國內(nèi)大多數(shù)公司的中層乃至高層的技術(shù)管理，一般都是技術(shù)出身，基本是程序?qū)懙暮镁腿F(tuán)隊，但是，想想管理的本質(zhì)是什么?個人愚見，管理就是管人，帶人就是帶人心。右軍大神曾經(jīng)有一篇談?wù)撥浖|(zhì)量的文章，其中提到一個理念，就是“團(tuán)隊的leader不重視質(zhì)量，你的團(tuán)隊就不會重視質(zhì)量”，這個道理其實也適用于管理團(tuán)隊——“你希望你的團(tuán)隊是什么樣子，你的團(tuán)隊就是什么樣子”，正所謂“兵慫慫一個，將慫慫一窩”。那么，各位看官可能就會問了，我當(dāng)然希望我的團(tuán)隊是富有戰(zhàn)斗力的強(qiáng)大的團(tuán)隊，你說的這些我也都懂，但是到底應(yīng)該如何做呢?

我們在帶團(tuán)隊尤其是技術(shù)團(tuán)隊的過程中，都會遇到各種各樣的問題，比如說缺乏組織，缺少溝通，角色和職責(zé)劃分不明確等等，也有些人會抱怨說團(tuán)隊里面沒有一流的人才，沒有能獨(dú)擋一面的人，但是，我認(rèn)為這都不是團(tuán)隊效率低下的根本原因，與其他原因比較，最大的原因是團(tuán)隊缺少正能量，缺少領(lǐng)導(dǎo)力。那么我們來看看什么是領(lǐng)導(dǎo)力。

培養(yǎng)團(tuán)隊成員的領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力有很多方面，根據(jù)十幾年的混跡于大公司和創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)驗，我把領(lǐng)導(dǎo)力總結(jié)為如下幾個方面：

• 責(zé)任感、主人翁意識
• 執(zhí)行力、崇尚行動
• 創(chuàng)新力、化繁為簡
• 勤回顧、自我批評
• 多付出、贏得信任
• 肯鉆研、刨根問底
• 有氣量、選賢育能
• 重交付、達(dá)成業(yè)績

下面，我們就這幾個方面來做一一的解讀：

責(zé)任感、主人翁意識

所謂主人翁意識，就是他們會從長遠(yuǎn)考慮，不會為了短期業(yè)績而犧牲長期價值，他們不僅僅代表自己的團(tuán)隊，而是代表整個公司行事;他們從不說“那不是我的工作”。他們往往以一腔熱忱維護(hù)自己的主張，為他們認(rèn)為有益于業(yè)務(wù)發(fā)展的理念而努力。公司的成功需要領(lǐng)導(dǎo)者長期傾注大量心血，是他們責(zé)無旁貸的利益所在。

有些人可能會說，我非常符合上面所描述的情形，我做事親力親為事無巨細(xì)，我為團(tuán)隊和公司嘔心瀝血，但是，團(tuán)隊還是沒有起色，大家好像都無所事事，或者小心翼翼。其實，這是對主人翁意識的過度運(yùn)用，他們在工作中投入了大量的心血，以至于剝奪了他人的發(fā)展機(jī)會，事無巨細(xì)，一管到底，往往會在團(tuán)隊合作的過程中起到相反的作用。而沒有責(zé)任心和主人翁意識的人，對有些事，“事不關(guān)己，高高掛起”。完全就是上班掙錢;如果看到有任務(wù)需要完成或者有不足之處可以改進(jìn)，他們就想當(dāng)然地認(rèn)為會有其他人來管。

因此，團(tuán)隊管理就是要努力地培養(yǎng)大家的責(zé)任感，主人翁意識，想做到這一點(diǎn)，就需要增強(qiáng)團(tuán)隊成員的參與感，讓他們知曉并理解所做事情的價值、來龍去脈，不斷地強(qiáng)化使命感。具體的做法有一下幾點(diǎn)：

構(gòu)建全棧小團(tuán)隊

現(xiàn)在很多公司和團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)全棧工程師，這固然好，但是對于初創(chuàng)團(tuán)隊或者說非知名的公司，這一點(diǎn)很難做到，公司的背景和經(jīng)濟(jì)能力都不足以支撐招聘全棧工程師的成本(全棧工程師大家的理解不同，這里不做糾結(jié)，因為筆者曾經(jīng)服務(wù)于亞馬遜，因此心中的全棧工程師還是非常牛X的)，這就需要我們退而求其次，沒有全棧工程師，就打造全棧團(tuán)隊，進(jìn)而努力培養(yǎng)自己團(tuán)隊的全棧工程師。

