導(dǎo)語(yǔ)：CTO訓(xùn)練營(yíng)第一季已經(jīng)圓滿收官，作為一個(gè)學(xué)習(xí)分享和社交的平臺(tái)，CTO訓(xùn)練營(yíng)提供的不光是知識(shí)分享，還有一個(gè)屬于技術(shù)管理者的人脈圈子。結(jié)課之后，第一季學(xué)員提交了畢業(yè)設(shè)計(jì)，來(lái)對(duì)四個(gè)月以來(lái)的學(xué)習(xí)進(jìn)行總結(jié)與回顧，部分論文由CTO導(dǎo)師進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和打分。

實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)和績(jī)效考核 筍大偉　軟安科技副總經(jīng)理

我們公司背靠某高校實(shí)驗(yàn)室，主要的“員工”是在讀研究生。我自己本人從該實(shí)驗(yàn)室畢業(yè)，然后加入一家外企，在里面做了幾年了技術(shù)經(jīng)理，再后來(lái)又回來(lái)作為全職員工加入現(xiàn)在的公司。在 最近的一年多時(shí)間，跟很多學(xué)生一起打交道做項(xiàng)目，遇到了一些實(shí)驗(yàn)室特有的困難與問(wèn)題，在不停的踩坑與填坑中徘徊，從中也總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)。

每個(gè)科班出身混IT圈的人，幾乎都是從這樣的“搖籃”里孵化出來(lái)的，所以類似這樣的實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)在IT圈想必也是一股不可忽視的力量。因此，我把有關(guān)實(shí)驗(yàn)室的組織架構(gòu)和績(jī)效考核作為本次CTO訓(xùn)練營(yíng)的畢業(yè)設(shè)計(jì)題目，把我自己觀察到的問(wèn)題和一些解決思路拿出來(lái)跟大家探討，如有不足之處請(qǐng)大家討論指正。

先簡(jiǎn)單介紹一下實(shí)驗(yàn)室的現(xiàn)狀：

當(dāng)前研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織形式為簡(jiǎn)單的三層結(jié)構(gòu)：

 

• 技術(shù)負(fù)責(zé)人為實(shí)驗(yàn)室技術(shù)帶頭人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體把控，協(xié)調(diào)資源等。
• Team Lead層由實(shí)驗(yàn)室老師、高年級(jí)博士、外聘技術(shù)人員組成。每個(gè)人負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目或若干類似項(xiàng)目的研發(fā)與推進(jìn)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)在3人~15人不等。
• 學(xué)生包括在讀博士、在讀碩士、高年級(jí)本科生等，總數(shù)維持在100人左右。

當(dāng)前的學(xué)生績(jī)效考核方式：

• 每個(gè)季度末對(duì)所有學(xué)生打分。分?jǐn)?shù)由各Team Lead提交給技術(shù)負(fù)責(zé)人，由技術(shù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一發(fā)布。
• 分?jǐn)?shù)分為A/B/C三檔。分別表示優(yōu)秀/良好/不合格。每個(gè)檔次的人數(shù)沒(méi)有固定比例，一般A檔在5%-15%之間。沒(méi)有明確的打分標(biāo)準(zhǔn)，一般根據(jù)項(xiàng)目的重要性、個(gè)人貢獻(xiàn)、工作量強(qiáng)度等方面綜合評(píng)定。
• 得到A檔的學(xué)生，在下個(gè)季度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，一般為工資的30%。得到B的學(xué)生沒(méi)有績(jī)效獎(jiǎng)金。得到C的學(xué)生會(huì)被單獨(dú)約談，并在工作內(nèi)容方面進(jìn)行調(diào)整。

在對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)和績(jī)效考核方式進(jìn)行剖析之前，有必要先對(duì)“實(shí)驗(yàn)室”這樣一種組織的自身特點(diǎn)進(jìn)行一下介紹：

優(yōu)勢(shì)：

• 每年固定有大量的、有潛力的新鮮血液加入團(tuán)隊(duì)，在招人和新陳代謝方面沒(méi)有問(wèn)題。
• 碩士培養(yǎng)期3年，博士至少5年，所以學(xué)生不會(huì)輕易“跳槽”。想想現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)市場(chǎng)，能有多少人在一家公司呆滿3年？
• Team Lead層基本保持穩(wěn)定。由于這一層由實(shí)驗(yàn)室老師、高年級(jí)博士、外聘技術(shù)人員組成，所以穩(wěn)定性也比較好。

