CTO訓(xùn)練營(yíng)第一季畢設(shè):實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)和績(jī)效考核
導(dǎo)語(yǔ):CTO訓(xùn)練營(yíng)第一季已經(jīng)圓滿收官,作為一個(gè)學(xué)習(xí)分享和社交的平臺(tái),CTO訓(xùn)練營(yíng)提供的不光是知識(shí)分享,還有一個(gè)屬于技術(shù)管理者的人脈圈子。結(jié)課之后,第一季學(xué)員提交了畢業(yè)設(shè)計(jì),來(lái)對(duì)四個(gè)月以來(lái)的學(xué)習(xí)進(jìn)行總結(jié)與回顧,部分論文由CTO導(dǎo)師進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和打分。
實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)和績(jī)效考核 筍大偉 軟安科技副總經(jīng)理
我們公司背靠某高校實(shí)驗(yàn)室,主要的“員工”是在讀研究生。我自己本人從該實(shí)驗(yàn)室畢業(yè),然后加入一家外企,在里面做了幾年了技術(shù)經(jīng)理,再后來(lái)又回來(lái)作為全職員工加入現(xiàn)在的公司。在 最近的一年多時(shí)間,跟很多學(xué)生一起打交道做項(xiàng)目,遇到了一些實(shí)驗(yàn)室特有的困難與問(wèn)題,在不停的踩坑與填坑中徘徊,從中也總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)。
每個(gè)科班出身混IT圈的人,幾乎都是從這樣的“搖籃”里孵化出來(lái)的,所以類似這樣的實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)在IT圈想必也是一股不可忽視的力量。因此,我把有關(guān)實(shí)驗(yàn)室的組織架構(gòu)和績(jī)效考核作為本次CTO訓(xùn)練營(yíng)的畢業(yè)設(shè)計(jì)題目,把我自己觀察到的問(wèn)題和一些解決思路拿出來(lái)跟大家探討,如有不足之處請(qǐng)大家討論指正。
先簡(jiǎn)單介紹一下實(shí)驗(yàn)室的現(xiàn)狀:
當(dāng)前研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織形式為簡(jiǎn)單的三層結(jié)構(gòu):
- 技術(shù)負(fù)責(zé)人為實(shí)驗(yàn)室技術(shù)帶頭人,負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體把控,協(xié)調(diào)資源等。
- Team Lead層由實(shí)驗(yàn)室老師、高年級(jí)博士、外聘技術(shù)人員組成。每個(gè)人負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì),每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目或若干類似項(xiàng)目的研發(fā)與推進(jìn)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)在3人~15人不等。
- 學(xué)生包括在讀博士、在讀碩士、高年級(jí)本科生等,總數(shù)維持在100人左右。
當(dāng)前的學(xué)生績(jī)效考核方式:
- 每個(gè)季度末對(duì)所有學(xué)生打分。分?jǐn)?shù)由各Team Lead提交給技術(shù)負(fù)責(zé)人,由技術(shù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一發(fā)布。
- 分?jǐn)?shù)分為A/B/C三檔。分別表示優(yōu)秀/良好/不合格。每個(gè)檔次的人數(shù)沒(méi)有固定比例,一般A檔在5%-15%之間。沒(méi)有明確的打分標(biāo)準(zhǔn),一般根據(jù)項(xiàng)目的重要性、個(gè)人貢獻(xiàn)、工作量強(qiáng)度等方面綜合評(píng)定。
- 得到A檔的學(xué)生,在下個(gè)季度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金,一般為工資的30%。得到B的學(xué)生沒(méi)有績(jī)效獎(jiǎng)金。得到C的學(xué)生會(huì)被單獨(dú)約談,并在工作內(nèi)容方面進(jìn)行調(diào)整。
在對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)和績(jī)效考核方式進(jìn)行剖析之前,有必要先對(duì)“實(shí)驗(yàn)室”這樣一種組織的自身特點(diǎn)進(jìn)行一下介紹:
優(yōu)勢(shì):
- 每年固定有大量的、有潛力的新鮮血液加入團(tuán)隊(duì),在招人和新陳代謝方面沒(méi)有問(wèn)題。
- 碩士培養(yǎng)期3年,博士至少5年,所以學(xué)生不會(huì)輕易“跳槽”。想想現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)市場(chǎng),能有多少人在一家公司呆滿3年?
