編者按：自《精益創(chuàng)業(yè)》出版以來(lái)，便在全球范圍內(nèi)產(chǎn)生了巨大的反響，埃里克·萊斯（Eric Ries）在書中提出的嚴(yán)謹(jǐn)且切實(shí)有效的創(chuàng)業(yè)方法成為了眾多創(chuàng)業(yè)公司突破創(chuàng)業(yè)期“重重迷霧”，快速起步、提高創(chuàng)業(yè)成功率的實(shí)用指南。這是一套在公司初創(chuàng)時(shí)期被證明切實(shí)有效的精益創(chuàng)業(yè)的方法。那么在企業(yè)渡過(guò)了初創(chuàng)階段、規(guī)模擴(kuò)大之后是否還能適用呢？那些早已過(guò)了“起步”階段，已經(jīng)成名的、規(guī)模較大的企業(yè)能否采用精益創(chuàng)業(yè)的辦法激發(fā)企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新能力，保持競(jìng)爭(zhēng)力呢？答案是肯定的。包括GE這樣的大型跨國(guó)公司在內(nèi)，精益創(chuàng)業(yè)適用于各行各業(yè)、各種規(guī)模的企業(yè)，甚至能夠?yàn)槠髽I(yè)以外的非盈利組織、政府等機(jī)構(gòu)提供了有益的參考和借鑒（事實(shí)上也做到了）。運(yùn)用精益創(chuàng)業(yè)的理念，可以幫助任何一家公司迅速實(shí)驗(yàn)新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，激發(fā)員工的創(chuàng)新力，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)、永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

現(xiàn)代企業(yè)，無(wú)論是老牌的跨國(guó)公司還是新興的創(chuàng)業(yè)明星，都缺乏某些能力，那些能幫助企業(yè)在新世紀(jì)發(fā)展壯大的能力，它們主要包括：迅速實(shí)驗(yàn)新產(chǎn)品、新商業(yè)模式的能力；激發(fā)最具創(chuàng)造力員工的能力；不斷創(chuàng)新、厲行革新、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)哪芰Α?/span>

在成熟企業(yè)中普遍存著這樣一個(gè)令人悲觀的事實(shí)：一旦公司發(fā)展到一定的規(guī)模，就會(huì)開始緩慢地、自內(nèi)而外的衰亡。它們不再創(chuàng)新，最有創(chuàng)造力性的人會(huì)辭職。大公司往往不可避免的走向官僚化和政治化。

而對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，在創(chuàng)業(yè)初期，他們總是認(rèn)為自己辛勤創(chuàng)辦的公司不一樣，不會(huì)有空洞的會(huì)議、多管閑事的中層經(jīng)理，以為會(huì)始終是哪個(gè)生氣勃勃、斗志昂揚(yáng)的初創(chuàng)公司的模樣。但實(shí)際上，真正達(dá)到這一理想狀態(tài)的初創(chuàng)公司卻寥寥無(wú)幾。

如此便產(chǎn)生了一個(gè)悖論，創(chuàng)業(yè)者們一面痛恨著大公司的種種弊端，一面卻向著成為大公司的路上一路狂奔，屠龍者終成惡龍。

那么，能否運(yùn)用精益創(chuàng)業(yè)的技術(shù)手段避免組織走向昏聵疲軟和官僚主義？答案是肯定的。

現(xiàn)代管理體系囿于規(guī)劃和預(yù)報(bào)制度，對(duì)于創(chuàng)新活動(dòng)可能帶來(lái)的不確定性不甚友好，在《精益創(chuàng)業(yè)2.0》中為企業(yè)各項(xiàng)工作的組織、評(píng)估和資源配置提供了一種新框架。它是一種理念，足以取代目前阻礙眾多企業(yè)發(fā)展的陳舊范式，熱情擁抱變化和不確定性，為現(xiàn)代企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新獲得持續(xù)增長(zhǎng)提供一張全新的藍(lán)圖，在變化和不確定性中走向繁榮。