劣勢(shì)：

• 學(xué)生加入團(tuán)隊(duì)的時(shí)候都是“白紙”，需要投入大量的資源進(jìn)行培養(yǎng)。
• 既然是培養(yǎng)，就可能有兩個(gè)結(jié)果，培養(yǎng)成功/培養(yǎng)不成功?；蛘哒f(shuō)的更準(zhǔn)確一些，培養(yǎng)出來(lái)有3種結(jié)果：優(yōu)秀的A級(jí)人才，合格的IT民工，不太合格的IT民工。在這其中，A級(jí)人才占比不高。
• 優(yōu)秀人才的激勵(lì)機(jī)制不足，上升通道狹窄。由于大家都是“同學(xué)”，所以無(wú)法在工資待遇上面有很大差異，導(dǎo)致獎(jiǎng)金激勵(lì)政策方面無(wú)從下手。
• 對(duì)“不太合格的IT民工”沒(méi)有淘汰機(jī)制?？倳?huì)有極少數(shù)的學(xué)生在能力和做事態(tài)度上存在問(wèn)題，但因?yàn)橛?ldquo;學(xué)生”的身份，無(wú)法真正做到淘汰制。

綜合以上的背景情況和對(duì)“實(shí)驗(yàn)室”的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析，我們接下來(lái)探討一下團(tuán)隊(duì)中的幾個(gè)問(wèn)題，以及我對(duì)解決這些問(wèn)題的一些思路。

• 組織架構(gòu)和人員管理方面，唯一的技術(shù)負(fù)責(zé)人壓力太大，中層的Team Lead權(quán)利和擔(dān)當(dāng)不足。

  上面提到過(guò)，位于中層的Team Lead由實(shí)驗(yàn)室老師、高年級(jí)博士、外聘技術(shù)人員組成，這本身從客觀上造成權(quán)責(zé)劃分困難。不同背景的Team Lead對(duì)學(xué)生的工作指派、培養(yǎng)方式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都有不同的想法。所以唯一的技術(shù)負(fù)責(zé)人強(qiáng)有力的承擔(dān)了大多數(shù)的技術(shù)架構(gòu)、人員管理等工作，Team Lead只是相對(duì)較弱的一層執(zhí)行層。這在團(tuán)隊(duì)小的時(shí)候是粗暴而有效的，但現(xiàn)在發(fā)展到100人的時(shí)候，明顯感覺(jué)事情過(guò)多過(guò)雜，容易顧此失彼，“人治”在這個(gè)時(shí)候幾乎已經(jīng)挖潛到了極致，在項(xiàng)目和人員管理方面僅能做到合格，無(wú)法更好的提升效率。

  我的改進(jìn)思路有幾點(diǎn)：一是在“管事”方面，把TeamLead提升為Manager，明確其權(quán)責(zé)，并給予其對(duì)應(yīng)的待遇，技術(shù)負(fù)責(zé)人則稍微退后，把一線的技術(shù)工作多交給各Manager，花一些精力培養(yǎng)Team Lead，使其成為合格的Manager。學(xué)生的特點(diǎn)是需要明確指派其工作任務(wù)，否則缺乏方向性，因此更需要加強(qiáng)一線Manager的“管事”能力。二是在“管人”方面，在培養(yǎng)Manager的同時(shí)，不要放松直接管理學(xué)生的思想動(dòng)態(tài)。學(xué)生畢竟和公司員工訴求不同，有其自身的特點(diǎn)，所以需要加強(qiáng)與學(xué)生的直接溝通，對(duì)其進(jìn)行合適的引導(dǎo)。如果有條件，最好有一個(gè)專人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。三是建立對(duì)Team Lead層的優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，長(zhǎng)期不合格的Team Lead需要被降級(jí)，有潛力的學(xué)生也有機(jī)會(huì)成為Manager。

