對于任何從事數(shù)據(jù)治理的相關人員來說，首先需要明白一個道理，即數(shù)據(jù)治理在任何企業(yè)都是一件非常困難的事情，其往往有著極大的失敗的可能。失敗的原因往往可能是治理團隊給出的建議或者流程對既有的業(yè)務產(chǎn)生非常大的影響（業(yè)務滿意度）；數(shù)據(jù)治理并沒有解決當下的數(shù)據(jù)質量的問題，數(shù)據(jù)質量問題依舊存在（數(shù)據(jù)質量問題）問題等；甚至可能是因為公司高層不知道數(shù)據(jù)治理最終成果，導致數(shù)據(jù)治理工作被叫停（治理成果不明確）等。

同時數(shù)據(jù)治理是一項長期的工作，即數(shù)據(jù)治理團隊可能在企業(yè)中進行長期的數(shù)據(jù)治理相關的工作，那么可能由于各種原因導致數(shù)據(jù)治理團隊的工作與業(yè)務團隊相距甚遠，給團隊或者外部產(chǎn)生很長時間沒有成果的錯覺，最后導致數(shù)據(jù)治理工作的失敗。

根據(jù)筆者過往項目的經(jīng)驗，在數(shù)據(jù)治理項目中一定要把握如下6個核心的準則，分別是確定范圍、融入團隊、由點到面、團結業(yè)務、主動溝通、定期匯報成果，它們對數(shù)據(jù)治理項目的成功提供一定的幫助。這6個核心準則形成如圖1所示的數(shù)據(jù)治理核心準則。

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圖1數(shù)據(jù)治理核心準則

這6個準則互相依賴，缺一不可，構成數(shù)據(jù)治理成功的關鍵。

1.確定范圍

確定范圍主要是指確定進行數(shù)據(jù)治理的范圍，它包括兩個方面的意思。其一是企業(yè)中需要進行數(shù)據(jù)治理的范圍，即如果某個企業(yè)需要進行數(shù)據(jù)治理的時候應該依托于企業(yè)的業(yè)務模式確定需要被治理的范圍。舉個例子，如果針對跨國企業(yè)的供應線進行數(shù)據(jù)治理，那么可能涉及該企業(yè)在全球的任何組織。其二是企業(yè)中涉及中被治理數(shù)據(jù)的范圍，即根據(jù)業(yè)務模式確定組織的治理范圍（業(yè)務部門或者事業(yè)線），然后確認需要被治理的數(shù)據(jù)范圍。

在確定需要被治理的組織以及數(shù)據(jù)之后，需要明確具體特定組織的不同數(shù)據(jù)所被要求的嚴苛程度并不是一致的。因為在企業(yè)相同的業(yè)務場景下中往往存在不同類型的數(shù)據(jù)，例如某些數(shù)據(jù)是全球的、國家層面的或者本地的。所以不同級別的組織架構的數(shù)據(jù)重要程度往往也是不一樣的。如果要求所有的數(shù)據(jù)都按照一種標準進行要求，無論是對于數(shù)據(jù)治理的團隊還是對于企業(yè)來說都是不太現(xiàn)實的，所以在確定具體的范圍之后一定要分清所需要進行數(shù)據(jù)治理的數(shù)據(jù)重要程度。

2.融入團隊

按照筆者過往的經(jīng)驗，往往企業(yè)80%的業(yè)務可能主要集中在企業(yè)數(shù)據(jù)的50%甚至更少的數(shù)據(jù)中（這些數(shù)據(jù)往往跟主數(shù)據(jù)息息相關），并且90%的問題可能都是因為這50%的數(shù)據(jù)帶來的。如果從數(shù)據(jù)治理的成果來看，需要集中資源去解決產(chǎn)生絕大多數(shù)問題的關鍵數(shù)據(jù)。那么就需要數(shù)據(jù)治理的團隊去深入到一線中，去了解產(chǎn)生以及使用這些數(shù)據(jù)的技術人員或者業(yè)務人員所遇到的痛點，并從組織、數(shù)據(jù)標準或者流程等層面去解決類似的問題。

