對(duì)于公司尤其是技術(shù)型公司來說，人才是公司最根本的競爭力元素，因此，如何管理團(tuán)隊(duì)，將團(tuán)隊(duì)打造成有戰(zhàn)斗力的單元，就是各個(gè)管理者不得不面對(duì)的問題。

[[211254]]

管理就是帶人，帶人心。本文通過介紹如何提升領(lǐng)導(dǎo)力、如何通過建立合理的職級(jí)體系和績效評(píng)價(jià)體系、如何進(jìn)行人才盤點(diǎn)以及如何構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化幾個(gè)方面，闡述如何成為合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，如何提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

技術(shù)管理的本質(zhì)

從 3 年前離開亞馬遜到現(xiàn)在，我也在不同的公司混了一圈，雖然本人自詡為程序員老司機(jī)，但是由于工作的需要，從 2014 年開始從事管理工作，雖然之前也帶團(tuán)隊(duì)，但是一直不是管理的 title。

做管理兩年來，我有很多的心得和體會(huì)，我經(jīng)常反思之前作為團(tuán)隊(duì)成員的一些想法和做法。我發(fā)現(xiàn)管理是一門很深的學(xué)問，以前沒做管理，不太理解的一些事情，現(xiàn)在也能慢慢理解了。

國內(nèi)大多數(shù)公司的中層乃至高層的技術(shù)管理，一般都是技術(shù)出身，基本是程序?qū)懙暮镁腿F(tuán)隊(duì)，但是，想想管理的本質(zhì)是什么？

個(gè)人愚見：管理就是管人，帶人就是帶人心。右軍大神曾經(jīng)有一篇談?wù)撥浖|(zhì)量的文章，提到一個(gè)理念：“團(tuán)隊(duì)的 Leader 不重視質(zhì)量，你的團(tuán)隊(duì)就不會(huì)重視質(zhì)量”，這個(gè)道理也適用于管理團(tuán)隊(duì)。

“你希望你的團(tuán)隊(duì)是什么樣子，你的團(tuán)隊(duì)就是什么樣子”，正所謂“兵慫慫一個(gè)，將慫慫一窩”。

那么，大家可能就會(huì)問了，我當(dāng)然希望我的團(tuán)隊(duì)是富有戰(zhàn)斗力的強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，你說的這些我也都懂，但是到底應(yīng)該如何做呢?

成為合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者

如何管理團(tuán)隊(duì)？我主要想談一談一些軟技能方面，如何成為一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)管理者，主要有以下幾個(gè)方面需要注意。

成為聚焦答案的管理者

作為團(tuán)隊(duì)的 Leader，首先要學(xué)會(huì)傾聽，努力創(chuàng)造與團(tuán)隊(duì)成員溝通的寬松環(huán)境。

遇到問題，要就事論事，不要糾結(jié)后者苛責(zé)問題是如何開始和進(jìn)一步發(fā)展的（這個(gè)不是說不要關(guān)心問題的產(chǎn)生原因，而是可以通過解決問題之后的復(fù)盤，找到問題發(fā)生的根本原因，形成改進(jìn)項(xiàng)），盡量要采用“聚焦答案”的方法，關(guān)注問題是如何被解決的。

也就是說更多地專注于如何找到解決問題的方案，可以通過提問的方式幫助員工找到問題的答案，而不是直接告訴他們?cè)趺醋觥?/p>

另外，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，需要轉(zhuǎn)變思路，從命令的發(fā)出者轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的服務(wù)者，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是幫助員工找到解決問題的方案并且利用自己的資源優(yōu)勢(shì)幫助團(tuán)隊(duì)成功。

要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行關(guān)懷，通過 1：1 talk 等方式與團(tuán)隊(duì)成員建立良好的溝通渠道和反饋渠道，了解他們的訴求、困惑甚至抱怨，找到幫助他們的方法。

例如，可以每天用 10 分鐘時(shí)間，跟從未向你求助或者反饋過問題的人進(jìn)行溝通。

幫助團(tuán)隊(duì)成員提升領(lǐng)導(dǎo)力

我們?cè)趲F(tuán)隊(duì)尤其是技術(shù)團(tuán)隊(duì)的過程中，都會(huì)遇到各種各樣的問題，比如說缺乏組織，缺少溝通，角色和職責(zé)劃分不明確等等。

