作者丨Dare Obasanjo

編譯丨諾亞

2007年，Y-Combinator的創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)寫(xiě)了一篇題為《微軟已死》的文章。這篇文章的主旨是，由于互聯(lián)網(wǎng)、Mac電腦和谷歌服務(wù)的結(jié)合，微軟已經(jīng)變得無(wú)關(guān)緊要。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)Y-Combinator并沒(méi)有邀請(qǐng)微軟參加它的演示日，去見(jiàn)他們的任何一家初創(chuàng)公司，但卻邀請(qǐng)了當(dāng)時(shí)更有相關(guān)性的雅虎，這在當(dāng)時(shí)是一家更相關(guān)的公司。

我在2002年至2019年間供職于微軟。在2007年左右，當(dāng)時(shí)普遍認(rèn)為，微軟作為一個(gè)創(chuàng)新型科技公司的生命力已幾近枯竭。彼時(shí)的首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）領(lǐng)導(dǎo)下的微軟，在為企業(yè)客戶服務(wù)及為其開(kāi)發(fā)軟件方面表現(xiàn)出色，但在嘗試進(jìn)入新的領(lǐng)域并打造有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品時(shí)卻屢次失敗。

微軟試圖開(kāi)發(fā)過(guò)移動(dòng)操作系統(tǒng)、消費(fèi)者電子郵件服務(wù)、社交網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、搜索引擎以及音樂(lè)服務(wù)，但無(wú)一成功。此外，微軟在硬件方面的嘗試也以失敗告終，例如平板電腦和Zune產(chǎn)品均未在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。

這一時(shí)期后來(lái)被描述為微軟的“失落十年”。作為經(jīng)歷過(guò)那個(gè)時(shí)期的員工，我記得當(dāng)時(shí)的股價(jià)總是徘徊在$27± $2左右，從未跌破$25，也不曾超過(guò)$29。直到2013年8月23日，史蒂夫·鮑爾默宣布卸任的那一天，股價(jià)才大約升至$34。

薩提亞·納德拉（Satya Nadella）于2014年2月4日接掌公司，并立即著手改變公司的文化和業(yè)務(wù)表現(xiàn)。市場(chǎng)、員工和客戶對(duì)他的變革舉措給予了積極反饋。如今，微軟的股價(jià)已高達(dá)$410，并自納德拉上任以來(lái)，其表現(xiàn)超越了納斯達(dá)克綜合指數(shù)3倍之多。他對(duì)微軟的成功轉(zhuǎn)型使許多人稱他為科技行業(yè)最成功的CEO。

因此價(jià)值萬(wàn)億美元的問(wèn)題來(lái)了：薩提亞是如何改變微軟的？以下是我對(duì)他在公司所做的關(guān)鍵變革的觀察，這些變革徹底改變了微軟的發(fā)展軌跡。

教訓(xùn)一：企業(yè)文化勝過(guò)戰(zhàn)略

納德拉成為CEO后的首要任務(wù)就是著手改變微軟的企業(yè)文化。他堅(jiān)信公司的使命，這一點(diǎn)在他成為CEO后給員工的第一封信中就有所體現(xiàn)，同時(shí)他也意識(shí)到公司文化正在阻礙微軟的發(fā)展。

在史蒂夫·鮑爾默領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期，微軟文化的標(biāo)志性特征是自滿和傲慢。盡管經(jīng)歷了一次又一次的失敗，許多公司員工仍然認(rèn)為我們擁有Windows和Office這兩款史上最成功的軟件產(chǎn)品，因此微軟依舊是業(yè)界翹楚。   

為挑戰(zhàn)這種心態(tài)，納德拉直接倡導(dǎo)全體員工接納“成長(zhǎng)型思維模式”。我們要成為一個(gè)由“學(xué)無(wú)止境者”而非“無(wú)所不知者”組成的公司。鼓勵(lì)員工保持好奇心、擁抱變化并勇于嘗試新事物。每個(gè)會(huì)議室都貼有對(duì)比圖，展示固定思維模式會(huì)議與成長(zhǎng)思維模式會(huì)議的區(qū)別，以此推動(dòng)企業(yè)文化變革。