融入團隊可能是數(shù)據(jù)治理核心準則之一。因為一個企業(yè)或者部門需要進行數(shù)據(jù)治理的原因往往是該企業(yè)或者部門中存在產(chǎn)生數(shù)據(jù)問題的因素。這些因素可能是因為技術原因導致上游下發(fā)數(shù)據(jù)不及時或者不準確，或者是因為進行數(shù)據(jù)錄入過程中沒有按照制定的流程或者規(guī)范進行。這些問題往往并不是一個簡單的流程規(guī)范就可以解決的，為此需要切實地觀察技術團隊以及業(yè)務團隊日常運行的工作，發(fā)現(xiàn)其中關鍵的因素并加以解決。很多時候，問題并不是因為技術導致的。

筆者曾遇到某位業(yè)務人員抱怨某個系統(tǒng)數(shù)據(jù)初始化無法在早上6點左右完成，因為數(shù)據(jù)不全導致其無法在6點進行系統(tǒng)操作（其他業(yè)務人員往往都是在工作時間的時候進行操作），技術團隊進行數(shù)據(jù)優(yōu)化依然無法滿足該要求。數(shù)據(jù)治理團隊融入團隊與其溝通之后才了解到，其一般7:30左右要送其孩子上學，往往到公司都會晚到，所以需要早起進行系統(tǒng)操作。之后系統(tǒng)中開發(fā)一個定時執(zhí)行某些預設操作的功能之后，該問題得以解決。

很多時候一個看似合理的業(yè)務需求，背后往往可能是一個需要我們去探究的原因。如果單純地按照業(yè)務用戶的要求進行數(shù)據(jù)跑批優(yōu)化的話，那么往往依舊無法滿足業(yè)務的需求，為此需要探究該用戶真正的需求，這也是融入團隊的核心。

3.由點到面

很多團隊在開展數(shù)據(jù)治理項目的時候，往往都是全面鋪開，將數(shù)據(jù)治理的團隊的成員融入到各個團隊中擬進行相應的治理工作。但是這樣做往往面臨著各種各樣的阻力，例如數(shù)據(jù)治理團隊似乎干擾正常的業(yè)務流程、團隊成員似乎并沒有提供有效的幫助等。這些聲音一方面會打擊數(shù)據(jù)治理團隊內部的信心，一方面會提高數(shù)據(jù)治理團隊推進相關政策的阻力。

為此在融入團隊收集業(yè)務背后真實訴求或者原因之后，數(shù)據(jù)治理團隊應該收集整理這些信息，結合數(shù)據(jù)治理的范圍統(tǒng)籌分析，找準一個關鍵的業(yè)務痛點進行治理。這個痛點可能是企業(yè)內部收到外部監(jiān)管的部分或者核心的業(yè)務流程中的某個環(huán)節(jié)等。

依托這個痛點之后進行治理之后，然后重新分析當前企業(yè)內部不同的關鍵信息之后，再次治理，在運動中完成數(shù)據(jù)治理的工作。當然很多時候這個過程目標可能會發(fā)生變化或者調整，這些都是非常正常的事情。但是無論怎么看數(shù)據(jù)治理都應該以一個核心痛點作為一個起點，然后逐步擴大被治理的范圍。

4.團結業(yè)務

數(shù)據(jù)治理并不是一個技術驅動型的工作，其更多往往需要得到企業(yè)內部的業(yè)務人員的認可，即它能否切實地提高企業(yè)業(yè)務的運行效率，減少企業(yè)運行中的風險等。所以這個時候需要相應的業(yè)務人員進行背書，來肯定數(shù)據(jù)治理團隊的成果。

為此當數(shù)據(jù)治理團隊在某個特定的領域獲得階段性的成果的過程中，需要團結該領域所在的業(yè)務人員去針對該成果進行定性，即肯定數(shù)據(jù)治理團隊的工作成果。

這個過程有兩方面直接的益處，一方面可以證明數(shù)據(jù)治理團隊工作的價值，鼓舞數(shù)據(jù)治理團隊的士氣（因為數(shù)據(jù)治理團隊往往收到的質疑大于收到的肯定）；另一方面可以通過這個機會增進與業(yè)務方的關系，增強數(shù)據(jù)治理團隊的非職權影響力，方便后續(xù)的數(shù)據(jù)治理團隊經(jīng)驗在不同團隊的推廣。

