原宜人貸CTO段念在由51CTO高招主辦的“CTO訓(xùn)練營”活動(dòng)現(xiàn)場做了主題為《對(duì)“擴(kuò)展性”負(fù)責(zé)的CTO》的分享。分享一開始，就表明其觀點(diǎn)：“拓展性并不應(yīng)只有技術(shù)層面，管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)考量的也不應(yīng)僅僅是純技術(shù)。CTO是一個(gè)微妙的角色，如果只是把自己目標(biāo)定義在技術(shù)本身，當(dāng)做事時(shí)會(huì)就特別容易出現(xiàn)事倍功半的狀況。一個(gè)公司做的好，不一定因?yàn)榧夹g(shù)做的好。也不能說技術(shù)不重要，但是很多時(shí)候它不是決定業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素。” 那么在一個(gè)組織里如何做好CTO這個(gè)角色，幫助組織更好的工作呢？

【演講人簡介】

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段念·原宜人貸CTO

段念，原宜人貸CTO，前豆瓣工程副總裁，曾在Google，樂元互動(dòng)，OpenTV等公司任重要職位。ArchSummit 北京 2015 聯(lián)席主席，研發(fā)體系構(gòu)建管理專題的出品人，敏捷開發(fā)管理的先行者及實(shí)踐者，對(duì)如何組織內(nèi)建立合適的體系，如何充分利用組織內(nèi)聰明的大腦創(chuàng)造最大的價(jià)值有著深刻的認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)帶領(lǐng)宜人貸技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了多款“個(gè)性鮮明”的P2P產(chǎn)品與服務(wù)，使宜人貸累計(jì)交易促成金額破50億，用戶數(shù)超過400萬，真正做到了“將科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力”。

作為技術(shù)管理者應(yīng)著重哪些方面？

作為原宜人貸CTO，段念主要是作為一個(gè)技術(shù)管理者來承擔(dān)決策，他給自己工作主要概括為效率關(guān)注者、問題關(guān)注者（不一定是問題解決者）、要求很強(qiáng)的撕逼能力者這三個(gè)方面。

效率關(guān)注者。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來講，CTO最應(yīng)關(guān)心的就是效率。當(dāng)組織和團(tuán)隊(duì)有一定規(guī)模時(shí)，就只能把自己的注意力放在效率上，至于具體的技術(shù)決策，不應(yīng)該是CTO的主要工作，雖大方向還是要管理，但更多時(shí)候是關(guān)注每個(gè)團(tuán)隊(duì)效率的提升。

問題關(guān)注者（不一定是問題解決者）。作為CTO要時(shí)時(shí)關(guān)注公司問題，但不應(yīng)直接解決問題。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員不僅需要通過解決問題來成長，還因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員解決問題的方法可能會(huì)比CTO更好。如CTO給出的解決方案不一定是最佳，遵照?qǐng)?zhí)行，結(jié)果會(huì)受影響。

要求很強(qiáng)的撕逼能力者。撕，撕這件事情是CTO是免不了的。技術(shù)團(tuán)隊(duì)并是不業(yè)務(wù)部門說讓干什么，就干什么，這樣會(huì)越做越?jīng)]地位。作為互聯(lián)網(wǎng)公司，做事前要排期，出了問題就要跟老板撕，跟老板撕完跟其它部門撕。

技術(shù)管理者需了解 、準(zhǔn)備、逐步完善擴(kuò)展性

什么是擴(kuò)展性？就是可以隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展變化進(jìn)行適應(yīng)的三個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)技能、團(tuán)隊(duì)的工作方式、技術(shù)關(guān)鍵點(diǎn)上的積累與提前布局。團(tuán)隊(duì)技能：每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己特有的技能，這是不可否認(rèn)的事實(shí)。但隨著技術(shù)和業(yè)務(wù)不斷地變化，很難保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)幾年前和幾年后的方式仍然適用。團(tuán)隊(duì)的工作方式：對(duì)于不同業(yè)務(wù)來講對(duì)應(yīng)的是不同的工作方式，當(dāng)然側(cè)重也會(huì)不同。如純粹以產(chǎn)品為中心的公司，那用戶體驗(yàn)就是重點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)就需要有比較強(qiáng)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和快速試錯(cuò)的能力。如垂直電商，團(tuán)隊(duì)就需要的是根據(jù)運(yùn)營快速變化。如以技術(shù)為中心公司，就需要具備能夠快速把新技術(shù)運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)里的能力。技術(shù)關(guān)鍵點(diǎn)上的積累與提前布局：每一家公司都有自己獨(dú)到的技術(shù)關(guān)鍵點(diǎn)，不一定是高深的技術(shù)，但都是寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

如何準(zhǔn)備擴(kuò)展性？技術(shù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系并不復(fù)雜，技術(shù)用于支撐業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)表現(xiàn)是技術(shù)最好的出口，“支撐”不等于“實(shí)現(xiàn)”，而需要盡量用“當(dāng)前最正確的方式實(shí)現(xiàn)”。關(guān)于擴(kuò)展性，高度彈性的系統(tǒng)，一般來講作為一個(gè)小團(tuán)隊(duì)不可能付出這樣的成本，而且運(yùn)維成本也非常高。對(duì)于大公司來講，兩年三年后的發(fā)展在當(dāng)下不可預(yù)期。

