本文是《OKR 之劍》系列之實(shí)戰(zhàn)第 2 篇。

OKR執(zhí)行前需要做好熱身準(zhǔn)備，幫助團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中火力全開、斬獲佳績。

一、前言

伴隨OKR制定完成，執(zhí)行的號角正式吹響！不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)，OKR的執(zhí)行需要團(tuán)隊(duì)在理念和行動上有所準(zhǔn)備。具體有哪些準(zhǔn)備呢？我們總結(jié)了以下幾條。

二、組織梯隊(duì)建設(shè)

2.1 組織分級

組織分級可以為團(tuán)隊(duì)OKR的執(zhí)行提供組織基礎(chǔ)。需要說明的是，我們說的組織分級不是“等級森嚴(yán)”的組織結(jié)構(gòu)劃分，而是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的一種“弱分級”——基于業(yè)務(wù)或者技術(shù)方向的模塊分級。這種分級是根據(jù)OKR進(jìn)行調(diào)整的，比如說基于某個KR的變化，我們會進(jìn)行一個模塊的人員調(diào)整。這種分級沒有上下級關(guān)系，彼此間也沒有壁壘。整個團(tuán)隊(duì)做的事情就像是完成一張大的拼圖，而每個模塊是拼圖的一部分。

圖2-1 一起完成拼圖

每個模塊會任命一個負(fù)責(zé)人（我們稱之為SE），SE對模塊的結(jié)果負(fù)責(zé)，即具體KR的執(zhí)行者。團(tuán)隊(duì)的管理者對整個O負(fù)責(zé)，從整體上跟蹤OKR的進(jìn)展。雖然每個模塊“各自為營”，卻有共同的目標(biāo)。這種基于OKR的模塊化分級組織，可以提升整個團(tuán)隊(duì)的OKR執(zhí)行效率。既能保證模塊內(nèi)成員目標(biāo)明確，又能保證整個團(tuán)隊(duì)形成合力，可以集中力量辦大事！

2.2 OKR教練

OKR教練在整個OKR周期內(nèi)都是牽引性的關(guān)鍵人物。聚焦目標(biāo)、對齊認(rèn)知、溝通信息、同步狀態(tài)，OKR教練們可以發(fā)揮很大的作用。

不同于團(tuán)隊(duì)外部的OKR培訓(xùn)講師，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的OKR教練主要是傳播OKR理念，傳授一些OKR實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。順嘴提一句，現(xiàn)在市場上很多OKR培訓(xùn)講師，提倡的一些理念和方式已經(jīng)偏離了原汁原味的OKR，不具備實(shí)踐價值，純粹就是忽悠，比如某共創(chuàng)。我們所說的OKR教練由團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員擔(dān)任，一方面在團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行OKR理念的宣貫和對齊，另一方面跟蹤OKR周期內(nèi)的每一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（引入-制定-執(zhí)行-復(fù)盤），同時OKR教練還要有更高的價值追求——幫助整個團(tuán)隊(duì)達(dá)成大目標(biāo)，產(chǎn)生高績效。我們建議每個團(tuán)隊(duì)都要培養(yǎng)自己的OKR教練，他們長期成長在團(tuán)隊(duì)的文化土壤之中，更懂團(tuán)隊(duì)，這種“自己人”的默契是得天獨(dú)厚的。

圖2-2 我們團(tuán)隊(duì)的OKR教練梯隊(duì)

大家可能會問：團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么配置OKR教練呢？

OKR教練可以由團(tuán)隊(duì)內(nèi)對OKR理念理解到位的人擔(dān)任，尤其是OKR引入初期，保證OKR不會跑偏。當(dāng)然，如果大家對OKR的認(rèn)知已經(jīng)對齊，也可以由團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人輪流擔(dān)任。

至于OKR教練人數(shù)，我們認(rèn)為教練們能hold住整個團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行就行，沒有具體人數(shù)的限制。在我們團(tuán)隊(duì)，一般是每個OKR執(zhí)行單元選任1-3名教練(結(jié)合執(zhí)行人數(shù))，不同執(zhí)行單元的OKR運(yùn)作模式也可能有所出入，這個需要教練們自己摸索、尋找規(guī)律，找到適合執(zhí)行團(tuán)隊(duì)自己的模式。我們鼓勵不同OKR執(zhí)行單元的教練們能定期交流心得，共同成長。

2.3 梯隊(duì)完善

合理的組織梯隊(duì)是OKR執(zhí)行的保障。完善組織梯隊(duì)，我們認(rèn)為主要需要做到兩點(diǎn)：backup能力建設(shè)和新人的培養(yǎng)。