也有些人會(huì)抱怨說團(tuán)隊(duì)里面沒有一流的人才，沒有能獨(dú)擋一面的人。但是，我認(rèn)為這都不是團(tuán)隊(duì)效率低下的根本原因，與其他原因比較，最大的原因是團(tuán)隊(duì)缺少正能量，缺少領(lǐng)導(dǎo)力。

那么我們來看看什么是領(lǐng)導(dǎo)力：

• 責(zé)任感、主人翁意識(shí)
• 執(zhí)行力、崇尚行動(dòng)
• 創(chuàng)新力、化繁為簡
• 勤回顧、自我批評(píng)
• 多付出、贏得信任
• 肯鉆研、刨根問底
• 重交付、達(dá)成業(yè)績
• 有氣量、選賢育能

下面，我們就這幾個(gè)方面來做一一的解讀：

責(zé)任感、主人翁意識(shí)

所謂主人翁意識(shí)，就是他們會(huì)從長遠(yuǎn)考慮，不會(huì)為了短期業(yè)績而犧牲長期價(jià)值，他們不僅僅代表自己的團(tuán)隊(duì)，而是代表整個(gè)公司行事，他們從不說“那不是我的工作”。

他們往往以一腔熱忱維護(hù)自己的主張，為他們認(rèn)為有益于業(yè)務(wù)發(fā)展的理念而努力。公司的成功需要領(lǐng)導(dǎo)者長期傾注大量心血，是他們責(zé)無旁貸的利益所在。

有些人可能會(huì)說，我非常符合上面所描述的情形，我做事親力親為事無巨細(xì)，我為團(tuán)隊(duì)和公司嘔心瀝血，但是，團(tuán)隊(duì)還是沒有起色，大家好像都無所事事，或者小心翼翼。

這是對(duì)主人翁意識(shí)的過度運(yùn)用，他們?cè)诠ぷ髦型度肓舜罅康男难?，以至于剝奪了他人的發(fā)展機(jī)會(huì)，事無巨細(xì)，一管到底，往往會(huì)在團(tuán)隊(duì)合作的過程中起到相反的作用。

而沒有責(zé)任心和主人翁意識(shí)的人，對(duì)有些事，“事不關(guān)己，高高掛起”。完全就是上班掙錢；如果看到有任務(wù)需要完成或者有不足之處可以改進(jìn)，他們就想當(dāng)然地認(rèn)為會(huì)有其他人來管。

因此，團(tuán)隊(duì)管理就是要努力地培養(yǎng)大家的責(zé)任感，主人翁意識(shí)，想做到這一點(diǎn)，就需要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的參與感，讓他們知曉并理解所做事情的價(jià)值、來龍去脈，不斷地強(qiáng)化使命感。具體的做法有以下幾點(diǎn)：

構(gòu)建全棧小團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)在很多公司和團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)全棧工程師，這固然好，但是對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)或者說非知名的公司，這一點(diǎn)很難做到。

公司的背景和經(jīng)濟(jì)能力都不足以支撐招聘全棧工程師的成本，大家對(duì)全棧工程師的理解不同，這里不做糾結(jié)，因?yàn)楣P者曾經(jīng)服務(wù)于亞馬遜，因此心中的全棧工程師還是非常牛 X 的。

這就需要我們退而求其次，沒有全棧工程師，就打造全棧團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而努力培養(yǎng)自己團(tuán)隊(duì)的全棧工程師。

根據(jù)“康威定律”，軟件架構(gòu)是由組織的架構(gòu)決定的，因此按照貝索斯“two-pizza”團(tuán)隊(duì)的理論和敏捷方法，構(gòu)建小的團(tuán)隊(duì)，可以有效減少溝通成本，有利于團(tuán)隊(duì)的自治。

我們通過讓一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)有比較全面的建制，Leader（往往是團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)師，熟悉業(yè)務(wù)和技術(shù)）+ 前端工程師 + 后端工程師，往往可以能夠比較獨(dú)立地承接一個(gè)或者幾個(gè)業(yè)務(wù) silo 的工作。