通過(guò)這種方式，納德拉力圖打造一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、積極適應(yīng)環(huán)境變化的微軟，讓企業(yè)能夠持續(xù)進(jìn)步，而不是固步自封。

納德拉以身作則，鼓勵(lì)公司上下勇于嘗試新事物，從失敗中學(xué)習(xí)，拒絕自滿。他著手改變了許多我們經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的方式，因?yàn)楣井?dāng)時(shí)已經(jīng)陷入了固有模式的泥沼。這是一種從頂層開(kāi)始但影響到公司每個(gè)團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型文化變革。通過(guò)這種文化轉(zhuǎn)型，微軟逐漸擺脫了過(guò)去的束縛，員工們被賦予了更大的創(chuàng)新自由度和學(xué)習(xí)空間，整個(gè)組織展現(xiàn)出更為積極進(jìn)取的精神風(fēng)貌。

教訓(xùn)二：拋開(kāi)戰(zhàn)略，做對(duì)客戶最有利的事

微軟是一家極度依賴戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的公司。每一步企業(yè)行動(dòng)都被視為在棋局上布局，旨在建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一策略在過(guò)去多年中成效顯著。

Office和Windows之間形成了良性循環(huán)，企業(yè)購(gòu)買(mǎi)Windows是因?yàn)檫\(yùn)行Office需要它，并且因?yàn)镺ffice是Windows平臺(tái)上最好的生產(chǎn)力軟件，所以也會(huì)選擇購(gòu)買(mǎi)Office。隨著Active Directory和Exchange的成功引入，企業(yè)業(yè)務(wù)如藤蔓般擴(kuò)展，進(jìn)而帶動(dòng)了諸如Sharepoint等其他微軟產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)，盡管這款產(chǎn)品在公司內(nèi)外飽受批評(píng)，但它還是迅速成長(zhǎng)為一款年收入達(dá)數(shù)十億美元的產(chǎn)品。

然而，這種過(guò)于注重戰(zhàn)略的做法有時(shí)也對(duì)用戶不友好。例如，試圖將桌面版Windows轉(zhuǎn)變?yōu)轭愃苅OS風(fēng)格操作系統(tǒng)的Windows 8，其背后的理念是為了防止iPad顛覆Windows市場(chǎng)，因此打造一款既能觸摸操作又能運(yùn)行Windows桌面應(yīng)用的平板電腦似乎是最佳防御策略。但在這一過(guò)程中，實(shí)際能否打造出用戶體驗(yàn)良好的產(chǎn)品卻并未被納入考量范圍。

此外，盡管已經(jīng)明顯看出網(wǎng)頁(yè)端和移動(dòng)端才是未來(lái)趨勢(shì)，而Windows桌面系統(tǒng)逐漸式微，微軟仍不愿將其生產(chǎn)力應(yīng)用帶到Web或移動(dòng)平臺(tái)。

薩提亞·納德拉在成為CEO一個(gè)月內(nèi)就通過(guò)宣布推出適用于iPad的Office表明了轉(zhuǎn)變的決心，向公司內(nèi)部和客戶宣告過(guò)去的那種以戰(zhàn)略為中心、時(shí)而忽視用戶體驗(yàn)的日子結(jié)束了。實(shí)際上，Office團(tuán)隊(duì)早就開(kāi)始研發(fā)iPad版本，但認(rèn)為由于這與當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略不符，可能永遠(yuǎn)無(wú)法得到批準(zhǔn)發(fā)布。隨后，更多以客戶為中心的舉措接踵而來(lái)，比如幾個(gè)月后，納德拉宣布“微軟熱愛(ài)Linux”，明確表示Azure將把托管Linux虛擬機(jī)作為優(yōu)先事項(xiàng)，不再主要關(guān)注托管Windows虛擬機(jī)。   

微軟這家曾因倡導(dǎo)“戰(zhàn)略稅”概念（即為了產(chǎn)品整合而犧牲單個(gè)產(chǎn)品的獨(dú)立成功）的企業(yè)，在納德拉領(lǐng)導(dǎo)下放棄了這一理念。Office不再無(wú)視Web或iOS平臺(tái)，即使這意味著可能會(huì)削弱Windows的價(jià)值；Azure也不再忽視Linux，即便這意味著可能會(huì)影響Windows Server的價(jià)值。