- Team Lead層基本保持穩(wěn)定。由于這一層由實(shí)驗(yàn)室老師、高年級(jí)博士、外聘技術(shù)人員組成,所以穩(wěn)定性也比較好。
劣勢(shì):
- 學(xué)生加入團(tuán)隊(duì)的時(shí)候都是“白紙”,需要投入大量的資源進(jìn)行培養(yǎng)。
- 既然是培養(yǎng),就可能有兩個(gè)結(jié)果,培養(yǎng)成功/培養(yǎng)不成功。或者說(shuō)的更準(zhǔn)確一些,培養(yǎng)出來(lái)有3種結(jié)果:優(yōu)秀的A級(jí)人才,合格的IT民工,不太合格的IT民工。在這其中,A級(jí)人才占比不高。
- 優(yōu)秀人才的激勵(lì)機(jī)制不足,上升通道狹窄。由于大家都是“同學(xué)”,所以無(wú)法在工資待遇上面有很大差異,導(dǎo)致獎(jiǎng)金激勵(lì)政策方面無(wú)從下手。
- 對(duì)“不太合格的IT民工”沒(méi)有淘汰機(jī)制。總會(huì)有極少數(shù)的學(xué)生在能力和做事態(tài)度上存在問(wèn)題,但因?yàn)橛?ldquo;學(xué)生”的身份,無(wú)法真正做到淘汰制。
綜合以上的背景情況和對(duì)“實(shí)驗(yàn)室”的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析,我們接下來(lái)探討一下團(tuán)隊(duì)中的幾個(gè)問(wèn)題,以及我對(duì)解決這些問(wèn)題的一些思路。
- 組織架構(gòu)和人員管理方面,唯一的技術(shù)負(fù)責(zé)人壓力太大,中層的Team Lead權(quán)利和擔(dān)當(dāng)不足。
上面提到過(guò),位于中層的Team Lead由實(shí)驗(yàn)室老師、高年級(jí)博士、外聘技術(shù)人員組成,這本身從客觀上造成權(quán)責(zé)劃分困難。不同背景的Team Lead對(duì)學(xué)生的工作指派、培養(yǎng)方式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都有不同的想法。所以唯一的技術(shù)負(fù)責(zé)人強(qiáng)有力的承擔(dān)了大多數(shù)的技術(shù)架構(gòu)、人員管理等工作,Team Lead只是相對(duì)較弱的一層執(zhí)行層。這在團(tuán)隊(duì)小的時(shí)候是粗暴而有效的,但現(xiàn)在發(fā)展到100人的時(shí)候,明顯感覺(jué)事情過(guò)多過(guò)雜,容易顧此失彼,“人治”在這個(gè)時(shí)候幾乎已經(jīng)挖潛到了極致,在項(xiàng)目和人員管理方面僅能做到合格,無(wú)法更好的提升效率。
我的改進(jìn)思路有幾點(diǎn):一是在“管事”方面,把TeamLead提升為Manager,明確其權(quán)責(zé),并給予其對(duì)應(yīng)的待遇,技術(shù)負(fù)責(zé)人則稍微退后,把一線的技術(shù)工作多交給各Manager,花一些精力培養(yǎng)Team Lead,使其成為合格的Manager。學(xué)生的特點(diǎn)是需要明確指派其工作任務(wù),否則缺乏方向性,因此更需要加強(qiáng)一線Manager的“管事”能力。二是在“管人”方面,在培養(yǎng)Manager的同時(shí),不要放松直接管理學(xué)生的思想動(dòng)態(tài)。學(xué)生畢竟和公司員工訴求不同,有其自身的特點(diǎn),所以需要加強(qiáng)與學(xué)生的直接溝通,對(duì)其進(jìn)行合適的引導(dǎo)。如果有條件,最好有一個(gè)專人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。三是建立對(duì)Team Lead層的優(yōu)勝劣汰的機(jī)制,長(zhǎng)期不合格的Team Lead需要被降級(jí),有潛力的學(xué)生也有機(jī)會(huì)成為Manager。
- 績(jī)效考核方面的問(wèn)題比較零散:
- 學(xué)生們普遍無(wú)法明確得知導(dǎo)師對(duì)他們的期望。