全棧小團(tuán)隊

根據(jù)“康威定律”，軟件架構(gòu)是由組織的架構(gòu)決定的，因此按照貝索斯“two-pizza”團(tuán)隊的理論和敏捷方法，構(gòu)建小的團(tuán)隊有利于團(tuán)隊的自治，我們通過讓一個小的團(tuán)隊有比較全面的建制，Leader(往往是團(tuán)隊的架構(gòu)，熟悉業(yè)務(wù)和技術(shù))+ 前端工程師 + 后端工程師，往往可以能夠比較獨(dú)立地承接一個或者幾個業(yè)務(wù)silo的工作，這樣，團(tuán)隊成員整體負(fù)責(zé)一個或者幾個業(yè)務(wù)模塊，可以極大地提高團(tuán)隊成員的參與感、使命感和責(zé)任感，團(tuán)隊成員相互幫助，高度自治，形成一個具有共同利益的小團(tuán)體，大家要么一起成功，要么一起失敗，正如下圖所示，我們團(tuán)隊的劃分，是按照業(yè)務(wù)線劃分的。

按業(yè)務(wù)劃分團(tuán)隊

當(dāng)然，隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜度的增加，可以按照業(yè)務(wù)/子業(yè)務(wù)線的方式來劃分團(tuán)隊，我們并不是絕對的扁平化，而是嚴(yán)格遵循two-pizza原則。

大團(tuán)隊的拆分方式

崇尚行動，執(zhí)行力

執(zhí)行力和行動力是一個團(tuán)隊是否能夠獲得成功的必要條件，因此，必須在團(tuán)隊中樹立行動的意識，所謂“停止空談，馬上行動”。

執(zhí)行力

我們的團(tuán)隊沒有大多數(shù)公司的所謂架構(gòu)師、測試、和運(yùn)維的角色，通過為團(tuán)隊提供自動化運(yùn)維和自動化測試的平臺和工具，讓開發(fā)人員負(fù)責(zé)軟件開發(fā)生命全周期;事實上，只有研發(fā)才真正知道系統(tǒng)如何部署、如何調(diào)試、如何監(jiān)控;我們的架構(gòu)師也是開發(fā)人員，大部分都assign到了各個業(yè)務(wù)團(tuán)隊，我們更加崇尚“開發(fā)參與架構(gòu)設(shè)計，而不是架構(gòu)師參與開發(fā)”的理念。“吃自己的狗糧”也是我們比較推崇的文化，全團(tuán)隊構(gòu)建運(yùn)維的意識，避免開發(fā)完功能就萬事大吉的思想;另外，引入了Amazon的”臭名昭著“的On-Call制度，從而讓團(tuán)隊所有人能夠比較全面的了解系統(tǒng)的各個部分，能夠做到相互補(bǔ)位，避免”這不是我的事情“的情形發(fā)生。

回顧、自我批評

做的越多，可能錯的也越多，回顧不是找責(zé)任，復(fù)盤的目的是為了找到切實可行的解決方案，避免再犯。

贏得信任

團(tuán)隊成員彼此信任是非常重要的，尤其是團(tuán)隊中比較資深的人。由于按照業(yè)務(wù)和two-pizza原則切分團(tuán)隊之后，隨著系統(tǒng)復(fù)雜度的增加，跨團(tuán)隊的溝通越來越多，因此，成員對于事情的推動力就顯得非常重要;另外，一旦涉及到系統(tǒng)間、服務(wù)間以及團(tuán)隊間的合作，問題就會復(fù)雜起來，因此，將復(fù)雜的問題分解，簡化，用簡單直接的方法解決復(fù)雜問題的能力，也就變得尤為重要，我們要幫助大家建立這種能力，避免過度設(shè)計或者過度承諾。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者要作為團(tuán)隊的標(biāo)桿，鼓勵團(tuán)隊知識分享，建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊

交付、達(dá)成業(yè)績

對于團(tuán)隊來講，對于目標(biāo)的強(qiáng)烈關(guān)注，可以讓成員更加的專注結(jié)果，通過過程的可視化，讓研發(fā)過程對于團(tuán)隊成員整體可見，有利于控制項目風(fēng)險，通過可量化的指標(biāo)對過程和結(jié)果進(jìn)行有效地評估，可以有效地降低產(chǎn)品和項目交付的風(fēng)險，再輔以進(jìn)度的合理追蹤和結(jié)果的定期回顧，讓團(tuán)隊意識到自己的問題，在未來的過程中持續(xù)改進(jìn)。

選賢育能

領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則不光要在團(tuán)隊中塑造，也需要應(yīng)用到日常的招聘當(dāng)中，在招聘新人的過程中，不能夠只盯著候選人有什么經(jīng)驗，會什么框架，也需要著重考量他們的綜合素質(zhì)，一個領(lǐng)導(dǎo)力好的候選人，能夠非常快速地融入團(tuán)隊，也能夠非?？斓膶W(xué)習(xí)一些知識。我們鼓勵團(tuán)隊中資深的成員帶新人，這樣有利于知識的分享以及風(fēng)險的降低，我們還逐步建立導(dǎo)師制度，而導(dǎo)師制度是團(tuán)隊中資深人員進(jìn)一步晉升的重要量化考核指標(biāo)。