如果某個人成為了團(tuán)隊(duì)的瓶頸，那么這個團(tuán)隊(duì)肯定是不健壯的。團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個人都要有意識的進(jìn)行backup人選的能力培養(yǎng)，突破單點(diǎn)人力瓶頸。有可靠的backup能力，可以讓團(tuán)隊(duì)更能應(yīng)對各種變動。比如說，團(tuán)隊(duì)內(nèi)某個人離職了（互聯(lián)網(wǎng)的人員流動性比較大），那么是否意味著他所負(fù)責(zé)OKR就要中止了呢？如果有完善的backup能力，那么可以將人員或業(yè)務(wù)變動帶來影響降到最低。

每個團(tuán)隊(duì)中都會隨時迎來新人，新人是團(tuán)隊(duì)的新鮮血液和后備力量。做好團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)很重要的一項(xiàng)是新人的培養(yǎng)。我們鼓勵新人共同參與OKR執(zhí)行，以O(shè)KR的形式讓新人快速融入團(tuán)隊(duì)。另外對于新人，我們建議以制度的方式（老帶新、導(dǎo)師制）幫助新人融入團(tuán)隊(duì)，參與到團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)中。

三、動員——讓更多人參與

3.1 全員參與

有人會說：OKR由團(tuán)隊(duì)幾個核心人員去做就可以了，其他人作為輔助資源，這樣效率更高？

我們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)OKR不是幾個人的事情，它包含了團(tuán)隊(duì)中每個人想成事的愿景和機(jī)會，應(yīng)該全員參與。游離在團(tuán)隊(duì)外的人員，慢慢會覺得在團(tuán)隊(duì)中沒有存在感，甚至感到被孤立，團(tuán)隊(duì)漸漸失去向心力，這對團(tuán)隊(duì)和個人都是一種傷害。

對于一個團(tuán)隊(duì)，我們不提倡個人英雄主義，我們提倡英雄的團(tuán)隊(duì)。單兵作戰(zhàn)可能會取得成績，但個人的力量永遠(yuǎn)是薄弱的，我們希望整個團(tuán)隊(duì)都可以持續(xù)性的取得更好的成績、更高的績效。我們建議OKR執(zhí)行中，團(tuán)隊(duì)能并肩作戰(zhàn)，用人之長，各顯神通，每個人都真正的“被需要”。

大團(tuán)隊(duì)成功了，才會帶來小團(tuán)隊(duì)和個人的成功！

圖3-1 團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)，沖刺目標(biāo)

（圖片來源：Freepik.com）

3.2 快樂進(jìn)取，一起happy

讓團(tuán)隊(duì)中更多的人參與OKR，同時也是為了營造團(tuán)隊(duì)內(nèi)良好的氛圍。工作不一定非要苦哈哈的，我們希望團(tuán)隊(duì)中彌漫的是快樂進(jìn)取的氛圍，大家有著共同的目標(biāo)，一起干事情，不內(nèi)卷！

沒有向心力和歸屬感的團(tuán)隊(duì)，奢談好的氛圍。團(tuán)隊(duì)中的事情，大家都不認(rèn)同、不參與，這樣的團(tuán)隊(duì)做什么事情都是形式大于實(shí)質(zhì)。對于有追求的人來說，待在這樣的團(tuán)隊(duì)是一種煎熬。要想把OKR真正的落實(shí)下去，需要動員更多的人參與，讓大家從心里認(rèn)可。

一旦建立起快樂進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)氛圍，會感染每一個人，團(tuán)隊(duì)會自驅(qū)的往前走。好的團(tuán)隊(duì)氛圍不是管理者吹噓出來的，需要團(tuán)隊(duì)中每個人去呵護(hù)。

??圖??3-2 一起營造快樂進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)氛圍

（圖片來源：Freepik.com）

怎么做到讓每個人能夠參與其中呢？——讓其在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自己的作用。真正的管理是目標(biāo)管理，以目標(biāo)驅(qū)動團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)價值，這也是OKR的目標(biāo)管理理念。

為什么我們希望團(tuán)隊(duì)有一個快樂進(jìn)取，一起happy的氛圍呢？

往大了說，為員工營造快樂進(jìn)取的氛圍，希望四個利益相關(guān)方（員工是其一）能持續(xù)happy，是我們企業(yè)的重要使命。往小了說，我們希望在自己的小團(tuán)隊(duì)里面可以讓所有的人一起成事，一起happy。好的氛圍有利于提升團(tuán)隊(duì)成員工作的幸福感和歸屬感，好的氛圍土壤更利于團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)取、持續(xù)創(chuàng)造價值！

