軟件開發(fā)團隊建設(shè)思路談
什么叫挨踢項目？
IT項目，特別是軟件開發(fā)項目，都屬于“挨踢”項目的范疇。挨踢項目的幾大特點：
1.需求不確定。
2.技術(shù)不確定。
3.工期限死。
4.預(yù)算限死
兩大不確定和兩大限死，你想不“挨踢”都難！
由“踢皮球”事件想到的
事件回放：
某項目部署給客戶后，重現(xiàn)了一些以前已經(jīng)解決的問題，而這些問題測試時并沒有出現(xiàn)。經(jīng)檢查，發(fā)現(xiàn)測試的版本不是部署的版本，不知道為什么老版本部署給客戶了。領(lǐng)導(dǎo)要追究責(zé)任，于是大家各有說法：
開發(fā)人員說：我是按要求打標(biāo)簽的，沒有問題。
測試人員說：我是在提交區(qū)中取版本來測試的，我沒有出錯。
實施人員說：我是按照開發(fā)給我的版本去部署的，我沒有過失。
最后終于有人說：是之前已經(jīng)離職的某某弄錯版本號導(dǎo)致的。
詳情可參閱《案例分析：項目組內(nèi)踢皮球事件》一文：
該事件暴露了很多問題，但我想說的是團隊建設(shè)的問題，沒有任何一個人首先從自己身上找原因，第一反應(yīng)就是推卸責(zé)任！
唐僧四師徒西天取經(jīng)，如果每個人都是這樣，不是自己內(nèi)斗死，就是被妖怪吃掉！優(yōu)秀的團隊能“自動”解決很多問題，如何才能打造良好的團隊文化呢？
良好團隊文化的源泉是什么？
良好團隊文化的根本其實就是老板的管理思想了，不同的管理思想，老板會設(shè)計不同的部門規(guī)劃和考核辦法。
有朋友提到他的Boss喜歡工廠化管理，硬生生將員工分成兩類人，設(shè)成兩個部門。一個部門叫設(shè)計部門，負責(zé)需求和設(shè)計；一個部門叫實施部門，負責(zé)編碼、測試、實施。設(shè)計部門通過一個任務(wù)管理系統(tǒng)向?qū)嵤┎块T下單，實施部門根據(jù)這些工單來工作。該老板還設(shè)計了自以為很牛的考核辦法，如果實施部門不能按時按質(zhì)完成工單，則會影響考核；如果設(shè)計部門的工單被實施部門退回，則會影響設(shè)計部門的考核。于是兩個部門之間的扯皮時間天天發(fā)生，以前完成一個工作很簡單的，現(xiàn)在要扯來扯去。設(shè)計部門自認(rèn)為需求、設(shè)計等文檔已經(jīng)寫得很清楚，實施部門認(rèn)為已經(jīng)按照這些文檔完成工作，或者是認(rèn)為這些文檔說得不夠具體，要退單。當(dāng)文檔主要用來任務(wù)交接的時候，文檔就會變成茶幾上的杯具！
還有一些老板喜歡用bug數(shù)量、文檔缺陷率、工期延誤率等所謂客觀的量化的數(shù)據(jù)來考核，同樣只不過是杯具的另一種形式而已。
軟件研發(fā)活動是人類復(fù)雜的高級智力活動，是需要team work的活動。如果明白這個道理，如果懂軟件開發(fā)，就不會設(shè)計出這些傻瓜的管理措施，將軟件研發(fā)團隊的每個人變成機械人、卸責(zé)人。研發(fā)團隊中的每一個人都應(yīng)該是值得尊重的、有血有肉的、充滿激情和戰(zhàn)斗力的專家！
作為Team Leader應(yīng)該怎樣做？
Boss的想法我們無法控制，雖然無法從根本上改變公司的部門設(shè)計和考核制度，但作為Team Leader來說，在能力范圍內(nèi)還是可以做很多事情的。Team Leader應(yīng)尊重每一位Team Member，平等地對待他們，充分發(fā)揮他們的潛力，給予足夠的支持和成長空間等。對大家好，大家是知道的，將來會給你帶來更大的回報。
下面一些法則供你參考。
法則1：一榮俱榮，一損俱損
項目組由項目管理、需求分析、軟件設(shè)計、編碼、測試、實施等各方面的專業(yè)人士組成，每位成員在自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮主導(dǎo)作用，并可以為項目的成功提出非自己領(lǐng)域內(nèi)的建議。最終的項目成果是各位專業(yè)人士共同努力的結(jié)果，所有人對最終成功承擔(dān)同等的責(zé)任。
如果系統(tǒng)部署后，系統(tǒng)出現(xiàn)了一個嚴(yán)重缺陷，請問誰應(yīng)該負責(zé)？
項目經(jīng)理？測試？開發(fā)？……
都不是，而是項目組全體都要負責(zé)！
軟件中某個功能做得很炫很好用，請問誰應(yīng)該受到表揚？
項目獎勵發(fā)下來了，請問誰可以分到這份獎勵？
以上問題相信你應(yīng)該有答案了！
項目組全體是共同承擔(dān)連帶責(zé)任的，要死一起輸死，要活一起活。如果項目組中有人受罰，有人會得到好處，這個Team是很難團結(jié)和有戰(zhàn)斗力的。
法則2：讓 Team Member 當(dāng)家作主
