從程序員到項目經(jīng)理（19）：想改變?nèi)魏稳硕际峭絼诘?每個人都會有缺點(diǎn)和不足，作為管理者，如果總想改造屬下員工，這是一種不切實際的做法，因為每個人都是一個有思想的個體，只能由內(nèi)而外的改變。每個人都有其用武之地，項目經(jīng)理與其費(fèi)盡心力改造員工，還不如多想想如何利用現(xiàn)在的他。

1.每個人只能由內(nèi)而外的改變

世界上沒有完美的人，程序員也一樣，也會存在這樣那樣的不足。項目經(jīng)理要想找到一個覺得真正“好用”的人并不容易，如何對待程序員的缺點(diǎn)，是每一個項目經(jīng)理都需要認(rèn)真思考的問題。

有些項目經(jīng)理面對程序員的缺點(diǎn)時，會顯得過于急躁，恨鐵不成鋼。有的程序員思維比較遲鈍，什么問題都需要一次次反復(fù)溝通確認(rèn)，項目經(jīng)理批評他們： “你怎么理解能力怎么這么差！回去看看邏輯的書。”有的人做事慢手慢腳，怎么急也急不來，項目經(jīng)理忍不住說：“怎么這么簡單活也干不了，不就是….這么簡 單的事情嗎”；有的人則什么事都要提出一堆質(zhì)疑，項目經(jīng)理要開罵了：“你怎么這么煩！好好想想吧，想過了再來問”。有的人與客戶談了半天，也說不出個所以 然，項目經(jīng)理急得直冒汗，強(qiáng)忍著怒火才沒有當(dāng)著客戶的面發(fā)飆。

項目經(jīng)理著急可以理解，無非是希望通過批評的方式給員工施壓，以給他們成長的動力。但最后卻發(fā)現(xiàn)這樣的方式無濟(jì)于事。

面對員工的缺點(diǎn)，很多管理者出于愛才、培養(yǎng)人才的目的，給予過多的提醒、教導(dǎo)、批評、甚至發(fā)脾氣。其實一個人要改變自己都很困難，想要改變別人多半只是一種徒勞。

聯(lián)想一下父母對我們的教導(dǎo)。父母不厭其煩的教導(dǎo)我們各種知識、做人的道理，聽多了以后就變成嘮叨，對個人根本不能產(chǎn)生什么影響。這是因為別人的經(jīng)驗 成不了自己的經(jīng)驗，一個人有經(jīng)驗必須要靠自己親身經(jīng)歷去獲得。當(dāng)別人告訴你玫瑰花好美好香時，如果你沒有親見，你是不會有感覺的，只有你自己用眼睛看到它 的鮮艷、用鼻子聞到它的芳香、用手觸摸到它的濕潤，你對玫瑰花的認(rèn)識才能成為你自己的經(jīng)驗，內(nèi)化為你自己的知識。

大部分人只有自己親身經(jīng)歷了挫折以后，才能真正的成長。每個人的成長就是一個不斷犯錯的過程，作為一個管理者，固然有提醒和教導(dǎo)的必要，但無需為此 傷神。如果過于急躁，一心想快點(diǎn)把員工改造好，這只會讓自己失去了耐心，進(jìn)一步會導(dǎo)致員工也很厭煩，甚至故意避開項目經(jīng)理，以免難堪。因此，項目經(jīng)理必須 要學(xué)會適當(dāng)?shù)娜萑虇T工的錯誤，其實這樣才是他們真正的給了他們成長的機(jī)會。

再退一步講，員工在公司其實只是打一份工，并不是來改造自己。項目經(jīng)理沒有義務(wù)也沒有權(quán)利要求一個人改變，而只能是用好現(xiàn)在的他。合則繼續(xù)，不合則分手，就這么簡單。成長是一個人要獲得發(fā)展的內(nèi)在需求，而不是管理者的外在要求。

美國作家弗格森有一句名言：“誰也無法說服他人改變。我們每個人都守著一扇只能從內(nèi)開啟的改變之門，不論動之以情或說之以理，我們都不能替別人開門。”項目經(jīng)理不要再苦心孤詣的想要改變你的員工了，否則就可能像拔苗助長的故事中講的那樣，一番好意反倒害了別人。