這與實(shí)驗(yàn)室的管理制度和風(fēng)格有關(guān),我的解決思路是要定期與學(xué)生進(jìn)行1:1的考評(píng)會(huì)議,具體思路見(jiàn)文章最后的附件。在每個(gè)考評(píng)周期開(kāi)始時(shí),明確提出具體期望。在考評(píng)周期結(jié)束時(shí),回顧其表現(xiàn)。
- 每個(gè)季度的評(píng)分沒(méi)有明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),得到A/B/C之后,只能大致猜測(cè)原因,也無(wú)法得到具體的提升路徑,造成這種績(jī)效考核方式在執(zhí)行的過(guò)程中無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。
這個(gè)也與考評(píng)機(jī)制有關(guān),具體思路見(jiàn)文章最后的附件。在每個(gè)考評(píng)周期開(kāi)始時(shí),明確提出具體期望。在考評(píng)周期結(jié)束時(shí),讓其回顧自身表現(xiàn),然后與管理者共同評(píng)分,這樣既減少了“突兀”的發(fā)生,又強(qiáng)調(diào)了考評(píng)重“過(guò)程”輕“結(jié)果”的目的。
- 優(yōu)秀人才的激勵(lì)機(jī)制不足,上升通道狹窄。
由于大家都是“同學(xué)”,所以工資基本是透明的,因此無(wú)法在工資待遇上面有很大差異,你無(wú)法接受同寢室的同學(xué)拿的工資比你的兩倍還多,如果真的這樣,大家肯定不爽撂挑子不干了。解決方法我覺(jué)得有幾點(diǎn):一是跟A級(jí)學(xué)生坦誠(chéng)溝通,使其理解實(shí)驗(yàn)室的難處,二是在工作內(nèi)容和機(jī)會(huì)等方面對(duì)其傾斜,使其在提升能力方面得到更多,三是建立Team Lead培養(yǎng)計(jì)劃,對(duì)有意愿的A級(jí)學(xué)生,提供管理方面的培訓(xùn)機(jī)會(huì),并優(yōu)先安排在Team Lead崗位。
- A級(jí)人才占比不高,項(xiàng)目又多,造成A級(jí)人才分散在不同項(xiàng)目中挑大梁,無(wú)法產(chǎn)生A級(jí)人才聚集之后的協(xié)同效應(yīng),在客觀上不利于創(chuàng)新的產(chǎn)生。
這點(diǎn)我覺(jué)得可以通過(guò)定期舉行技術(shù)交流分享會(huì)的方式解決。一方面從高層重視這個(gè)問(wèn)題,給出一定的資源支持,另一方面找到一個(gè)負(fù)責(zé)人組織活動(dòng),最后是把活動(dòng)定期化,任務(wù)化,如果只靠熱情是堅(jiān)持不下去的。
- “不太合格的IT民工”問(wèn)題。
總會(huì)有極少數(shù)的學(xué)生在能力和做事態(tài)度上存在問(wèn)題。這方面我覺(jué)得可以換一種方式跟他們溝通。創(chuàng)新工場(chǎng)李心霞老師的觀點(diǎn)我很贊同:?jiǎn)T工加入一家公司,其實(shí)是一 種投資,公司需要為員工負(fù)責(zé),讓其付出的時(shí)間、精力和機(jī)會(huì)成本能得到投資回報(bào)。在這方面,學(xué)校跟公司是一樣的。學(xué)生們?cè)趯?shí)驗(yàn)室讀研究生,實(shí)驗(yàn)室有義務(wù)對(duì)學(xué) 生投入的時(shí)間、精力和機(jī)會(huì)成本負(fù)責(zé),讓其得到應(yīng)有的回報(bào)。那么對(duì)于學(xué)生來(lái)說(shuō),最大的回報(bào)就是對(duì)其做事方法、做事能力的全面提升,對(duì)未來(lái)的事業(yè)發(fā)展打下基 礎(chǔ)。如果從這個(gè)角度出發(fā),為學(xué)生著想,這個(gè)事情可能解決起來(lái)就更順利一些。當(dāng)然,如果效果還是不好,只能說(shuō)明實(shí)驗(yàn)室和學(xué)生不在一個(gè)波段上,不如特事特辦, 順其自然吧。
- 學(xué)生更新迭代太快。
