本文是《OKR 之劍》系列之實(shí)戰(zhàn)第 4 篇。

OKR執(zhí)行過程不是一成不變的，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在執(zhí)行中不斷優(yōu)化執(zhí)行的具體行動(dòng)，保障OKR的高效執(zhí)行。

一、前言

“言治骨角者，既切之而復(fù)磋之；治玉石者，既琢之而復(fù)磨之，治之已精，而益求其精也?！惫胖瞧髑泻笮璺磸?fù)磋之，玉器雕琢后仍需反復(fù)打磨，團(tuán)隊(duì)在引入OKR、制定OKR、執(zhí)行OKR中，仍需持續(xù)優(yōu)化，以求精益求精。

二、執(zhí)行好OKR的ABCDE

2.1 Aim in line：定期溝通，目標(biāo)一致

如果希望團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人能正確理解目標(biāo)，那么就需要不斷地和他溝通。定期的溝通對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說非常重要，一方面保證團(tuán)隊(duì)信息透明：信息透明有利于OKR持續(xù)的推進(jìn)，同時(shí)避免因信息不同步而造成人力的重復(fù)投入，重復(fù)工作；另一方面保證團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)理解的一致，確認(rèn)所有人能明確并且承擔(dān)自己的責(zé)任，不出現(xiàn)偏差，形成更強(qiáng)的“合力”。

 定期溝通沒有固定的形式，可以是正式的OKR會(huì)議承載，也可以隨意的找個(gè)茶水間一起聊一聊。可以是自上而下的溝通（比如管理者月度面談機(jī)制），也可以是自下而上的反饋（比如Office hour機(jī)制：每周約定某個(gè)時(shí)間段，團(tuán)隊(duì)成員可以主動(dòng)約各級(jí)管理者溝通）。

團(tuán)隊(duì)成員有各種形式的溝通，能夠充分、全面地了解團(tuán)隊(duì)目前的方向、目標(biāo)，每位成員都了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、規(guī)劃，更有助于將個(gè)人的行動(dòng)、計(jì)劃保持在同一方向上。目標(biāo)理解一致重要的是讓團(tuán)隊(duì)成員了解團(tuán)隊(duì)的方向，理解為什么制定這樣的目標(biāo)，以及個(gè)人在其中承擔(dān)的責(zé)任和做出的貢獻(xiàn)。最大程度調(diào)動(dòng)每位成員的積極性和自驅(qū)力，而不是被動(dòng)地接受工作安排。

各種形式的溝通確保信息的透明和目標(biāo)理解的一致，團(tuán)隊(duì)成員也可能更愿意主動(dòng)溝通，全面了解團(tuán)隊(duì)情況。

2.2 Be planned：做好執(zhí)行計(jì)劃

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”——《禮記·中庸》

OKR的執(zhí)行靠意志力就一定會(huì)有好的結(jié)果嗎？不一定！就拿減肥來說，多數(shù)人也只是想想而已，三天都很難堅(jiān)持，買個(gè)體重秤比所謂的意志力有用多了。

以我們團(tuán)隊(duì)為例，我們?cè)谝粋€(gè)季度的OKR執(zhí)行周期中，每周都會(huì)同步自己的計(jì)劃，執(zhí)行計(jì)劃需要聚焦于OKR，避免流水賬和無意義的湊數(shù)。每周的計(jì)劃完成后，都會(huì)推動(dòng)OKR的完成度提升一點(diǎn)。

同時(shí)也為了讓OKR執(zhí)行和每周的計(jì)劃更有儀式感，我們使用了OKR管理工具來幫助團(tuán)隊(duì)成員有規(guī)劃的去做重要的事情，讓我們?cè)趫?zhí)行過程中不會(huì)迷茫，能一直保持在既定的軌道上。

圖2-1 OKR管理工具callme提供每周計(jì)劃管理功能

2.3 Concentrate：聚焦重點(diǎn)，少即是多

制定OKR時(shí)，很可能會(huì)陷入“我都想要”的困境：工作中很多事情看上去都很重要，比如說技術(shù)團(tuán)隊(duì)要深度參與業(yè)務(wù)版本的評(píng)審、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試等重要環(huán)節(jié)，那這些是否都要一條條詳細(xì)地列入OKR中呢？顯然這么做有悖OKR聚焦的原則。