這樣團(tuán)隊(duì)成員整體負(fù)責(zé)一個(gè)或者幾個(gè)業(yè)務(wù)模塊，可以極大地提高團(tuán)隊(duì)成員的參與感、使命感和責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)成員相互幫助，高度自治，形成一個(gè)具有共同利益的小團(tuán)體。

大家要么一起成功，要么一起失敗，正如下圖所示，我們團(tuán)隊(duì)的劃分，是按照業(yè)務(wù)線劃分的：

[[211257]]

當(dāng)然，隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜度的增加，可以按照業(yè)務(wù)/子業(yè)務(wù)線的方式來劃分團(tuán)隊(duì)，我們并不是絕對(duì)的扁平化，而是嚴(yán)格遵循 two-pizza 原則。

業(yè)務(wù)的匯總一般發(fā)生在 VP，有時(shí)會(huì)在 Director 級(jí)別，業(yè)務(wù)線的劃分常常按業(yè)務(wù)細(xì)分，技術(shù)團(tuán)隊(duì)要負(fù)責(zé)支持全部業(yè)務(wù)線。

因此技術(shù)團(tuán)隊(duì)的劃分通常按系統(tǒng)或者是業(yè)務(wù)，Two pizza 團(tuán)隊(duì)的原則在組織層級(jí)的任何部分都適用，當(dāng)人數(shù)過多時(shí)，必須繼續(xù)拆分。

崇尚行動(dòng)，執(zhí)行力

執(zhí)行力和行動(dòng)力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能夠獲得成功的必要條件。因此必須在團(tuán)隊(duì)中樹立行動(dòng)的意識(shí)，所謂“停止空談，馬上行動(dòng)”。

我們的團(tuán)隊(duì)沒有大多數(shù)公司的所謂架構(gòu)師、測(cè)試和運(yùn)維的角色，通過為團(tuán)隊(duì)提供自動(dòng)化運(yùn)維和自動(dòng)化測(cè)試的平臺(tái)和工具，讓開發(fā)人員負(fù)責(zé)軟件開發(fā)生命全周期。

事實(shí)上，只有研發(fā)才真正知道系統(tǒng)如何部署、如何調(diào)試、如何監(jiān)控。我們的架構(gòu)師也是開發(fā)人員，大部分都 assign 到了各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，我們更加崇尚“開發(fā)參與架構(gòu)設(shè)計(jì)，而不是架構(gòu)師參與開發(fā)”的理念。

“吃自己的狗糧”也是我們比較推崇的文化，全團(tuán)隊(duì)構(gòu)建運(yùn)維的意識(shí)，避免開發(fā)完功能就萬事大吉的思想。

另外，引入了 Amazon 的”臭名昭著“的 On-Call 制度，從而讓團(tuán)隊(duì)所有人能夠比較全面的了解系統(tǒng)的各個(gè)部分，能夠做到相互補(bǔ)位，避免”這不是我的事情“的情形發(fā)生。

勤回顧、自我批評(píng)

做的越多，可能錯(cuò)的也越多，回顧不是找責(zé)任，復(fù)盤的目的是為了找到切實(shí)可行的解決方案，避免再犯。

通過建立智能報(bào)障系統(tǒng)，圍繞智能報(bào)障建立起自動(dòng)的問題反饋機(jī)制，將嚴(yán)重的問題記錄到 COE 系統(tǒng)，逐步形成改進(jìn)項(xiàng)，形成開發(fā)、運(yùn)維和運(yùn)營的閉環(huán)，團(tuán)隊(duì)整體自改進(jìn)。

多付出、贏得信任

團(tuán)隊(duì)成員彼此信任是非常重要的，尤其是團(tuán)隊(duì)中比較資深的人。由于按照業(yè)務(wù)和 two-pizza 原則切分團(tuán)隊(duì)之后，隨著系統(tǒng)復(fù)雜度的增加，跨團(tuán)隊(duì)的溝通越來越多。因此，成員對(duì)于事情的推動(dòng)力就顯得非常重要。

