【51CTO.com原創(chuàng)稿件】當(dāng)技術(shù)團(tuán)隊達(dá)到一定規(guī)模的時候，如果沒有一個好的管理思路，管理者很容易手忙腳亂，一個好的技術(shù)團(tuán)隊不僅表現(xiàn)在團(tuán)隊凝聚力上，同時還表現(xiàn)在團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力和團(tuán)隊成長力上。如何提高團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力和成長力是一門很深的學(xué)問，國美在線CTO于斌平老師認(rèn)為技術(shù)團(tuán)隊也可以做績效管理，并且可以很好的提高團(tuán)隊效率從而達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

國美在線CTO于斌平：技術(shù)團(tuán)隊如何做績效管理

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于斌平，國美在線CTO，2010年隨創(chuàng)始團(tuán)隊籌建國美在線至今。 經(jīng)歷了從“零”到現(xiàn)在日百萬訂單，從只有家電到現(xiàn)在全品類、金融、大數(shù)據(jù)服務(wù)、云服務(wù)的綜合平臺，從5人到現(xiàn)在的近千人的技術(shù)團(tuán)隊過程。 10年以上500人以上團(tuán)隊的管理經(jīng)驗。 幾乎經(jīng)歷過所有的IT角色。

CTO首先要明確自己的任務(wù)目標(biāo)，才能考核別人。 CTO的核心目標(biāo)同所有的高管一樣：實現(xiàn)公司的目標(biāo)。但是怎樣來理解呢？于斌平老師分析道，首先要與公司目標(biāo)一致，實現(xiàn)公司目標(biāo)是首要任務(wù)，其次才是與之配套的技術(shù)目標(biāo)和工作計劃；其次要充分理解業(yè)務(wù)，比做業(yè)務(wù)的更熟悉業(yè)務(wù)，基本上所有的技術(shù)都是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，只有充分熟悉業(yè)務(wù)才能更好的發(fā)揮技術(shù)價值；***要***業(yè)務(wù)發(fā)展 ，支撐業(yè)務(wù)正常開展是基本目標(biāo)， 業(yè)務(wù)正常開展的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，通過技術(shù)手段***業(yè)務(wù)發(fā)展。 

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對于技術(shù)團(tuán)隊是否需要績效管理，很多人持有不同觀點，反方認(rèn)為技術(shù)的工作不好衡量，績效考核評價可能會帶來負(fù)面影響，而正方認(rèn)為擁有一個好的績效考核體系能夠幫助管理者提高管理水平，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化?？冃Ч芾韺τ谄髽I(yè)的作用不言而喻，對企業(yè)來講能夠提高企業(yè)效率，降低運(yùn)營成本提升客戶體驗，推動公司發(fā)展技術(shù)業(yè)務(wù)，直接帶來收入；對于團(tuán)隊來說也是有著顯而易見的作用的，比如可以提高團(tuán)隊效率、協(xié)作性和成長性，幫助團(tuán)隊更快實現(xiàn)目標(biāo)；對于個人來講也是一種激勵和提升個人價值的一種途徑。

績效考核常常不好做。經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)覺得員工做的不好，但是員工自己覺得沒有問題，這里的根本問題在于領(lǐng)導(dǎo)和員工兩者，對績效目標(biāo)的理解不一致，領(lǐng)導(dǎo)也不清楚績效目標(biāo)是什么所導(dǎo)致的?？冃Ч芾砟軌驇椭鷪F(tuán)隊更快實現(xiàn)目標(biāo)，如果團(tuán)隊沒有目標(biāo)，即使每個員工的績效都達(dá)標(biāo)，但是團(tuán)隊的績效仍然不會有提升。對于技術(shù)的績效考核來說是非常不好衡量的，技術(shù)并非銷售，工作結(jié)果不好評估，同時崗位的不同要求也不一樣，而這就需要考量領(lǐng)導(dǎo)心里是否對每個崗位的工作理解了?？冃Ч芾淼倪^程遠(yuǎn)高于結(jié)果，績效是結(jié)果的衡量而不是以達(dá)成目的為主，發(fā)現(xiàn)問題時要及時糾錯，對于績效輔導(dǎo)也是必不可少的，作為領(lǐng)導(dǎo)要秉著為了讓員工更好的達(dá)成績效，而幫助員工對績效有更好的理解。

技術(shù)團(tuán)隊的績效考核用OKR更適合。OKR(Objectives and Key Results)全稱為“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”，是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。OKR是幫助公司全體員工保持一致的努力方向、更有效地完成任務(wù)并進(jìn)行考核的方法。與KPI有相似之處。 但也有KPI和OKR對比顯示：OKR或KPI都不是對所有的崗位適合。對更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性標(biāo)準(zhǔn)來保證指標(biāo)完成，KPI會比OKR更適合。 

九枝蘭合伙人傅強(qiáng)：避開研發(fā)管理中的那些坑

很多人做到領(lǐng)導(dǎo)的位置上都是踩著坑過來的，傅強(qiáng)老師笑說：“管理者有多貴，主要取決于他踩坑的代價，是100w美金還是100w日元”。傅強(qiáng)老師著重講述了以下四個研發(fā)管理中易踩的坑，希望大家在研發(fā)管理中能夠盡量避免這些問題。