在制定篇中我們提到OKR不是拉清單式的羅列，而是幫助團(tuán)隊(duì)聚焦方向，少即是多。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)理想的狀態(tài)是持續(xù)做重要且有價(jià)值的事情。在OKR執(zhí)行時(shí)，我們要回答自己幾個(gè)問題：這個(gè)事情如果不做，對(duì)我們的目標(biāo)有影響嗎？如果按照重要性排序，哪些事情最重要呢？離目標(biāo)我們還差了多遠(yuǎn)？

例如，90年代末蘋果瀕臨破產(chǎn)，喬布斯回歸后即砍掉70%的產(chǎn)品線，產(chǎn)品 重心放在“消費(fèi)級(jí)”和“專業(yè)級(jí)”，“臺(tái)式”和“便攜式”四個(gè)領(lǐng)域，不到一年的時(shí)間帶領(lǐng)蘋果扭虧為盈，奠定了蘋果科技巨頭的基礎(chǔ)。這是典型的抓重點(diǎn)、重要的事最高優(yōu)先級(jí)的管理案例。

日常工作中，有時(shí)難以避免會(huì)有瑣碎的、計(jì)劃之外的事情需要處理，但不能陷入其中，這很容易會(huì)產(chǎn)生虛假的忙碌感和充實(shí)感，但這些事情對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)卻毫無用處。很多團(tuán)隊(duì)個(gè)人會(huì)經(jīng)歷這樣的情況，在目標(biāo)制定時(shí)重點(diǎn)明確，目標(biāo)聚焦，但實(shí)際執(zhí)行中卻陷入了瑣碎的事情中，忘記自己原本的目標(biāo)。

所以我們建議，在OKR執(zhí)行過程中要經(jīng)常審視自己是否聚焦于目標(biāo)，避免深陷于不斷做與目標(biāo)偏移的事情的陷阱，這是非常必要的。

圖2-2 日常工作計(jì)劃要聚焦于目標(biāo)

2.4 Daily：OKR是日常工作的一部分

OKR的目標(biāo)要激動(dòng)人心，OKR的執(zhí)行要腳踏實(shí)地。

OKR目標(biāo)很“高大上”，怎么讓OKR落地呢？我們建議OKR要和日常工作結(jié)合起來，比如通過周報(bào)的方式做到常態(tài)跟蹤，保證目標(biāo)不跟丟。對(duì)于挑戰(zhàn)型的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)的過程是長(zhǎng)期的，很難一蹴而就。目標(biāo)在制定時(shí)“激動(dòng)人心”，如果長(zhǎng)時(shí)間沒有正向反饋和結(jié)果，很難持續(xù)地投入精力，再加上日?，嵥槭虑榈牧b絆，很容易不了了之，慢慢變成自欺欺人的僵尸OKR。

OKR與日常工作結(jié)合，讓我們?cè)谥贫üぷ饔?jì)劃、審視執(zhí)行情況時(shí)，也時(shí)時(shí)對(duì)OKR進(jìn)行回顧審視。OKR源于日常工作，又高于日常工作，是對(duì)日常工作和團(tuán)隊(duì)方向的提煉、結(jié)合。

2.5 Effect of long time：長(zhǎng)期堅(jiān)持，優(yōu)勢(shì)自現(xiàn)

團(tuán)隊(duì)引入OKR并執(zhí)行一段時(shí)間后，可能會(huì)有種“藥效慢”的感覺，有人會(huì)問“我們投入了很多精力去學(xué)習(xí)和引入OKR，為什么沒感覺到團(tuán)隊(duì)有明顯的變化呢？”。

從我們多年執(zhí)行OKR的經(jīng)驗(yàn)來看，“未見藥效”的初期階段是必然存在的，我們當(dāng)初也 經(jīng)歷過這樣的時(shí)期。前期磨合階段比較迷茫，后面慢慢發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有了很大的變化，其中最寶貴的收獲是有了自驅(qū)、敢于挑戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)氛圍，這種氛圍滲透在團(tuán)隊(duì)工作中的方方面面，在這種氛圍的助力下，團(tuán)隊(duì)成事的能力越來越強(qiáng)。但這種變化不是一兩個(gè)OKR周期就能明顯感覺到，而是長(zhǎng)期堅(jiān)持沉淀出來的結(jié)果。