任職資格

任職資格的理論我就不講了，也不是這塊的專家，當(dāng)時，我們還是在逐步建立自己的任職資格體系，一方面，幫助HR和用人部門在招聘以及晉升的工作中建立一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，也希望團(tuán)隊成員明確自己在團(tuán)隊中的位置，明確如果希望晉升，團(tuán)隊對個人的要求以及個人需要對團(tuán)隊做出怎樣的貢獻(xiàn)。

下面這個模型參考了《技術(shù)管理之巔》這本書中的內(nèi)容。

任職資格模型

總體來說，任職分為專業(yè)序列和管理序列，這里我只列出了技術(shù)序列的職級列表和能力級別。根據(jù)不同的職級范圍，我們總結(jié)了每個職級的具體要求以及如何做，才能晉升到下一個級別，這里主要都是軟實力和交付的體現(xiàn)，因為我們認(rèn)為，必要的架構(gòu)能力、設(shè)計能力以及編程能力，是每個級別的成員都應(yīng)該具備的，這里，我列舉一下SDEIII(P7)的職級要求以及晉升標(biāo)準(zhǔn)。

任職資格要求

人才盤點(diǎn)

隨著團(tuán)隊的規(guī)模的擴(kuò)大，團(tuán)隊中的成員一定需要區(qū)分梯度，下面引用業(yè)界比較流行的"人才九宮格“并根據(jù)自己的實際情況，總結(jié)了我們自己的人才九宮格：

人才九宮格

圖中，按照潛力和業(yè)績兩個維度，將人才進(jìn)行了不同維度的區(qū)分，其目的是找到團(tuán)隊中績效好，有潛力的成員，著重培養(yǎng)，也就是所謂的核心人才;對于潛力和業(yè)績低于預(yù)期的成員，加以督促改進(jìn)甚至淘汰并維護(hù)好穩(wěn)定性人才，保持團(tuán)隊穩(wěn)定性，而對于明星人才，需要加以晉升。

對應(yīng)策略

員工激勵

最后，我們來談?wù)勅藛T激勵。對于激勵，其實有很多的討論，那么到底如何激勵員工呢?靠薪酬和股票?不然，對于公司尤其是創(chuàng)業(yè)公司來講，不可能為人才付出絕對數(shù)值的薪水，至于期權(quán)，我只能呵呵了。

那么，到底如何做呢?也就是在資源有限的情況下，如何激勵團(tuán)隊成員呢?我認(rèn)為建立具有正能量的團(tuán)隊氛圍尤為重要。

建立團(tuán)隊文化

建立團(tuán)隊文化

一般而言，企業(yè)需要盈利，一定是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的，很少有工程師決定一切的企業(yè)文化，因此建立所謂的工程師文化太過理想化，但是，建立”尊重工程師文化“的團(tuán)隊確實是切實可行的。

首先，我們鼓勵團(tuán)隊的Leader和領(lǐng)導(dǎo)跟下屬定期進(jìn)行一對一的溝通，稱之為1:1 talk，從而確保團(tuán)隊成員尤其是核心成員的想法和訴求得到一定程度的滿足;

其次，給每個成員充分的授權(quán)，也就是管理者要充分地相信自己的團(tuán)隊，如果大方向沒有問題，即使有一點(diǎn)繞路，也不要過分的干預(yù)，防止”微觀管理“，事無巨細(xì)(還記得主人翁意識的過度運(yùn)用么?)

第三，團(tuán)隊成員要盡可能地分享自己的知識和想法，大家互相學(xué)習(xí)，也通過分享能夠總結(jié)自己學(xué)習(xí)過程中零散的知識點(diǎn)。

第四，團(tuán)隊的管理者在遇到問題的時候，要聚焦答案，就是論事，不要過分詰責(zé)，要與團(tuán)隊一起找到問題的解決方案，不要過分的糾結(jié)事情是如何發(fā)生的。

第五，也是最重要的，要傳遞正能量，有效地解決團(tuán)隊成員以及團(tuán)隊之間的分歧，而不是制造矛盾，可以參考關(guān)系階梯法。

績效考核

賞罰分明，避免大鍋飯，非常有必要?？冃Э己擞卸喾N方法，可以是KPI也可以是OKR，但是不要太過追求形式，主要的目的還是幫助團(tuán)隊成員成長。下圖為我們簡化過的團(tuán)隊KPI的考核方式，明年隨著團(tuán)隊業(yè)務(wù)逐漸穩(wěn)定，我們會逐步用OKR的考核方式替換KPI。

KPI列表

末位淘汰

對于績效不好的員工，而且無法有效改進(jìn)的，需要進(jìn)行末位淘汰，防止帶來團(tuán)隊負(fù)能量。

總結(jié)

【本文為51CTO專欄作者“王東”的原創(chuàng)稿件，轉(zhuǎn)載可通過作者簡書(krisdwang)獲取聯(lián)系】

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