四、給聽見炮火的兄弟們放權(quán)

在企業(yè)中會?？吹剑阂恍┯邢敕ǖ膯T工想干點(diǎn)大事，但反饋渠道過窄，獲取資源很難，好的想法也被輕易的扼殺了；還有些唯上的員工，領(lǐng)導(dǎo)想要什么他們就做什么，他們認(rèn)為這樣績效會好，所以一點(diǎn)其他的想法都不敢有，做起事來也畏手畏腳的。你的團(tuán)隊(duì)有這些情況嗎？另外很多企業(yè)管理者認(rèn)為：“創(chuàng)新往往產(chǎn)生于企業(yè)的基層邊緣，而很少產(chǎn)生于權(quán)力中心“。那么，一線的兄弟們是不是也應(yīng)該被授予充分的決策執(zhí)行權(quán)呢？

4.1 大膽放權(quán)，鼓勵自驅(qū)自組織

OKR適合自驅(qū)型的團(tuán)隊(duì)，一線干活的兄弟如果沒有自主權(quán)，這樣的團(tuán)隊(duì)沒有自驅(qū)的前提，自然我們也不建議引入OKR的管理方式。

可能有的管理者不敢放權(quán)。主要是顧慮下邊的人做不好，事情不好管控。其實(shí)，好員工不是管出來的，而是培養(yǎng)出來的，尤其是產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)管理會抑制住活力和創(chuàng)新。每個人都只是“聽命行事”，這樣的團(tuán)隊(duì)很容易躺平，這種方式比較適合那些愿意守成、不愿突破的團(tuán)隊(duì)。對于一些有想法、有沖勁的團(tuán)隊(duì)來說，我們建議管理者不要用強(qiáng)KPI的方式約束一線的兄弟，而是讓他們擁有更多的自主權(quán)，給他們更多鍛煉的機(jī)會，大膽的去突破。

不同于“被安排”、“領(lǐng)任務(wù)”、“背指標(biāo)”，我們更注重自我驅(qū)動，希望團(tuán)隊(duì)每個人都能有老板意識、owner意識，有經(jīng)營思維，而不是只會“搬磚”的“打工人”。把團(tuán)隊(duì)中更多的權(quán)利交給一線能聽見炮火的兄弟，讓他們能主動發(fā)揮個人能力和影響力，突破團(tuán)隊(duì)能力邊界，創(chuàng)造價值。

圖4-1 大膽放權(quán)，打造自驅(qū)團(tuán)隊(duì)

4.2 放權(quán)不代表放手不管

放權(quán)不等于事情交出去就當(dāng)撒手掌柜。也不是在前期不管，等果實(shí)成熟時進(jìn)行收割，然后做份PPT，做向上管理。這樣的放權(quán)，對于管理者來說是不負(fù)責(zé)任的。

管理者放權(quán)，前提要承擔(dān)好自己的責(zé)任，我們覺得主要是三點(diǎn)：

1. 注重過程管理，關(guān)注OKR關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)結(jié)果，評估風(fēng)險，并及時提供資源支持（要為一線兄弟站臺）；
2. OKR取得成果，要為一線兄弟爭取利益，要讓他們的貢獻(xiàn)和利益達(dá)到均衡；
3. 平衡團(tuán)隊(duì)資源，避免傾斜。要做到公開透明，給團(tuán)隊(duì)成員提供平等的機(jī)會，可以大膽嘗試人員輪動。

OKR是團(tuán)隊(duì)共同參與的事情，不是交待給團(tuán)隊(duì)中幾個人就可以搞定的。如果是這樣，那我們覺得你們還沒準(zhǔn)備好！

五、寫在最后

適百里者宿舂糧，我們建議每個團(tuán)隊(duì)在OKR執(zhí)行前，都做好相應(yīng)的準(zhǔn)備熱身。趁熱打鐵，我們還精心準(zhǔn)備了一份checklist清單，便于執(zhí)行OKR的團(tuán)隊(duì)快速熱身。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)OKR執(zhí)行前的準(zhǔn)備熱身，本篇文章就介紹到這里了。大家覺得團(tuán)隊(duì)OKR執(zhí)行前，還需要做好哪些準(zhǔn)備行動呢？歡迎在留言區(qū)互動分享。當(dāng)然，我們整理的熱身裝備也不會應(yīng)有盡有，一些好的準(zhǔn)備條目還需要大家在持續(xù)的OKR實(shí)踐中不斷總結(jié)摸索、沉淀經(jīng)驗(yàn)。最后也希望大家在執(zhí)行中能取得更多的成績。