隨風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無聲。OKR理念會(huì)在制定——執(zhí)行——復(fù)盤的周期中潛移默化地滲透給團(tuán)隊(duì)每個(gè)人。我們提倡長(zhǎng)期主義，堅(jiān)持做正確的事情。在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行OKR的過程中，發(fā)現(xiàn)不足，然后持續(xù)改進(jìn)，形成良性循環(huán)，一點(diǎn)點(diǎn)地改變，這是一個(gè)漸進(jìn)的過程。希望每個(gè)團(tuán)隊(duì)能多一點(diǎn)耐心，不急于求成，埋頭種因，果水到渠成。

三、不同OKR執(zhí)行過程的關(guān)鍵事項(xiàng)

3.1 個(gè)人OKR和團(tuán)隊(duì)OKR

團(tuán)隊(duì)制定好OKR以后，我們建議每個(gè)人都設(shè)定單獨(dú)的OKR，個(gè)人OKR服務(wù)于團(tuán)隊(duì)的OKR。團(tuán)隊(duì)OKR體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，聚焦于現(xiàn)階段團(tuán)隊(duì)需要做的關(guān)鍵事項(xiàng)，個(gè)人OKR的制定要以團(tuán)隊(duì)OKR為導(dǎo)向，用以反映個(gè)人成長(zhǎng)以及對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

個(gè)人和團(tuán)隊(duì)OKR的關(guān)系，我們總結(jié)了三個(gè)關(guān)鍵詞：對(duì)齊、包含和擴(kuò)展。

• 對(duì)齊。個(gè)人OKR承接自團(tuán)隊(duì)OKR，與團(tuán)隊(duì)OKR的某一部分對(duì)齊（這部分體現(xiàn)了個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)）。對(duì)齊意味著目標(biāo)的一致，不會(huì)出現(xiàn)偏差，也避免員工過于關(guān)注他們個(gè)人的OKR帶來的弊病。
• 包含。團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人OKR的累加包含了團(tuán)隊(duì)OKR的內(nèi)容。個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)也幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)成了目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的成功離不開每個(gè)人的貢獻(xiàn)。
• 擴(kuò)展。個(gè)人OKR不局限于團(tuán)隊(duì)OKR，會(huì)在其中融入一些自己的想法和追求，個(gè)人OKR是團(tuán)隊(duì)OKR的延伸擴(kuò)展。

圖3-1 個(gè)人OKR以團(tuán)隊(duì)OKR為導(dǎo)向

3.1.1 owner制

在日常的OKR執(zhí)行過程中，我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)人會(huì)不自覺地更多關(guān)注個(gè)人OKR。前期我們一直要求每個(gè)人更多地關(guān)注團(tuán)隊(duì)OKR，后來發(fā)現(xiàn)只要做好了對(duì)齊，更多關(guān)注個(gè)人OKR效果會(huì)更好。但是在這個(gè)過程中，必須要有人跟進(jìn)團(tuán)隊(duì)OKR的進(jìn)展，起到監(jiān)督、資源協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)把控的作用。

怎么保證團(tuán)隊(duì)OKR在跟蹤過程中，不會(huì)出現(xiàn)沒人管的局面呢？我們摸索出owner制：團(tuán)隊(duì)OKR的每一個(gè)KR都有專人負(fù)責(zé)，即KR owner，KR owner可以是一個(gè)人也可以是多人。owner在整個(gè)OKR周期內(nèi)，負(fù)責(zé)跟進(jìn)KR的進(jìn)展。

圖3-2 團(tuán)隊(duì)中的OKR owner制

在跟蹤的形式和時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，個(gè)人OKR和團(tuán)隊(duì)OKR會(huì)有一些區(qū)別：

• 個(gè)人OKR用于日常的跟蹤執(zhí)行，在OKR周總結(jié)上體現(xiàn)進(jìn)展和跟蹤過程。
• 在月度復(fù)盤和季度總結(jié)會(huì)這些時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，我們更關(guān)注團(tuán)隊(duì)OKR的整體情況，每個(gè)KR owner需同步對(duì)應(yīng)KR的進(jìn)展和風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行記錄。當(dāng)然如果KR要做調(diào)整，那么相應(yīng)的個(gè)人OKR也要做出變化。