項目組中難免有部分成員是新手，經(jīng)驗和水平不足，某些工作可能一時不能勝任。而我們往往迫于項目進度壓力，某些任務(wù)就會直接安排給他做，不讓他提出自己的想法和見解。而我們這些接受了中國式教育的人，不少人喜歡以“接受任務(wù)”的方式來工作，而不是主動迎接挑戰(zhàn)。于是有時候你可能遇到一些成員會跟你說“今天工作已經(jīng)完成！”“我按照任務(wù)要求來做的，我沒有錯！”之類的活活會氣死你的說話。
不要剝奪項目成員當(dāng)家做主的機會，應(yīng)相信每位成員在他的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)都是專家，在他的專業(yè)范圍內(nèi)，他可以說了算！只要滿足項目的大框架，只要出發(fā)點是為了項目成功，那么這段代碼應(yīng)該怎樣寫、這個功能點應(yīng)該如何測試等之類的決定，完全可以交給Team Member來做主！項目成員可能一時沒有魄力獨立做決定，可能擔(dān)心犯錯誤，沒關(guān)系，要多多鼓勵他！犯錯不可怕，因為還有“法則3：鼓勵犯錯！”
法則3：鼓勵犯錯！
少做少錯，不做不錯。如果犯錯誤會受到懲罰的話，那么前面八個字就會應(yīng)驗！
犯錯幾種情況：
1.經(jīng)常挑戰(zhàn)高難度工作，犯錯是難免的。
2.做一些之前沒有經(jīng)驗的工作，犯錯也是難免的。
3.犯一些低級錯誤。
4.犯一些之前曾經(jīng)犯過的完全可以避免的錯誤。
對于情況1、2，絕對是需要鼓勵的！對于情況3、4，要幫助他避免這類的錯誤。
軟件研發(fā)工作大部分是高難度和復(fù)雜的，加上進度壓力大，犯錯是不可避免的，如何在總結(jié)中前進。一個在工作中從來不犯錯的人，他不是神，他應(yīng)該是那種“少做少錯，不做不錯”的人，或者是專挑低難度工作的人，你喜歡這樣的人？
法則4：言傳身教
曾經(jīng)見到這樣的一些領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)下屬有問題求助時，他會板起臉孔，擺出領(lǐng)導(dǎo)的樣子，然后說：你自己不會解決問題嗎？你應(yīng)該自己列出解決方案后才來找我！
我贊同領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該幫下屬解決所有問題，有些問題應(yīng)該由下屬自己搞定，但下屬是不可能搞定所有問題的，有些問題超出能力范圍和職責(zé)范圍，作為領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該出手。
作為Team Leader，應(yīng)著重幫助Member養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣和工作方法。中國式教育培養(yǎng)出來的學(xué)生，可能會喜歡直接得到答案，而不求工作方法。這個中國式教育的錯，就只能由我們來補了。
法則5：擋住騷擾團隊的外來干擾
Team Leader應(yīng)當(dāng)住來組團隊外部的干擾，讓團隊可以專心工作。擋住麻煩是Leader的職責(zé)之一，而不要因為嫌麻煩，而讓你的Member去處理這些麻煩。
法則6：全力維護團隊利益
某部門的員工的薪金近年來很少得到提升，原因是該部門經(jīng)理對外是好好先生，每年都不會主動積極為部門爭取加薪的預(yù)算，總是被別的部門搶去預(yù)算。
某項目出了問題，老板找來項目經(jīng)理，說要找人負責(zé)任，否則不好向客戶交代。以下三個選擇你會選哪個？
A.該問題確實主要是因為某Member導(dǎo)致的，所有他來負責(zé)是應(yīng)該的。
B.這是團隊的責(zé)任，要全體負責(zé)。
C.盡管是主要因為某人出錯導(dǎo)致的，但作為PM的我應(yīng)該負主要責(zé)任。
作為一個Team Leader，無論任何情況下都不應(yīng)該“出賣”自己的Member，應(yīng)該自己一力承擔(dān)！回頭你可以關(guān)起門來，批評這位犯錯的Member。
法則7：我們是一個人
法則7是最重要的，其實只要能做到“我們是一個人”，其他法則自然就做到了。你不會和自己的左手作對的，右腳不會和左手打架，你的身體哪一部分受傷，你都會覺得疼，一個人的手腳動作是很容易協(xié)調(diào)的。如果我們團隊能凝聚在一起，達到“我們是一個人”的效果，那么我們將戰(zhàn)無不勝！
原文鏈接：http://www.cnblogs.com/umlonline/archive/2011/11/07/2236116.html
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