《精益創(chuàng)業(yè)2.0》的理念包括以下5項(xiàng)指導(dǎo)原則：

1. 持續(xù)創(chuàng)新:太多的領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)分追求“畢其功于一役”式的重大創(chuàng)新。然而長(zhǎng)期增長(zhǎng)所需要的恰恰不在于此：它需要依靠組織每一個(gè)層級(jí)中的人的創(chuàng)造力和才能，持續(xù)不斷地產(chǎn)生新的突破。

2. 作為一個(gè)基本工作單元的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新循環(huán)，解鎖新的增長(zhǎng)點(diǎn)，企業(yè)需要為此開展實(shí)驗(yàn)并最終找到它們的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)就是企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者，他們需要特別的組織結(jié)構(gòu)的支持。

3. 設(shè)立缺失的部門：只要在企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中加入初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，那么，對(duì)這些團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理就勢(shì)必需要一反常規(guī)。大多數(shù)組織缺少一個(gè)核心部門——創(chuàng)業(yè)部，它和營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部一樣關(guān)鍵，決定著公司的未來(lái)。

4. 二次創(chuàng)業(yè)：無(wú)論是一家剛成立5年的新企業(yè)，還是一家百年老店，這種針對(duì)公司結(jié)構(gòu)的根本變革無(wú)異于推倒重來(lái)、再次創(chuàng)業(yè)。

5. 持續(xù)轉(zhuǎn)型：所有這一切都離不開一項(xiàng)新的組織能力：改寫組織基因，應(yīng)對(duì)新的、多樣化的挑戰(zhàn)的能力。僅僅轉(zhuǎn)型一次是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一旦企業(yè)找到了轉(zhuǎn)型的秘訣，它就可以——也理應(yīng)——做好在未來(lái)完成多次轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。

在遵循上述5個(gè)原則下，萊斯將企業(yè)的轉(zhuǎn)型劃分為了三個(gè)階段：

第一個(gè)階段：臨界規(guī)模。

這一階段是通過(guò)實(shí)驗(yàn)、調(diào)試和轉(zhuǎn)化為企業(yè)全面轉(zhuǎn)型打基礎(chǔ)。具體的做法如下：

在團(tuán)隊(duì)層面，從小處入手，看看什么在公司行得通，什么行不通，觸及多個(gè)部門/職能/區(qū)域；在部門層面，招募少量高層領(lǐng)導(dǎo)作為轉(zhuǎn)型的“支持者”，必要時(shí)特事特辦，不為公司現(xiàn)有政策所限；在公司層面與大部分高層領(lǐng)導(dǎo)就成功的標(biāo)志（周期長(zhǎng)度、員工士氣、生產(chǎn)率）達(dá)成一致意見(jiàn)，重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)先性指標(biāo)，制定轉(zhuǎn)向第二階段的標(biāo)準(zhǔn)，在整個(gè)公司造聲勢(shì)，在各層級(jí)招募早期采用者。

轉(zhuǎn)型的具體操作層因機(jī)構(gòu)不同而異，但以下一些常見(jiàn)的模式在不同的機(jī)構(gòu)中被反復(fù)印證：

l  從有限的幾個(gè)項(xiàng)目開始，循序漸進(jìn)，最終拿出一整套案例、故事和成果，告訴大家這個(gè)新方法在本機(jī)構(gòu)是如何運(yùn)用的。

l  創(chuàng)建專職的跨職能團(tuán)隊(duì)開展試點(diǎn)項(xiàng)目，一開始就將職能多元化納入項(xiàng)目。

l  創(chuàng)建增長(zhǎng)委員會(huì)機(jī)制，方便主管們對(duì)提交的項(xiàng)目做出迅速明確的決定。

l  教會(huì)早期團(tuán)隊(duì)怎樣設(shè)計(jì)精益創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)，幫助他們制定穿越不確定地帶的行動(dòng)方案。

l  使用合適的創(chuàng)業(yè)型指標(biāo)評(píng)估實(shí)驗(yàn)結(jié)果。

l  建立機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)，協(xié)助解決新老工作方法發(fā)生沖突時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題。一開始要特事特辦，快速推進(jìn)，將組織結(jié)構(gòu)的深層變革推后。

l  將新觀念轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜奶囟ㄕZ(yǔ)言和特定工具。

第二個(gè)階段：擴(kuò)大規(guī)模。

這一階段在于快速的擴(kuò)大戰(zhàn)果和部署下一步行動(dòng)。在這一階段，各路抗議者、反對(duì)者紛紛登場(chǎng)，這場(chǎng)轉(zhuǎn)變要么發(fā)展了自己的政治力量，要么自此偃旗息鼓。具體做法如下：