傅強(qiáng)，2006年-2015年：在當(dāng)當(dāng)從工程師、架構(gòu)師、高級總監(jiān)到技術(shù)副總裁，成為當(dāng)當(dāng)歷史上最年輕的VP，見證了中國電商時代的風(fēng)起云涌。2015年：九枝蘭合伙人，為企業(yè)提供一站式網(wǎng)絡(luò)營銷軟件服務(wù)

坑1：算法工程師們的好奇心。算法工程師們心里都住了個愛美的小公舉，都有一顆嘗鮮的心，新的算法總是有趣的，同行推薦的算法總是好的，不僅如此他們也會嫉妒，看到同行用了個很不錯的算法看上去非?？?，自己就會變得躁動不安很焦急。他們就像愛美的女孩子，對于網(wǎng)紅推薦的就覺得是好的，也不管是否適合自己，當(dāng)然算法工程師們不會聽網(wǎng)紅們推薦算法，他們會認(rèn)同同行的推薦。經(jīng)常會不做好評估或者對比，就盲目的跟隨同行的推薦，從而有了血淚的教訓(xùn)。但這種好奇心是可以理解的，工程師們也是想通過新算法提升能力，而且越復(fù)雜的算法看上去就越容易被認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可了工資就有可能得到上漲。對于管理者來說，這種現(xiàn)象的發(fā)生是不能忽視的，一定要盡早斷路。將“算法嘗試”從“開發(fā)自測”的研發(fā)灰色地帶剝離出來；寬泛的定義為：影響業(yè)務(wù)效果的代碼變更 ；將“算法嘗試”引入正式的研發(fā)管理流程 ；為“算法嘗試”定制化流程，用流程約束效果。

坑2：新的算法要用到***才罷休。傅強(qiáng)老師在此以“我有一把錘子”為例分析道，“我有一把錘子，看哪兒都是釘子；我得到一把錘子，想找個釘子敲敲“。算法工程師看到同行的炫酷算法拿來用用，覺得上手之后恨不得把所有的都重構(gòu)一遍，更有甚者覺得一個新的算法不好用，再用另一個新的算法。“我有一把錘子”，這是非常典型的工程師慣性思維：工程師們往往從最熟悉的角度看新問題，也往往能在***時間看到似乎能解決問題的辦法，操之過急就動手了。作為管理崗還是要抓的細(xì)，越早發(fā)現(xiàn)問題越好，在聽方案匯報時發(fā)現(xiàn)問題。

坑3：重構(gòu)的美好理想與殘酷現(xiàn)實的差距。大家把重構(gòu)想象的非常美好，通過一次重構(gòu)不僅可以使業(yè)務(wù)人員自主配置，解放開發(fā)工程師，還可以同時優(yōu)化代碼的風(fēng)格和可讀性、架構(gòu)的可擴(kuò)展性，維護(hù)成本低等優(yōu)點?？墒谴蠹也]有看到本質(zhì)是多么的遺憾，按標(biāo)準(zhǔn)實際達(dá)成的幾率是很低的，一部分是技術(shù)重構(gòu)的風(fēng)險控制，導(dǎo)致項目未完成，另一部分是在重構(gòu)過程中，出現(xiàn)了預(yù)期過高的現(xiàn)象。在立項之前時，對實際達(dá)成路徑?jīng)]有仔細(xì)斟酌，沒有細(xì)盤點資源，沒有仔細(xì)預(yù)估風(fēng)險點與預(yù)案，關(guān)鍵技術(shù)預(yù)研沒有做扎實。管理者可以任命一個產(chǎn)品/開發(fā)/架構(gòu)師的角色來把握大局，還要認(rèn)清現(xiàn)實腳踏實地的重構(gòu)。

坑4：只擁有漂亮的嘴巴一點也不美。所謂的“漂亮的嘴巴們“大都是陽光的、充滿正能量的極度樂觀主義者。多數(shù)人對工程師的印象是：嚴(yán)謹(jǐn)內(nèi)斂、扎實上進(jìn)，或者是悶騷、需要鼓勵師的程序猿，這時如果出現(xiàn)了一個不僅追求技術(shù)的卓越，還能對業(yè)務(wù)的把握得當(dāng)，同時擁有搞定產(chǎn)品經(jīng)理和測試等技能的時候，就會變成技術(shù)團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)候選人。“漂亮的嘴巴們”對事物的描述能力往往也強(qiáng)于普通青年，客觀事物的預(yù)期效果被描述得更加鮮活動人，這種預(yù)期效果也大幅度的提高了他人的預(yù)期，預(yù)期一旦過高就會使團(tuán)隊變得飄飄然，但是錯不在“漂亮“，而在于管理者對”漂亮“的辨別能力。管理者要對每位員工的貢獻(xiàn)有清楚的了解，”漂亮的嘴巴“不能光說的漂亮，一定要做到“做得比說得好”才是真正值得培養(yǎng)的后備軍。

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