個(gè)人成長(zhǎng)類OKR怎么跟蹤呢？

個(gè)人OKR通常由兩部分組成：個(gè)人成長(zhǎng)相關(guān) + 團(tuán)隊(duì)OKR部分。其中關(guān)于團(tuán)隊(duì)的那部分，一方面大家比較關(guān)注，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是監(jiān)督人，很難不重視；另一方面團(tuán)隊(duì)OKR的進(jìn)展會(huì)定期同步，不會(huì)跟丟。但是個(gè)人成長(zhǎng)相關(guān)OKR的責(zé)任人只有自己，怎么取得更好的跟蹤效果呢？

我們的經(jīng)驗(yàn)是：

• 額外增加一個(gè)人進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)督的角色可以由OKR教練承擔(dān)；
• 在OKR周總結(jié)中常態(tài)化跟進(jìn)，同時(shí)在主要流程節(jié)點(diǎn)（慶功會(huì)、月末總結(jié)、季度復(fù)盤等）要同步進(jìn)展，讓OKR的執(zhí)行情況對(duì)團(tuán)隊(duì)保持透明。

3.1.2 聚焦于結(jié)果

有效的OKR聚焦于結(jié)果，而非任務(wù)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼f是指團(tuán)隊(duì)想要達(dá)到的結(jié)果。然而當(dāng)制定個(gè)人OKR時(shí)，大家往往會(huì)忍不住把那些與崗位相關(guān)的任務(wù)全部包含進(jìn)來，比如說提交月度總結(jié)、研發(fā)同學(xué)解決系統(tǒng)的bug、產(chǎn)品同學(xué)提交日常版本的策劃等等。雖然任務(wù)的羅列看上去很“充實(shí)”，也利于個(gè)人的任務(wù)管理，卻并沒有對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。

圖3-3 OKR并不是任務(wù)清單的羅列和堆砌

我們提倡集體主義，集中力量辦大事，不提倡單打獨(dú)斗和個(gè)人英雄主義。個(gè)人OKR要以團(tuán)隊(duì)OKR為導(dǎo)向，這是個(gè)人OKR制定和執(zhí)行的立足點(diǎn)。個(gè)人OKR如果沒有聚焦到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中來，完成得再好，對(duì)團(tuán)隊(duì)想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果也沒有促進(jìn)作用。和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對(duì)齊的前提是個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)OKR的認(rèn)同，怎么讓更多人認(rèn)同團(tuán)隊(duì)OKR呢？這就需要更多人參與到團(tuán)隊(duì)OKR中來，理解了制定和執(zhí)行的過程并參與其中，可以增強(qiáng)大家對(duì)它的承諾，參與即認(rèn)同。

3.2 承諾型OKR和挑戰(zhàn)型OKR

要敢于設(shè)定“膽大包天的目標(biāo)”?！稄膬?yōu)秀到卓越》

谷歌將OKR分為兩類：承諾型和挑戰(zhàn)型（或愿景型）。兩者的區(qū)別主要在于：

• 實(shí)現(xiàn)難度不一樣。承諾型OKR實(shí)現(xiàn)難度要比挑戰(zhàn)型OKR低，如果用信心指數(shù)來說明（10分制），承諾型OKR一般在5分以上，而挑戰(zhàn)型OKR一般在5分以下。當(dāng)然這并不絕對(duì)，不能根據(jù)信心指數(shù)簡(jiǎn)單來劃分兩者。
• 時(shí)間側(cè)重不一樣。承諾型目標(biāo)側(cè)重的是現(xiàn)在和即將要做的事情；挑戰(zhàn)型目標(biāo)側(cè)重未來導(dǎo)向，時(shí)間跨度會(huì)比較長(zhǎng)，1-2兩周就可以完成的事情絕對(duì)稱不上有挑戰(zhàn)性。
• 預(yù)期結(jié)果不一樣。承諾型OKR與日?？己酥笜?biāo)緊密關(guān)聯(lián)，比如版本發(fā)布、銷量增長(zhǎng)、功能建設(shè)等。一般來說預(yù)期完成度高，全力以赴的情況下可以100%完成；挑戰(zhàn)型OKR反映了更高的追求，已不局限于日常工作，旨在調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的積極性和活力，預(yù)期的完成度比較低。