2.怎樣培養(yǎng)員工

每個人只能由內(nèi)而外的改變，并不是意味著管理者對員工存在的問題完全置之不理，而是應(yīng)該采用更加科學(xué)的方法來培養(yǎng)員工。

（1） 像教育孩子一樣培養(yǎng)員工

中國父母教育孩子的傳統(tǒng)方式有兩個重要的誤區(qū)：

一是模具教育。中國父母教育小孩的一貫方式，就是規(guī)定一定要這樣、一定要那樣，或者這個不能干、那個不能干，父母給孩子劃定了各種界限，就像模具一樣，孩子只能按照這個模具的形狀來生長。這只會讓孩子的天性得不到發(fā)揮，最終會引起孩子的逆反心理。

第二是填鴨式教育。父母讓孩子上各種培訓(xùn)班，不分晝夜灌輸各種科學(xué)文化知識，不管小孩能不能接受，更不問小孩是否感興趣。這種把知識硬生生灌到肚子里的教育方式，小孩難免會出現(xiàn)“消化不良”，最后反倒可能會“身體虛弱”。

這兩個誤區(qū)都是不尊重人的本性和人的成長規(guī)律的表現(xiàn)。國際上有一種被廣泛認(rèn)同的教育理念，叫做華德福教育。在這種理念中，每個小孩都像一棵小樹苗，他具有自我成長的能力，父母應(yīng)該做的，不應(yīng)該是去拔樹苗、剪樹枝，而是為孩子營造良好的成長氛圍，提供適合孩子成長的土壤。

雖然講的是孩子的教育，其實我們完全可以采用相同的理念來培養(yǎng)員工。在一個公司里面，管理者要讓員工獲得成長，其首要的任務(wù)不是機(jī)械的告訴員工你應(yīng)該怎么樣做，而是營造良好的團(tuán)隊氛圍，打造適合員工成長的土壤，讓員工自己成長。

團(tuán)隊具有積極向上的氛圍，更能激發(fā)員工活力，知識就好比土壤中的養(yǎng)分一樣，可以在其中流動，每位員工可以接收到這種養(yǎng)份。而在一個死氣沉沉的團(tuán)隊 中，每個員工都是一個閉塞的能量體，知識被封閉其中，外面的難以進(jìn)來，里面的也出不去。項目經(jīng)理要做的主要工作，就是這將些封閉和能量體連接起來，讓能量 自由流動，這樣每個人都能獲得最大的成長。

（2）要區(qū)別對待員工的不足

營造氛圍固然重要，但對員工存在的不足，我們也不能視而不見。對于員工不同類型的問題，應(yīng)該采取不同的措施。

•  技能欠缺的問題

公司出于人才梯隊建設(shè)的考慮，必然會經(jīng)常招聘經(jīng)驗比較欠缺的新員工，他們往往會被安排到項目中進(jìn)行鍛煉。即使是老員工，面對新業(yè)務(wù)，或者新技術(shù)，也 同樣會一時難以勝任。面對這種問題，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)主動面對， 加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，必要時可以定期舉行內(nèi)部技術(shù)交流，通過互相學(xué)習(xí)，不但技能獲得較大 的進(jìn)步，而且團(tuán)隊的氛圍更加活躍，員工更加主動，項目組更加具有凝聚力。

• 性格與態(tài)度問題

員工性格缺陷或態(tài)度消極，常常導(dǎo)致其做出不當(dāng)?shù)男袨?，這是令項目經(jīng)理最痛苦的地方，也是項目經(jīng)理想要改造員工的地方。但是俗話說，響鼓不用重槌敲，不響的鼓你敲破了也沒用。與其嚴(yán)厲的說教、批評，還不如只進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶狳c(diǎn)，給雙方都留有余地，這樣可能會更有效果。

顧名思義，提點(diǎn)也就是提醒、點(diǎn)撥。一般情況下，提醒即可，對于重要的問題，則進(jìn)行點(diǎn)撥，項目經(jīng)理盡到自己的責(zé)任即可。項目經(jīng)理確實有責(zé)任帶領(lǐng)員工一起進(jìn)步，但絕不是要改造他。