• 績(jī)效考核方面的問(wèn)題比較零散：
• 學(xué)生們普遍無(wú)法明確得知導(dǎo)師對(duì)他們的期望。

  這與實(shí)驗(yàn)室的管理制度和風(fēng)格有關(guān)，我的解決思路是要定期與學(xué)生進(jìn)行1：1的考評(píng)會(huì)議，具體思路見(jiàn)文章最后的附件。在每個(gè)考評(píng)周期開(kāi)始時(shí)，明確提出具體期望。在考評(píng)周期結(jié)束時(shí)，回顧其表現(xiàn)。

• 每個(gè)季度的評(píng)分沒(méi)有明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，得到A/B/C之后，只能大致猜測(cè)原因，也無(wú)法得到具體的提升路徑，造成這種績(jī)效考核方式在執(zhí)行的過(guò)程中無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。

  這個(gè)也與考評(píng)機(jī)制有關(guān)，具體思路見(jiàn)文章最后的附件。在每個(gè)考評(píng)周期開(kāi)始時(shí)，明確提出具體期望。在考評(píng)周期結(jié)束時(shí)，讓其回顧自身表現(xiàn)，然后與管理者共同評(píng)分，這樣既減少了“突兀”的發(fā)生，又強(qiáng)調(diào)了考評(píng)重“過(guò)程”輕“結(jié)果”的目的。

• 優(yōu)秀人才的激勵(lì)機(jī)制不足，上升通道狹窄。

  由于大家都是“同學(xué)”，所以工資基本是透明的，因此無(wú)法在工資待遇上面有很大差異，你無(wú)法接受同寢室的同學(xué)拿的工資比你的兩倍還多，如果真的這樣，大家肯定不爽撂挑子不干了。解決方法我覺(jué)得有幾點(diǎn)：一是跟A級(jí)學(xué)生坦誠(chéng)溝通，使其理解實(shí)驗(yàn)室的難處，二是在工作內(nèi)容和機(jī)會(huì)等方面對(duì)其傾斜，使其在提升能力方面得到更多，三是建立Team Lead培養(yǎng)計(jì)劃，對(duì)有意愿的A級(jí)學(xué)生，提供管理方面的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并優(yōu)先安排在Team Lead崗位。

• A級(jí)人才占比不高，項(xiàng)目又多，造成A級(jí)人才分散在不同項(xiàng)目中挑大梁，無(wú)法產(chǎn)生A級(jí)人才聚集之后的協(xié)同效應(yīng)，在客觀上不利于創(chuàng)新的產(chǎn)生。

  這點(diǎn)我覺(jué)得可以通過(guò)定期舉行技術(shù)交流分享會(huì)的方式解決。一方面從高層重視這個(gè)問(wèn)題，給出一定的資源支持，另一方面找到一個(gè)負(fù)責(zé)人組織活動(dòng)，最后是把活動(dòng)定期化，任務(wù)化，如果只靠熱情是堅(jiān)持不下去的。

• “不太合格的IT民工”問(wèn)題。

  總會(huì)有極少數(shù)的學(xué)生在能力和做事態(tài)度上存在問(wèn)題。這方面我覺(jué)得可以換一種方式跟他們溝通。創(chuàng)新工場(chǎng)李心霞老師的觀點(diǎn)我很贊同：?jiǎn)T工加入一家公司，其實(shí)是一 種投資，公司需要為員工負(fù)責(zé)，讓其付出的時(shí)間、精力和機(jī)會(huì)成本能得到投資回報(bào)。在這方面，學(xué)校跟公司是一樣的。學(xué)生們?cè)趯?shí)驗(yàn)室讀研究生，實(shí)驗(yàn)室有義務(wù)對(duì)學(xué) 生投入的時(shí)間、精力和機(jī)會(huì)成本負(fù)責(zé)，讓其得到應(yīng)有的回報(bào)。那么對(duì)于學(xué)生來(lái)說(shuō)，最大的回報(bào)就是對(duì)其做事方法、做事能力的全面提升，對(duì)未來(lái)的事業(yè)發(fā)展打下基 礎(chǔ)。如果從這個(gè)角度出發(fā)，為學(xué)生著想，這個(gè)事情可能解決起來(lái)就更順利一些。當(dāng)然，如果效果還是不好，只能說(shuō)明實(shí)驗(yàn)室和學(xué)生不在一個(gè)波段上，不如特事特辦， 順其自然吧。