教訓(xùn)三：適時(shí)止損的重要性

史蒂夫·鮑爾默執(zhí)掌微軟期間，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有著近乎狂熱的追逐，不論代價(jià)如何高昂，只要能緊跟目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者，他都愿意付出。微軟在與谷歌競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，多年內(nèi)因必應(yīng)（Bing）項(xiàng)目損失數(shù)十億美元；在被DoubleClick拒絕后，斥資超過(guò)60億美元收購(gòu)了aQuantive，而DoubleClick最終以30億美元的價(jià)格被谷歌收購(gòu)，隨后微軟對(duì)aQuantive的這筆投資幾乎全部減記為零；此外，微軟還以72億美元收購(gòu)諾基亞，試圖追趕iPhone。

當(dāng)薩提亞·納德拉接手公司時(shí)，很顯然Windows Phone和諾基亞Lumia設(shè)備在與iPhone和Android手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)中遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。納德拉對(duì)收購(gòu)諾基亞的全部成本進(jìn)行了減記，并在兩年內(nèi)裁員近2.6萬(wàn)人，其中2014年裁掉1.8萬(wàn)人，2015年又裁掉了7800人。

當(dāng)時(shí)已經(jīng)清晰可見(jiàn)的是，諾基亞智能手機(jī)業(yè)務(wù)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)成功的有效路徑。因此，納德拉無(wú)視沉沒(méi)成本，果斷剝離了這一業(yè)務(wù)。我在微軟任職期間，親眼目睹了無(wú)數(shù)個(gè)這樣的決策：那些持續(xù)投資價(jià)值有限的業(yè)務(wù)案例不斷被冷靜而堅(jiān)決地關(guān)閉了。

我個(gè)人曾非?？春梦④汢and產(chǎn)品，它是微軟對(duì)抗Fitbit的一款智能手環(huán)，但該產(chǎn)品于2016年停產(chǎn)。我記得在一次領(lǐng)導(dǎo)層問(wèn)答環(huán)節(jié)中詢問(wèn)過(guò)納德拉關(guān)于此事，他的回答是該業(yè)務(wù)模式并不理想，即使當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者Fitbit，其商業(yè)模式也并非卓越。事實(shí)證明納德拉是對(duì)的，因?yàn)镕itbit在面臨不確定未來(lái)的情況下被谷歌以21億美元的價(jià)格收購(gòu)。

教訓(xùn)四：每項(xiàng)投資都有機(jī)會(huì)成本

這個(gè)教訓(xùn)更多來(lái)自微軟的艾米·胡德而非薩提亞·納德拉。盡管在微軟之外，艾米并不廣為人知，但她卻是除納德拉之外公司內(nèi)最具影響力的人物。作為首席財(cái)務(wù)官，她在財(cái)務(wù)管理上嚴(yán)格把關(guān)。

我曾負(fù)責(zé)Bing Ads的工作，我們團(tuán)隊(duì)經(jīng)常提出的一個(gè)問(wèn)題是，為什么即使在美國(guó)市場(chǎng)搜索相關(guān)性可以與谷歌一較高下，但在拉丁美洲或歐洲等其他市場(chǎng)，我們的產(chǎn)品表現(xiàn)卻如此糟糕。答案原來(lái)就在于艾米·胡德的決策。

在一次領(lǐng)導(dǎo)層問(wèn)答環(huán)節(jié)中，艾米分享了她的經(jīng)營(yíng)理念，即始終從商業(yè)角度審視每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)提出的資金需求的機(jī)會(huì)成本。例如，當(dāng)Bing團(tuán)隊(duì)請(qǐng)求10億美元用于增加搜索爬取和訓(xùn)練AI模型以提升歐洲及拉丁美洲市場(chǎng)的搜索相關(guān)性時(shí)，她會(huì)詢問(wèn)這筆錢(qián)如果投入到Azure的數(shù)據(jù)中心建設(shè)中，能帶來(lái)多少收益?？紤]到提高消費(fèi)者搜索體驗(yàn)的相關(guān)性后，獲取廣告商和調(diào)整廣告算法所帶來(lái)的滯后效應(yīng)，將這筆資金投入Azure的回報(bào)率更高。