表3-1 承諾型和挑戰(zhàn)型OKR的區(qū)別

這兩種類型OKR的相對(duì)比重與團(tuán)隊(duì)的定位以及組織文化相關(guān)，沒有絕對(duì)的比重值，同一個(gè)團(tuán)隊(duì)不同的季度都會(huì)有所不同。重要的是，要考慮清楚幾個(gè)問題：我們想要達(dá)到什么結(jié)果？當(dāng)前的目標(biāo)能否帶來突破？我們是否可以承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)去實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)？我們通常會(huì)思考目標(biāo)是否能夠帶來業(yè)務(wù)的突破，或完成后對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展有促進(jìn)作用，以此作為重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

另外我們想說的是，正如前面制定篇所言O(shè)KR要有挑戰(zhàn)性，即使是承諾型OKR，也不僅僅是完成任務(wù)，我們提倡 “OKR不僅是跳一跳能夠到的目標(biāo)，而是要鼓勵(lì)使勁地跳一跳”。

圖3-4 任何形式的OKR都是具有挑戰(zhàn)的

在OKR的執(zhí)行過程中，OKR的屬性不同，跟蹤方式也會(huì)有所區(qū)別。

3.2.1 承諾型OKR的跟蹤

承諾型OKR和日常的工作有關(guān)，這意味著目標(biāo)內(nèi)容的確定性和完成的必要性強(qiáng)，在跟蹤過程中要求要嚴(yán)格一些。嚴(yán)格體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是完成進(jìn)度的容忍性要低，一旦進(jìn)度出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，要及時(shí)跟進(jìn)，分析原因并給出后續(xù)計(jì)劃；另一方面，對(duì)于承諾型OKR，最終季度復(fù)盤時(shí)打分要嚴(yán)格一些。比如說100%完成但沒有超出預(yù)期的KR，不能打滿分10分，只能給7分。

3.2.2 挑戰(zhàn)型OKR的跟蹤

（1）管理者要支持。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)“膽大包天的目標(biāo)”，沒有管理者的支持，是很難堅(jiān)持下去的。

管理者的支持主要是兩點(diǎn)：

• 一是放權(quán)，讓一線人員放開手腳去干。實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)型的目標(biāo)，依靠的是員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，他們?cè)敢庾鎏魬?zhàn)能力邊界的事情并能實(shí)現(xiàn)“自我超越”。怎么調(diào)動(dòng)員工的積極性？給他們更多的自主權(quán)，這是實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)型目標(biāo)的土壤。
• 二是資源的支持。管理者愿意持續(xù)投入資源，這是實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)型OKR的保證。投入多少資源要從團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀考慮，但必須從OKR的制定開始，就要考慮好后續(xù)資源的持續(xù)投入情況。

圖3-5 挑戰(zhàn)型OKR需要管理者放權(quán)和資源支持

以我們團(tuán)隊(duì)舉例，作為業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，主要的時(shí)間支撐業(yè)務(wù)版本的開發(fā)，但我們也會(huì)制定挑戰(zhàn)型的OKR，比如說技術(shù)組件的沉淀和推廣。在資源的投入上，我們遵循721原則，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，分配10%的精力到技術(shù)高地突破和挑戰(zhàn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。幾年時(shí)間孵化出十幾個(gè)Nex系列技術(shù)組件，并已推廣到全公司，在效率提升和降本增效方面做出了很大貢獻(xiàn)。

（2）時(shí)間跨度不局限于一個(gè)OKR周期。

一個(gè)OKR周期通常是一個(gè)季度（Google推薦，OKR周期可以按實(shí)際情況制定），我們也將OKR周期設(shè)定為季度，但有些挑戰(zhàn)型OKR在一個(gè)季度內(nèi)是完成不了的。OKR的執(zhí)行不是一錘子買賣，干完一個(gè)季度就清空，下個(gè)季度重新開始。對(duì)于一些預(yù)期跨度時(shí)間長(zhǎng)的挑戰(zhàn)型OKR（承諾型OKR也是如此，挑戰(zhàn)型OKR這種情況會(huì)多些），可以在多個(gè)季度分階段持續(xù)性跟蹤，不局限于一個(gè)季度。