• 學(xué)生更新迭代太快。

  上面提到學(xué)生可以保證3年不走，這是優(yōu)勢(shì)。但另一方面，學(xué)生又是3年必走，這又是一個(gè)劣勢(shì)。因?yàn)檫@樣一個(gè)特點(diǎn)，容易造成項(xiàng)目人員青黃不接的情況。我的解決思路是建立項(xiàng)目?jī)?nèi)部的梯度備份規(guī)則：每個(gè)項(xiàng)目的人員安排按照梯度分配，保證每個(gè)年級(jí)至少有一個(gè)人。同時(shí)在技術(shù)架構(gòu)和關(guān)鍵模塊方面，至少有不同年級(jí)的2個(gè)人對(duì)同一塊技術(shù)非常熟悉。

 

附件：學(xué)生考評(píng)計(jì)劃

 

學(xué)生考評(píng)計(jì)劃

 

考評(píng)流程：

1.      學(xué)生填寫(xiě)：

a)        學(xué)生根據(jù)自己在上一個(gè)考評(píng)周期各方面的表現(xiàn)情況，給自己進(jìn)行評(píng)分，填入評(píng)分表格中綠色的部分。

b)        學(xué)生填寫(xiě)個(gè)人對(duì)上一個(gè)考評(píng)周期的總結(jié)和個(gè)人的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃。

2.      管理者填寫(xiě)：

a)        學(xué)生的直屬管理者填寫(xiě)評(píng)分表格中的藍(lán)色部分。

b)        學(xué)生的直屬管理者填寫(xiě)對(duì)其上一個(gè)考評(píng)周期的總結(jié)和下一個(gè)考評(píng)周期的期望。

3.      召開(kāi)考評(píng)會(huì)議

a)        參會(huì)者僅包括學(xué)生本人、直屬管理者、導(dǎo)師等

b)        會(huì)議中大家一起過(guò)一遍各項(xiàng)評(píng)分和總結(jié)，明確下一個(gè)考評(píng)周期的期望與改進(jìn)方向等

c)        最后給出綜合評(píng)分

d)        會(huì)議時(shí)長(zhǎng)控制在30分鐘為宜

 

姓名：

管理者：

導(dǎo)師：

評(píng)分

（重要）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

1. 針對(duì)不同年級(jí)的學(xué)生，有不同的期望標(biāo)準(zhǔn)，參考如下：

2. 將學(xué)生的實(shí)際表現(xiàn)與期望比對(duì)，按如下方法打分：

5 – 遠(yuǎn)超期望

4 – 超出期望

3 – 達(dá)到期望

2 – 需要改進(jìn)

1 – 亟需改進(jìn)

例如1，碩0學(xué)生張XX，進(jìn)入實(shí)驗(yàn)室3個(gè)月，已經(jīng)開(kāi)始在他人帶領(lǐng)下做項(xiàng)目，表現(xiàn)良好，則他的“解決問(wèn)題/完成任務(wù)的能力”可以打3分，即“達(dá)到期望”。

例如2，碩1學(xué)生李XX，進(jìn)入實(shí)驗(yàn)室1年多，做了一些項(xiàng)目，但仍然需要他人幫助或帶領(lǐng)才能完成具體的事情，則他的“解決問(wèn)題/完成任務(wù)的能力”可能打2分，即“需要改進(jìn)”。

例如3，碩1學(xué)生王XX，進(jìn)入實(shí)驗(yàn)室1年多，不僅可以很好的獨(dú)立完成自己的任務(wù)，而且做事效率高很多，質(zhì)量也好，則他的“解決問(wèn)題/完成任務(wù)的能力”可能打4分，即“超出期望”。

個(gè)人對(duì)上一個(gè)考評(píng)周期的總結(jié)

（包括對(duì)工作、學(xué)習(xí)、生活等方面的總結(jié)）

個(gè)人的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃

（包括對(duì)工作、學(xué)習(xí)、生活等方面的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃）

管理者對(duì)其上一個(gè)考評(píng)周期的總結(jié)，對(duì)下一個(gè)考評(píng)周期的期望

（包括對(duì)工作、學(xué)習(xí)等方面的總結(jié)，以及對(duì)下一個(gè)考評(píng)周期的期望）