作為一名曾經(jīng)在Bing產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)工作的人，這樣的決策確實(shí)讓人感到沮喪，至今仍在該團(tuán)隊(duì)工作的朋友仍然對(duì)此有所抱怨。然而，從商業(yè)決策和作為微軟股東的角度來(lái)看，我對(duì)艾米的這一決定表示贊同。

值得注意的是，這種基于機(jī)會(huì)成本的決策方法應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎使用，因?yàn)樵谀承┣闆r下，那些短期回報(bào)不如其他機(jī)會(huì)的投資可能具有戰(zhàn)略意義。

教訓(xùn)五：在軟件公司中，工程師是最重要的資源，要傾聽(tīng)他們的聲音

在史蒂夫·鮑爾默執(zhí)掌微軟的時(shí)代，由于其CEO背景來(lái)自銷售而非產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，微軟逐漸忽視了作為一家軟件公司的根基。這意味著產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)認(rèn)為毋庸置疑的一些做法，在鮑爾默任期內(nèi)并未得到批準(zhǔn)執(zhí)行。當(dāng)我從事Windows Live和Bing Ads等云服務(wù)工作時(shí)，我曾驚訝于我們使用的是為B2B場(chǎng)景設(shè)計(jì)的微軟軟件（如SQL Server），而不是像行業(yè)內(nèi)的其他公司那樣采用開(kāi)源的、基于云的解決方案。

同時(shí)，微軟對(duì)開(kāi)源技術(shù)持?jǐn)硨?duì)態(tài)度，再加上上述使用面向B2B的微軟軟件構(gòu)建云服務(wù)的做法，就像是雙腿被綁住參加賽跑一樣，極大地限制了自身的發(fā)展速度和靈活性。

在薩提亞·納德拉接任后，這一狀況最初有所改善。微軟開(kāi)始允許在經(jīng)過(guò)審計(jì)的情況下使用開(kāi)源軟件。我在擔(dān)任Bing Ads集團(tuán)產(chǎn)品經(jīng)理期間，就經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程，獲得了使用WalkMe服務(wù)創(chuàng)建廣告商工具教程的批準(zhǔn)。然而，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)審計(jì)流程十分繁瑣和不合理。需要從我的團(tuán)隊(duì)預(yù)算中支付20000美元進(jìn)行軟件審計(jì)，并且僅針對(duì)特定的大版本和小版本組合有效。如果下周發(fā)布了新的軟件包版本，我還需再次支付20000美元進(jìn)行審計(jì)和認(rèn)證，或者期待微軟內(nèi)部有其他團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成這一過(guò)程。

在花費(fèi)20000美元審核JQuery以便在Bing Ads上使用（因?yàn)閃alkMe依賴于它），并意識(shí)到每次庫(kù)更新都需要尋找同樣數(shù)額的資金進(jìn)行審計(jì)之后，我給納德拉發(fā)了一封郵件，闡述了這個(gè)流程是多么荒謬。他要求他的團(tuán)隊(duì)成員跟進(jìn)此事，他們表示已經(jīng)收到了一些對(duì)該流程的投訴。我提供了大量反饋意見(jiàn)，不久后，軟件審計(jì)流程被取消，微軟開(kāi)始像其他科技公司一樣，利用開(kāi)源技術(shù)來(lái)構(gòu)建產(chǎn)品。

此舉極大地提升了微軟工程團(tuán)隊(duì)的工作效率。無(wú)論是在納德拉早期擔(dān)任微軟CEO期間發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變（例如將Windows源代碼遷移到git）還是細(xì)微調(diào)整（比如黑客馬拉松活動(dòng)），都是在傾聽(tīng)開(kāi)發(fā)人員心聲，讓他們更加滿意，從而轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力和士氣。   

參考鏈接：https://dareobasanjo.medium.com/5-things-i-learned-about-leadership-from-the-death-rebirth-of-microsoft-3eaf42567061