另外，一旦涉及到系統(tǒng)間、服務(wù)間以及團(tuán)隊(duì)間的合作，問題就會(huì)復(fù)雜起來，因此，將復(fù)雜的問題分解、簡化，用簡單直接的方法解決復(fù)雜問題的能力，也就變得尤為重要。

我們要幫助大家建立這種能力，避免過度設(shè)計(jì)或者過度承諾。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要作為團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)知識(shí)分享，建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

交付、達(dá)成業(yè)績

對(duì)于團(tuán)隊(duì)來講，對(duì)于目標(biāo)的強(qiáng)烈關(guān)注，可以讓成員更加的專注結(jié)果，通過過程的可視化，讓研發(fā)過程對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員整體可見，有利于控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

通過可量化的指標(biāo)對(duì)過程和結(jié)果進(jìn)行有效地評(píng)估，可以有效地降低產(chǎn)品和項(xiàng)目交付的風(fēng)險(xiǎn)，再輔以進(jìn)度的合理追蹤和結(jié)果的定期回顧，讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到自己的問題，在未來的過程中持續(xù)改進(jìn)。

有氣量、選賢育能

領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則不光要在團(tuán)隊(duì)中塑造，也需要應(yīng)用到日常的招聘當(dāng)中，在招聘新人的過程中，不能夠只盯著候選人有什么經(jīng)驗(yàn)，會(huì)什么框架，也需要著重考量他們的綜合素質(zhì)。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力好的候選人，能夠非?？焖俚厝谌雸F(tuán)隊(duì)，也能夠非?？斓膶W(xué)習(xí)一些知識(shí)。

建立合理的職級(jí)體系和績效評(píng)價(jià)體系

建立員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

我們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中資深的成員帶新人，這樣有利于知識(shí)的分享以及風(fēng)險(xiǎn)的降低，我們還逐步建立導(dǎo)師制度，而導(dǎo)師制度是團(tuán)隊(duì)中資深人員進(jìn)一步晉升的重要量化考核指標(biāo)。

我們還建立了個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制度，見下圖：

任職資格

我們還是在逐步建立自己的任職資格體系。一方面，幫助 HR 和用人部門在招聘以及晉升的工作中建立一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，也希望團(tuán)隊(duì)成員明確自己在團(tuán)隊(duì)中的位置，明確如果希望晉升，團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)人的要求以及個(gè)人需要對(duì)團(tuán)隊(duì)做出怎樣的貢獻(xiàn)。

下面這個(gè)模型參考了《技術(shù)管理之巔》這本書中的內(nèi)容。

總體來說，任職分為專業(yè)序列和管理序列，這里我只列出了技術(shù)序列的職級(jí)列表和能力級(jí)別。

根據(jù)不同的職級(jí)范圍，我們總結(jié)了每個(gè)職級(jí)的具體要求以及如何做，才能晉升到下一個(gè)級(jí)別，這里主要都是軟實(shí)力和交付的體現(xiàn)。

因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，必要的架構(gòu)能力、設(shè)計(jì)能力以及編程能力，是每個(gè)級(jí)別的成員都應(yīng)該具備的。

我列舉一下 SDEIII（P7）的職級(jí)要求以及晉升標(biāo)準(zhǔn)，如下圖：

之所以建立每個(gè)職級(jí)的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，一方面是為了配合個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 IDP；另一方面，也是告訴他們?nèi)绾握_的做事和做正確的事。

建立人才庫，進(jìn)行必要的人才盤點(diǎn)

人才九宮格 - 人員盤點(diǎn)利器

隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)中的成員一定需要區(qū)分梯度，下面引用業(yè)界比較流行的"人才九宮格“并根據(jù)自己的實(shí)際情況，總結(jié)了我們自己的人才九宮格：

圖中，按照潛力和業(yè)績兩個(gè)維度，將人才進(jìn)行了不同維度的區(qū)分，其目的是找到團(tuán)隊(duì)中績效好，有潛力的成員，著重培養(yǎng)，也就是所謂的核心人才。

對(duì)于潛力和業(yè)績低于預(yù)期的成員，加以督促改進(jìn)甚至淘汰并維護(hù)好穩(wěn)定性人才，保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，而對(duì)于明星人才，需要加以晉升。

員工激勵(lì)