對員工行為不當(dāng)?shù)脑颍M(jìn)行針對性的分析，區(qū)分是外在的因素，還是其性格使然，也就是要看問題出在誰身上，根據(jù)實際情況想辦法。例如，有些人喜歡 和項目經(jīng)理對著干，有可能是項目經(jīng)理自身的原因，比如項目經(jīng)理過于固執(zhí)、自以為是，不顧及員工感受等。這種情況下項目經(jīng)理要自我檢討，自我改變。還有可能 是綜合原因，例如員工待遇偏低，心里不爽，以跟項目經(jīng)理消極對抗的形式發(fā)泄出來。這時項目經(jīng)理需要對員工的能力和薪資進(jìn)行分析、評估，設(shè)身處地考慮員工感 受，幫助員工爭取合理的利益。

• 正確看待員工特點(diǎn)

人有千百種，很多事情并沒有對錯之分。有些問題看似是員工的不足，其實換一個角度來看，它就是一個人的特點(diǎn)而已，要以平和心對待。例如員工不善言 辭、理解力差，表面上看是缺點(diǎn)，實際上更是他的特點(diǎn)，這就好比軟件的設(shè)計特性一樣，不能算是Bug。一個人的特點(diǎn)是上帝的設(shè)計，不是項目經(jīng)理可以改造的。

3.每個人都有用武之地

李白有一句詩：“天生我才必有用”，這不只是對我們每個人的鼓勵，也是在提醒項目經(jīng)理，要學(xué)會用人。

一個優(yōu)秀的管理者會因材施用。既然每個人都有用，那我們就應(yīng)該順應(yīng)他的特點(diǎn)，發(fā)揮他的長處，何必非要盯著他不足的地方呢？

相信大家都見過根雕。好的根雕作品應(yīng)該是順應(yīng)樹根的形狀進(jìn)行設(shè)計和雕琢，它們往往讓人驚訝于大自然的神奇和藝術(shù)家的想象力。試想如果對樹根進(jìn)行刀砍斧斫，把它的棱棱角角都削平，搞得很光滑，你摸上去倒是很舒服，但這樣反倒失去了其藝術(shù)性。

我還曾經(jīng)看到這樣的介紹，畫家在紙上隨便倒一片墨，然后順應(yīng)墨跡對作品進(jìn)構(gòu)思，隨興作畫，最后整個作品渾然一體，成為精美的藝術(shù)品。其實每個人就像被滴了一團(tuán)墨的白紙，如果想要擦掉這一團(tuán)墨，最后的結(jié)果就是，白紙被擦出一個無法彌補(bǔ)的大洞。

可見，無論是看似歪瓜裂棗的樹根，還是奇形怪狀的墨滴，在一個藝術(shù)家的眼里，都有其獨(dú)特的價值。

人不也是這樣的嗎？每個人都有自己的特點(diǎn)，不管是什么樣的人才，在善于駕馭的管理者那里，都可以人盡其才，為團(tuán)隊做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。這也是一種藝術(shù)。

在項目中，也會有各種不同性格、不同特點(diǎn)的人。與其把精力花在怎樣改善員工的不足，不如用其所長。無需改變他，同樣可以把他們用好。

管理專家余世維對于如何用人所長，曾舉過一段非常精辟的例子：

如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔細(xì)，可以讓他干設(shè)計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人應(yīng)該做會計；婆婆媽媽 的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不同的家庭、不同的學(xué)校培育出不同的人，每個地方有不同的文 化、亞文化。作為主管，應(yīng)該關(guān)注這些問題。我手下有個管理人員，他把權(quán)看得很重要，對錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣” 的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他非常高興。

受余世維的啟發(fā)，在項目中我們同樣可以做到因材施用，例如：

•  喜歡提意見的人，可以讓也負(fù)責(zé)質(zhì)量管理。
•  能說會道的人，可以讓他負(fù)責(zé)與客戶溝通；
•  沉默寡言者，一般心思縝密，可以負(fù)責(zé)技術(shù)性較強(qiáng)的工作；
•  對于脾氣倔強(qiáng)的人，應(yīng)該安排確定性的、沒有爭議的工作交給他；
•  慢手慢腳的人，應(yīng)該安排緩沖時間比較多的工作，不能安排關(guān)鍵路徑上的工作；
•  思維敏捷的人，可以安排緊急的任務(wù)給他。

總之，項目經(jīng)理應(yīng)該順應(yīng)一個人的特點(diǎn)來安排工作，而不是強(qiáng)人所難，這樣才能將團(tuán)隊的力量發(fā)揮到最大。

原文鏈接：http://www.cnblogs.com/watsonyin/archive/2013/05/20/3088054.html