四、OKR執(zhí)行過程中的調(diào)整

 通其變，天下無弊法；執(zhí)其方，天下無善教?！跬ā吨姓f》

4.1 執(zhí)行過程中可調(diào)整

首先我們認(rèn)為：OKR是目標(biāo)管理工具，不是約束團(tuán)隊(duì)施展發(fā)揮的鎖鏈。我們提倡團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行過程中靈活應(yīng)變。在OKR的一個(gè)執(zhí)行周期中，如果出現(xiàn)以下兩種情況，需要考慮調(diào)整：

（1）實(shí)際進(jìn)展與OKR偏差過大。

在OKR跟蹤期間，團(tuán)隊(duì)要定期審視實(shí)際情況，如果執(zhí)行進(jìn)展與目標(biāo)是逼近的，并且能夠繼續(xù)牽引團(tuán)隊(duì)正向前進(jìn)，說明團(tuán)隊(duì)OKR處于健康的執(zhí)行狀態(tài)。如果有一天你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)在做的事和OKR沒什么關(guān)系，那就要一起坐下來想一想：為什么我們偏離了目標(biāo)？原來的目標(biāo)是否還有必要繼續(xù)跟進(jìn)？是否要以當(dāng)前做的事情為準(zhǔn)，樹立個(gè)新目標(biāo)？

實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)中會(huì)存在一些大家“拍腦袋”想的OKR，季度初很難完全規(guī)劃好整個(gè)季度的所有工作，出現(xiàn)一些事與愿違的情況是正常的。所以當(dāng)OKR目標(biāo)與實(shí)際情況產(chǎn)生較大偏差，一定要及時(shí)調(diào)整，快速響應(yīng)。

圖4-1 OKR健康執(zhí)行與出現(xiàn)偏差

（2）更高的戰(zhàn)略需要。

OKR為企業(yè)提供了上下協(xié)同的關(guān)聯(lián)紐帶，當(dāng)更高組織的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了調(diào)整，下面團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要時(shí)刻與上級(jí)組織對(duì)齊，這種情況下也要做出OKR的調(diào)整。OKR不是不變的，敢于擁抱變化是務(wù)實(shí)的表現(xiàn)。

調(diào)整OKR以應(yīng)對(duì)變化，這里的變化通常是指外部帶來的變化，不是內(nèi)部引起的變化，比如：迎接行業(yè)風(fēng)口，轉(zhuǎn)換新賽道。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的變化還不至于影響到調(diào)整OKR，在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行前，內(nèi)部需要建設(shè)好魯棒性的組織梯隊(duì)，保證團(tuán)隊(duì)具有充足的力量去支撐，這是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行前需要做的熱身準(zhǔn)備，具體可以閱讀我們的《??OKR之劍·實(shí)戰(zhàn)篇02：OKR執(zhí)行前的熱身準(zhǔn)備??》。

不同層級(jí)的組織對(duì)于OKR變更的態(tài)度會(huì)有所區(qū)別：越高層級(jí)的組織調(diào)整OKR越需謹(jǐn)慎。高層級(jí)的組織OKR變動(dòng)會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，影響面太廣。所以，高層級(jí)組織變更OKR需要充分驗(yàn)證、謹(jǐn)慎操作。相比而言，一線團(tuán)隊(duì)敏捷性更強(qiáng)，必要時(shí)刻可以靈活應(yīng)變，進(jìn)行調(diào)整，更快速地響應(yīng)上級(jí)組織的需求。但是要強(qiáng)調(diào)的是任何團(tuán)隊(duì)的OKR都不宜頻繁調(diào)整，過程中調(diào)整相當(dāng)于否定了團(tuán)隊(duì)成員前期的一些努力，一定程度上會(huì)傷害大家的信心和積極性，所以調(diào)整前需謹(jǐn)慎評(píng)估。

圖4-2 不同組織層級(jí)OKR變化的影響范圍

4.2 OKR調(diào)整的要點(diǎn)

我們作為一線研發(fā)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于執(zhí)行過程中調(diào)整的要點(diǎn)也嘗試做了些總結(jié)，這里分享給大家：

（1）價(jià)值導(dǎo)向。

OKR保證團(tuán)隊(duì)一起在做有價(jià)值的事，當(dāng)事情的價(jià)值在發(fā)生變化，OKR也需要隨之變化。

協(xié)同。當(dāng)更高級(jí)組織或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變動(dòng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)也要協(xié)同對(duì)齊。但這里不是給大家宣揚(yáng)刻意盲目的“唯上”，只是建議眼界放寬，更多地關(guān)注企業(yè)共同的目標(biāo)，也注重團(tuán)隊(duì)自身的成長(zhǎng)。