最后，我們來談?wù)勅藛T激勵(lì)。對(duì)于激勵(lì)，有很多的討論，那么到底如何激勵(lì)員工呢？靠薪酬和股票？不然，對(duì)于公司尤其是創(chuàng)業(yè)公司來講，不可能為人才付出絕對(duì)數(shù)值的薪水，至于期權(quán)，我只能呵呵了。

那么，到底如何做呢？也就是在資源有限的情況下，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員呢？我認(rèn)為建立具有正能量的團(tuán)隊(duì)氛圍尤為重要。

建立團(tuán)隊(duì)文化

一般而言，企業(yè)需要盈利，一定是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的，很少有工程師決定一切的企業(yè)文化。

因此建立所謂的工程師文化太過理想化，但是，建立“尊重工程師文化”的團(tuán)隊(duì)確實(shí)是切實(shí)可行的：

• 我們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的 Leader 和領(lǐng)導(dǎo)跟下屬定期進(jìn)行一對(duì)一的溝通，稱之為 1:1 talk，從而確保團(tuán)隊(duì)成員尤其是核心成員的想法和訴求得到一定程度的滿足。
• 給每個(gè)成員充分的授權(quán)，也就是管理者要充分地相信自己的團(tuán)隊(duì)，如果大方向沒有問題，即使有一點(diǎn)繞路，也不要過分的干預(yù)，防止”微觀管理“，事無巨細(xì)，還記得主人翁意識(shí)的過度運(yùn)用么？
• 團(tuán)隊(duì)成員要盡可能地分享自己的知識(shí)和想法，大家互相學(xué)習(xí)，也通過分享能夠總結(jié)自己學(xué)習(xí)過程中零散的知識(shí)點(diǎn)。
• 團(tuán)隊(duì)的管理者在遇到問題的時(shí)候，要聚焦答案，就事論事，不要過分詰責(zé)，要與團(tuán)隊(duì)一起找到問題的解決方案，不要過分的糾結(jié)事情是如何發(fā)生的。
• 要傳遞正能量，有效地解決團(tuán)隊(duì)成員以及團(tuán)隊(duì)之間的分歧，而不是制造矛盾，可以參考關(guān)系階梯法。

績效考核

賞罰分明，避免大鍋飯，非常有必要?？冃Э己擞卸喾N方法，可以是 KPI 也可以是 OKR，但是不要太過追求形式，主要的目的還是幫助團(tuán)隊(duì)成員成長。

下圖為我們簡化過的團(tuán)隊(duì) KPI 的考核方式，明年隨著團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)逐漸穩(wěn)定，我們會(huì)逐步用 OKR 的考核方式替換 KPI。

末位淘汰

對(duì)于績效不好的員工，而且無法有效改進(jìn)的，需要進(jìn)行末位淘汰，防止帶來團(tuán)隊(duì)負(fù)能量。

總結(jié)

管理就是管理人和人心，管理其實(shí)是“臟活、累活”。

幫助團(tuán)隊(duì)成員建立領(lǐng)導(dǎo)力，從而提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和執(zhí)行力。

建立人才盤點(diǎn)機(jī)制，明確核心人員，重點(diǎn)關(guān)注，保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性。

建立寬松的團(tuán)隊(duì)文化，尊重、放權(quán)、解決矛盾、有效溝通、合理衡量。

[[211260]]

王東，創(chuàng)業(yè)公司 CTO，負(fù)責(zé)公司大數(shù)據(jù)平臺(tái)、微服務(wù)框架以及 DevOps 平臺(tái)的研發(fā)工作； 畢業(yè)于天津大學(xué)，畢業(yè)后一直從事軟件相關(guān)研發(fā)和架構(gòu)設(shè)計(jì)工作，曾在普元軟件任資深架構(gòu)師、IBM GBS 任咨詢經(jīng)理、亞馬遜任架構(gòu)師等，后加入創(chuàng)業(yè)公司，從事研發(fā)和管理工作； 熱愛編程，喜歡鉆研新技術(shù)，對(duì)于微服務(wù)、企業(yè)架構(gòu)、大數(shù)據(jù)以及 DevOps 有濃厚的興趣。