在團(tuán)隊(duì)層面，增加團(tuán)隊(duì)數(shù)量，按需建設(shè)項(xiàng)目和加速器。讓所有部門/職能/區(qū)域參加進(jìn)來(lái)；在部門層面，培訓(xùn)所有高層領(lǐng)導(dǎo)，包括不直接負(fù)責(zé)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)，幫助他們初步了解這種新的工作方式；在公司層面，著力建設(shè)一個(gè)轉(zhuǎn)型機(jī)構(gòu)。培養(yǎng)教練，制作公司自己的企業(yè)手冊(cè)，開發(fā)財(cái)務(wù)和責(zé)任制工具，例如設(shè)立增長(zhǎng)委員會(huì)。

同樣的，具體操作層面因機(jī)構(gòu)不同而不同，但有一些關(guān)鍵的模式和任務(wù)對(duì)第二階段變革的組織是共通的：

l  回顧、確定第一階段團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目面臨的挑戰(zhàn)。

l  開發(fā)、推出針對(duì)新工作法的普遍制度。

l  確定并妥善利用高層支持者，由此強(qiáng)化新方法。

l  將內(nèi)部職能部門納入轉(zhuǎn)型工作。

l  設(shè)立內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目。

l  建立增長(zhǎng)委員會(huì)，開始使用全新的資金撥付方法配置資源。

第三階段：深層制度

如果前兩個(gè)階段的努力成功了，在這個(gè)階段，改革者將要開始著手對(duì)抗企業(yè)的深層機(jī)制，這意味著終于有可能解決那些讓大家重蹈覆轍的機(jī)制問(wèn)題了。具體的做法是：

在團(tuán)隊(duì)層面，讓所有團(tuán)隊(duì)接受新工具、參加新培訓(xùn)，而不僅限于那些具有高度不確定性的項(xiàng)目；在部門層面，設(shè)立增長(zhǎng)委員會(huì)，為所有高層管理者制定創(chuàng)新核算制度，實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制，為變革配置資源；在公司層面整頓最頑固的深層制度：薪酬與晉升、財(cái)務(wù)、資源分配、供應(yīng)鏈、法務(wù)等。

接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么？

在這些工作都完成后，你或許會(huì)問(wèn)：《精益創(chuàng)業(yè)2.0》的第四、第五階段會(huì)采取什么形式？或者說(shuō)轉(zhuǎn)型什么時(shí)候可以完成？答案是一旦將這種工作法納入組織的日常管理模式中，就不再有轉(zhuǎn)型可言了。這不是說(shuō)不用再引進(jìn)新工具、新技能，而是《精益創(chuàng)業(yè)2.0》及其靈活的屬性決定了團(tuán)隊(duì)可以圍繞新想法隨時(shí)自行調(diào)整結(jié)構(gòu)，教練也可以在實(shí)踐中宣傳有用的工作法，所以后面的流程不再像傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型那樣具有顛覆性和挑戰(zhàn)性。因?yàn)閭鹘y(tǒng)轉(zhuǎn)型是為傳播新方法建立平臺(tái)，而持續(xù)創(chuàng)新是徹底的循環(huán)，更有能力吸收變化和獲得增長(zhǎng)。

組織從持續(xù)創(chuàng)新走向持續(xù)轉(zhuǎn)型，走向一個(gè)不斷變革的循環(huán)，它不是一項(xiàng)職能、一個(gè)項(xiàng)目或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而是成為組織的結(jié)構(gòu)本身。