（2）定期審視。

團(tuán)隊(duì)需要有一套適合自己的OKR跟蹤節(jié)奏，定期關(guān)注狀態(tài)、進(jìn)度，方向正確就繼續(xù)執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題果斷調(diào)整、及時(shí)止損。這里需要將團(tuán)隊(duì)的日常和OKR自然的結(jié)合，能夠保持常態(tài)化的跟蹤，更多內(nèi)容可以閱讀我們的《OKR之劍·實(shí)戰(zhàn)篇03：OKR的跟蹤需要有“自己”的節(jié)奏》。 

（3）不懼變化。

處于舒適狀態(tài)下的團(tuán)隊(duì)可能不想去改變、去挑戰(zhàn)，慢慢變得平庸，只想守著自己的一畝三分田。我們提倡不吃老本、不躺平，要做有挑戰(zhàn)有突破的事情，擁抱變化。

五、疫情下的OKR執(zhí)行

在疫情反復(fù)的當(dāng)下，工作在一起的團(tuán)隊(duì)成員可能隨時(shí)會(huì)變成“線上網(wǎng)友”。面對(duì)集體遠(yuǎn)程辦公帶來的消極影響（工作效率低、溝通不便、管理困難等等），我們要如何保證OKR的高效執(zhí)行呢？

（1）團(tuán)隊(duì)早晚會(huì)。

遠(yuǎn)程辦公時(shí)每天定時(shí)召開早晚會(huì)，這里并不是讓大家頻繁去同步OKR的進(jìn)度，更不是增加會(huì)議密度。而是，一方面進(jìn)行信息的同步，了解團(tuán)隊(duì)成員每天的工作進(jìn)度、總結(jié)、風(fēng)險(xiǎn)等等；另一方面是希望大家多“見見面”，讓每個(gè)人能感受到自己依然是和團(tuán)隊(duì)一起在工作，“早上一起開工，晚上一同收工”，增強(qiáng)儀式感，激活團(tuán)隊(duì)。畢竟，OKR的執(zhí)行成功和團(tuán)隊(duì)每一天的工作是密不可分的。

圖5-1 遠(yuǎn)程辦公下的團(tuán)隊(duì)早晚會(huì)交流

（2）適合線上的OKR會(huì)議。

無論線上線下，團(tuán)隊(duì)原有的跟蹤節(jié)奏應(yīng)該保持不變，跟蹤過程不應(yīng)該被會(huì)議的開展形式影響。OKR線上會(huì)議的組織形式?jīng)]有固定的模式，重點(diǎn)是保證信息的準(zhǔn)確同步、討論氛圍的熱烈活躍。

圖5-2 線上OKR會(huì)議的實(shí)時(shí)彈幕增強(qiáng)了交流互動(dòng)

（3）團(tuán)隊(duì)溫暖不打烊。

團(tuán)隊(duì)驚喜是我們一直堅(jiān)持的，遠(yuǎn)程辦公雖然不便，但OKR的激勵(lì)不會(huì)因此打烊。線上工作間隙，我們會(huì)經(jīng)常為每個(gè)人安排一些溫暖福利。這些福利雖然價(jià)格不高，但對(duì)于提高團(tuán)隊(duì)的歸屬感和營(yíng)造快樂的團(tuán)隊(duì)氛圍卻發(fā)揮著很大的作用。

總之，OKR的執(zhí)行不在于形式，而在于團(tuán)隊(duì)感受。如果團(tuán)隊(duì)能夠保持自驅(qū)自組織，條件不足那就創(chuàng)造條件，我相信沒有團(tuán)隊(duì)一起克服不了的困難。

六、寫在最后

本文介紹了OKR執(zhí)行過程中的一些注意點(diǎn)，并分享了一些我們團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，希望能給其他的團(tuán)隊(duì)帶來一些啟發(fā)，可以讓OKR執(zhí)行得更好。下篇文章我們會(huì)重點(diǎn)介紹OKR的致勝法寶：硬性的業(yè)績(jī)和軟性的氛圍，期待與大家再次見面。