上面提到學(xué)生可以保證3年不走,這是優(yōu)勢(shì)。但另一方面,學(xué)生又是3年必走,這又是一個(gè)劣勢(shì)。因?yàn)檫@樣一個(gè)特點(diǎn),容易造成項(xiàng)目人員青黃不接的情況。我的解決思路是建立項(xiàng)目?jī)?nèi)部的梯度備份規(guī)則:每個(gè)項(xiàng)目的人員安排按照梯度分配,保證每個(gè)年級(jí)至少有一個(gè)人。同時(shí)在技術(shù)架構(gòu)和關(guān)鍵模塊方面,至少有不同年級(jí)的2個(gè)人對(duì)同一塊技術(shù)非常熟悉。
附件:學(xué)生考評(píng)計(jì)劃
學(xué)生考評(píng)計(jì)劃
考評(píng)流程:
1. 學(xué)生填寫:
a) 學(xué)生根據(jù)自己在上一個(gè)考評(píng)周期各方面的表現(xiàn)情況,給自己進(jìn)行評(píng)分,填入評(píng)分表格中綠色的部分。
b) 學(xué)生填寫個(gè)人對(duì)上一個(gè)考評(píng)周期的總結(jié)和個(gè)人的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃。
2. 管理者填寫:
a) 學(xué)生的直屬管理者填寫評(píng)分表格中的藍(lán)色部分。
b) 學(xué)生的直屬管理者填寫對(duì)其上一個(gè)考評(píng)周期的總結(jié)和下一個(gè)考評(píng)周期的期望。
3. 召開(kāi)考評(píng)會(huì)議
a) 參會(huì)者僅包括學(xué)生本人、直屬管理者、導(dǎo)師等
b) 會(huì)議中大家一起過(guò)一遍各項(xiàng)評(píng)分和總結(jié),明確下一個(gè)考評(píng)周期的期望與改進(jìn)方向等
c) 最后給出綜合評(píng)分
d) 會(huì)議時(shí)長(zhǎng)控制在30分鐘為宜
姓名:
管理者:
導(dǎo)師:
評(píng)分
(重要)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):
1. 針對(duì)不同年級(jí)的學(xué)生,有不同的期望標(biāo)準(zhǔn),參考如下:
2. 將學(xué)生的實(shí)際表現(xiàn)與期望比對(duì),按如下方法打分:
5 – 遠(yuǎn)超期望
4 – 超出期望
3 – 達(dá)到期望
2 – 需要改進(jìn)
1 – 亟需改進(jìn)
例如1,碩0學(xué)生張XX,進(jìn)入實(shí)驗(yàn)室3個(gè)月,已經(jīng)開(kāi)始在他人帶領(lǐng)下做項(xiàng)目,表現(xiàn)良好,則他的“解決問(wèn)題/完成任務(wù)的能力”可以打3分,即“達(dá)到期望”。
例如2,碩1學(xué)生李XX,進(jìn)入實(shí)驗(yàn)室1年多,做了一些項(xiàng)目,但仍然需要他人幫助或帶領(lǐng)才能完成具體的事情,則他的“解決問(wèn)題/完成任務(wù)的能力”可能打2分,即“需要改進(jìn)”。
例如3,碩1學(xué)生王XX,進(jìn)入實(shí)驗(yàn)室1年多,不僅可以很好的獨(dú)立完成自己的任務(wù),而且做事效率高很多,質(zhì)量也好,則他的“解決問(wèn)題/完成任務(wù)的能力”可能打4分,即“超出期望”。
個(gè)人對(duì)上一個(gè)考評(píng)周期的總結(jié)
(包括對(duì)工作、學(xué)習(xí)、生活等方面的總結(jié))
個(gè)人的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃
(包括對(duì)工作、學(xué)習(xí)、生活等方面的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃)
管理者對(duì)其上一個(gè)考評(píng)周期的總結(jié),對(duì)下一個(gè)考評(píng)周期的期望
(包括對(duì)工作、學(xué)習(xí)等方面的總結(jié),以及對(duì)下一個(gè)考評(píng)周期的期望)