【51CTO.com原創(chuàng)稿件】

導語：CTO訓練營第二季已經(jīng)圓滿收官，作為一個學習分享和社交的平臺，CTO訓練營提供的不光是知識分享，還有一個屬于技術管理者的人脈圈子。結課之后，第二季學員提交了畢業(yè)設計，來對四個月以來的學習進行總結與回顧，部分論文由CTO導師進行點評和打分。

“野路子”技術團隊向正規(guī)軍的改變 譚嶺 春秋永樂研發(fā)總監(jiān)

***章　前言

09年來到目前公司就職，當時的軟件環(huán)境是從外包團隊接手過來的，公司加上我一共3名研發(fā)人員，接手后就面臨著既要邊跑業(yè)務，又要不斷的增加新功能及修改遺留問題階段，為了快速推功能上線，團隊成員一直處于來活兒就干，毫無團隊管理及技術規(guī)劃可言。
隨著公司發(fā)展越來越好，技術部也從最初的3人增加到10人、20人、30人，從最初的研發(fā)兼任運維兼任測試的時期，也逐步的建立了獨立的運維團隊，測試團隊，研發(fā)團隊，產(chǎn)品團隊等。目前技術部也已經(jīng)根據(jù)集團的架構調(diào)整為了科技子公司，擁有近130人的大團隊，業(yè)務線也逐漸的在擴大。
最初人少的時候，我們依靠的是感情化在管理團隊，同時因為業(yè)務的增速，技術架構未規(guī)劃導致出現(xiàn)過項目流量過大未扛住，程序小問題不斷出現(xiàn)等情況，技術團隊一直被老板稱為“野路子”軍。隨著公司人員不斷增多，我也從最初的底層程序員成長到了研發(fā)總監(jiān)，但對管理一直保持著“綠色***”所獨有的感情化管理方式，現(xiàn)在通過管理書籍和在51ＣＴＯ訓練營學習之后，深知如果不改變管理方式，是無法將大團隊高效的運作的。所以我需要通過更正規(guī)化的管理將“野路子”軍調(diào)整為更高效的正規(guī)軍。

第二章　管理方式的進化

以下方式方法中，有一部分現(xiàn)在已經(jīng)在公司施行，有一部分也在構思中，馬上進行實施。

一、組織架構的調(diào)整
目前科技子公司的部門組織架構比較混亂，***步首先要做的是重新調(diào)整組織架構，調(diào)整的關鍵點在于：明確部門責任人，以及所負責的內(nèi)容范圍。
新的研發(fā)中心組織架構分為七大部門：架構部、設計部、產(chǎn)品部、運維部、研發(fā)一部、研發(fā)二部、云平臺部。
通過重組部門，每個部門都有對應的部門總監(jiān)，不允許出現(xiàn)多人交叉管理情況出現(xiàn)，同時定義每個部門所負責的范圍，不允許出現(xiàn)有模糊的領域。范圍明確，人員明確，對部門的責任和功勞也就劃分明確了。

二、明確任務目標
技術人員***的問題在于不善于溝通，少溝通直接會導致把握不住公司發(fā)展方向，以及任務目標不明確情況發(fā)生。
身邊技術管理者，如果不能為團隊明確的指出方向，再好的團隊也拿不出好的結果。
任務目標要及時的上傳下達，讓每一位員工都知道任務的方向，并告知任務具體內(nèi)容是什么，應該如何去做，為什么這樣做，并最終帶領團隊完成目標。