5.主動溝通

數(shù)據(jù)治理團隊將在某個部門或者具體項目上的經(jīng)驗總結形成具體的規(guī)范或者標準之后，必然面臨將該規(guī)范或者標準推廣到其他部門或者團隊的過程。這個過程往往是數(shù)據(jù)治理過程中相對最漫長、最耗費心神以及可能與其他部門沖突最激烈的過程。

為此數(shù)據(jù)治理團隊依然需要融入被推廣的部門或者組織中，去發(fā)現(xiàn)該組織與其他部門之間的共性與個性，找出該部門中的核心人物，這個核心人物往往是團隊中最具有影響力的人，這個人比較了解團隊實際情況，但其可能不會最直接的領導（往往也是如此）。數(shù)據(jù)治理團隊可以與其主動溝通，充分汲取他（她）的意見之后，并更新迭代相關標準或者規(guī)范，然后逐步推廣落地。

企業(yè)中往往有新成立的部門或者存在很久的業(yè)務部門，針對同一規(guī)范部門的反映可能是不一樣的。如果規(guī)范的內容是從舊部門中產(chǎn)出的，那么相應的這個規(guī)范就可能更容易推廣，反之可能就不一樣。當然如果是新成立的部門收到更高層的直接領導或者支持，那么情況也可能發(fā)生改變，為此數(shù)據(jù)治理團隊一定要因地制宜地找出關鍵人物，然后與他溝通推廣數(shù)據(jù)治理的成果。

6.定期匯報成果

數(shù)據(jù)治理團隊的成功往往依賴于團隊成員的非職權影響力，為此需要通過成果去提高自身的影響力，進而保證數(shù)據(jù)治理的成功。那么很明顯在團結業(yè)務以及主動溝通之后，在組織層面向高層數(shù)據(jù)治理團隊的成果，用來提高高層對于數(shù)據(jù)治理的信心，進而提高其的支持力度是數(shù)據(jù)治理可以順利進行的關鍵之一。

但是需要注意的是，定期匯報成果的材料以及與會人員必然是需要進行準備以及思考的。因為既然數(shù)據(jù)治理團隊需要提高高層的信心，那么匯報內容就必須與高層關心的方向相匹配，并在匯報的過程中反復強調。此外需要進行數(shù)據(jù)治理的企業(yè)往往是具有一定規(guī)模的，那么其內部不同的業(yè)務部門之間相互往來程度也不完全一樣，匯報的相關方需要與下個階段數(shù)據(jù)治理的工作相關聯(lián)，例如在匯報成果的會議上描繪一個與下一個治理部門相關數(shù)據(jù)應用場景，用來動員相應的業(yè)務部門，這無疑也會提升數(shù)據(jù)治理團隊工作的順利程度。

當然不同的企業(yè)的情況差距相對較大，數(shù)據(jù)治理的團隊需要具體問題具體分析。在不同的階段，不同的準則的作用是不一樣的，這也需要數(shù)據(jù)治理團隊靈活地掌握。當然基于這些準則并不能保證數(shù)據(jù)治理一定成功，所以需要科學的數(shù)據(jù)治理流程或者框架來盡可能提高數(shù)據(jù)治理的成功。

這些具體的流程在《企業(yè)級數(shù)據(jù)架構》一書都有這更加詳細的介紹。

關于作者：

李楊，資深數(shù)據(jù)架構師，在數(shù)據(jù)相關領域有10年以上工作經(jīng)驗。頭部保險資管公司科技平臺交易系統(tǒng)團隊開發(fā)組負責人，負責多個應用以及數(shù)據(jù)平臺的建設、優(yōu)化以及遷移工作。曾擔任某數(shù)據(jù)公司技術合伙人，負責多個金融機構的數(shù)據(jù)倉庫或數(shù)據(jù)平臺相關的工作。《企業(yè)級數(shù)據(jù)架構：核心要素、架構模型、數(shù)據(jù)管理與平臺搭建》作者。