團(tuán)隊(duì)與技能的擴(kuò)展性。團(tuán)隊(duì)與技能的擴(kuò)展性可通過招聘、績效、文化等方式實(shí)現(xiàn)。招聘：找到能夠擴(kuò)展的核心員工很重要，著重了解應(yīng)聘人的解決能力、學(xué)習(xí)能力和意愿。在這里段念提到了光環(huán)效應(yīng)，就是在面試時(shí)候剛好談到雙方感興趣的話題，聊了很長時(shí)間，以至于幾個(gè)關(guān)鍵問題沒有問，乃至后續(xù)這個(gè)應(yīng)聘人自動(dòng)離職。這就是對(duì)一個(gè)人某個(gè)方面的認(rèn)可會(huì)導(dǎo)致其它方面的認(rèn)可，所以在面試時(shí)不妨在紙上列出來必須要問的問題，之后再談其它。績效：績效只能做到公正、公開，但是公平做不到?？冃У哪康木褪亲寛F(tuán)隊(duì)人員知道領(lǐng)導(dǎo)希望他們?cè)趺醋龊妥屆總€(gè)人要盡一切的可能幫助TA所在的團(tuán)隊(duì)達(dá)到更好的效能和產(chǎn)出，為擴(kuò)展性流出空間?？冃б该?、還要整個(gè)團(tuán)隊(duì)通過探討溝通后達(dá)成一致，定一個(gè)書面的標(biāo)準(zhǔn)。文化：最為技術(shù)管理者，要鼓勵(lì)嘗試，獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情。

“制度”和“文化傾向性”的異同、管事、管人、向上管理四方面理解技術(shù)管理

對(duì)于技術(shù)管理，段念從理解“制度”和“文化傾向性”的異同、管事、管人、向上管理這四個(gè)方面做了詳細(xì)的分享。其中管事包含項(xiàng)目管理和優(yōu)先級(jí)管理，管人包含招聘、激勵(lì)與保留和制度建設(shè)，向上管理包含管理預(yù)期和管理擴(kuò)展性。

激勵(lì)與保留，除了績效之外，還有三個(gè)方面錢、空間和感情。這個(gè)過程中，感情只是輔助的東西，錢和空間相對(duì)更重要，錢當(dāng)然量力而為。談錢傷感情、談感情傷錢，就保留和激勵(lì)而言，只能二選一或把它們一定程度上融合起來。當(dāng)然，最有效的方式是讓你的組織處于團(tuán)隊(duì)成員正確理解的高速發(fā)展中。

制度建設(shè)，只建立必要的制度，作為技術(shù)管理者來說，應(yīng)傾向于定義“約束”而非“規(guī)則”。不能被執(zhí)行的、不打算讓成員執(zhí)行的規(guī)則不如取消，如制度中有大多不被執(zhí)行的，會(huì)影響需執(zhí)行的效果，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)覺得失去了嚴(yán)肅性。

項(xiàng)目管理，任何一個(gè)項(xiàng)目都要有個(gè)專門負(fù)責(zé)人，不管是什么項(xiàng)目，只要一個(gè)項(xiàng)目沒有唯一的負(fù)責(zé)人這個(gè)項(xiàng)目就歇菜。項(xiàng)目做得好不好？要用數(shù)據(jù)結(jié)果做相應(yīng)的評(píng)價(jià)。管做什么項(xiàng)目，最終都要做一個(gè)衡量。

優(yōu)先級(jí)管理，最有效的提高效率的方式就是不做不該做的事情。如被重要成員（CEO、CFO）找到，要馬上去做一件事，但又沒有明確度量的目標(biāo)與交付時(shí)間、如擁有絲絲入扣的完美設(shè)計(jì)的大體系、如精益求精的沖動(dòng)（取決于你的可用資源）等。

向上管理——管理期望，不要指望不懂技術(shù)的合伙人真正理解的到技術(shù)人員認(rèn)為的常識(shí)，必須逼著自己站在合伙人的角度考慮問題，如一開始就看出事情不合理，不要說“但是”，要不堅(jiān)決的說“不”，這樣會(huì)比給合伙人錯(cuò)誤的信息，讓其把寶押在錯(cuò)誤的東西上好得多。段念在這里舉例了一個(gè)例子，“如做一件有價(jià)值的事，但又搞不定，就退而求其次，就變得不那么有價(jià)值了，之后還搞不定就從技術(shù)人員入手，好像技術(shù)搞好了就能解決問題一樣。所以不要讓合伙人、上級(jí)把寶押在不可能達(dá)成的目標(biāo)”。還有就是時(shí)刻讓業(yè)務(wù)決策者明白技術(shù)團(tuán)隊(duì)的能力水準(zhǔn)，作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要清楚知道你和你團(tuán)隊(duì)的能力是有上限的。

向上管理——管理擴(kuò)展性，作為CTO來講，不管加入任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，先要保持對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的足夠認(rèn)知和預(yù)測，這是管理拓展性的基礎(chǔ)。其次，領(lǐng)先一步，不要太多。最后是擴(kuò)展性的關(guān)注意味著對(duì)人才、組織機(jī)構(gòu)、IT系統(tǒng)擴(kuò)展性的關(guān)注。