三、建立標準
合理安排和分配任務，每一個部門和每一個人都有對應的做事標準，標準是可以量化工作任務，以及可以達到的效果。

四、團隊工具化管理
團隊不斷在擴大，很多內(nèi)容都容易忽視，也容易看不到一些問題，這時就需要借助一些工具或流程對團隊進行可視化管理。
1、基于Gitlab的代碼提交和協(xié)作，可以讓你看到每個程序員的每一次 commit。
2、禪道項目管理軟件，專注研發(fā)項目管理,內(nèi)置需求管理、任務管理、bug管理、缺陷管理、用例管理、計劃發(fā)布等功能,實現(xiàn)了軟件的完整生命周期管理。
3、自動化測試代碼 + Jenkins CI + 基本的部署自動化。
4、Postman接口調(diào)式工具，以及集合接口測試。
5、聽云性能監(jiān)控平臺，可視化的性能監(jiān)控平臺，可以發(fā)現(xiàn)崩潰、卡頓、交互過慢、第三方API調(diào)用失敗、數(shù)據(jù)庫性能下降、CDN質量差等多維復雜的性能問題。
6、云智慧的性能壓測，找出項目的壓力瓶頸點。
以上軟件或應用只是其中一部分，還有一些就不一一羅列，總之，使用工具對團隊進行管理，可以有效的用數(shù)據(jù)和流程來規(guī)范化。

五、新的績效制度
績效考核本質上是一種過程管理，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
目前團隊的績效制度已經(jīng)流于形式了，你好我好大家好的狀態(tài)，新的績效設計也是想讓團隊擰成一股繩，朝著統(tǒng)一的目標和利益去完成工作。
目前各部門中的團隊是以小組制分布的，其中各小組也是負責不同的項目，之前產(chǎn)品，研發(fā)，測試的績效分別在各部門內(nèi)進行結果評分，新績效修改為虛擬組制，在一個項目中，從產(chǎn)品到研發(fā)再到測試，***分值是由項目最終結果決定，項目會按完成時間，完成質量，運營及業(yè)務需求匹配度等幾個維度評分，如果項目評分為80分，則此虛擬組內(nèi)成員***分不得超過80分。其目的也是為了使團隊內(nèi)部更團結，對待問題都積極主動的去解決，團隊內(nèi)如有一人影響了進度，其他人會共同想辦法解決，促使團隊最終得分提高。

六、建立培訓機制
傳授經(jīng)驗，幫助成長，帶出成果。
1、技術分享，各部門都分布了一些愿意分享，并且對技術有一些心得的員工，定期組織某種技術的分享會，提高團隊的技術能力。
2、外部課程，員工除在技術上需要提高外，還要在項目管理上也要有所了解，通過外部一些管理課程或其他技術課程來綜合提高核心成員的綜合實力。
以上需要企業(yè)去花一些時間和成本，來培養(yǎng)核心員工，留住人才。

七、職級與崗職，漲薪機制
制定新的職級劃分，同時將各職級的崗職明確，讓員工知道晉升的方式和方法，做到公開，公正，公平。
漲薪機制公開、透明化，目前漲薪?jīng)]有比較完善方案，一般入職一年會根據(jù)主要業(yè)績，來評定漲薪的幅度，沒有做到公開化以及透明化。新的漲薪機制，會每年有兩次的調(diào)薪計劃，每兩個季度進行一次，晉升職級會根據(jù)技術、運營、市場等其他部門綜合評分來進行漲薪。
另一方面要解決薪資倒掛問題，此問題在目前團隊中影響非常大，往往有能力的員工因某種原因不如能力低的員工薪資高，或者一些有經(jīng)驗的核心員工沒有新招進來的員工薪資高，這都是企業(yè)管理上的問題，做上面的職級、崗職、漲薪機制等都是為了使核心員工及能力強的員工得到一個正向的發(fā)展，使公司怨氣減少，薪資倒掛情況一定要堅決的撥亂反正。

第三章　總結

總之，做為技術管理者，面對不斷壯大的團隊，如果沒有一套完整的管理手段，是很難為公司實現(xiàn)目標的。通過上邊的管理方式和方法，也是希望技術管理者不只關注技術，也一定要多考慮考慮管理方面的問題。

導師點評：九枝蘭合伙人傅強
評分：95
評語：譚同學的論文，非常真實地呈現(xiàn)了“野路子”團隊向正規(guī)軍改變的狀態(tài)。
其中管理方式的“進化動作”這幾個點抓的非常準。尤其這些生動的例子，幾乎還原了“進化”現(xiàn)場。

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