今天這篇是前沿思考論壇系列內(nèi)容的第五篇，基于李翔的分享做了整理，要說(shuō)的是有關(guān)「智能手機(jī)」的復(fù)盤。

過(guò)去十年里，中國(guó)智能手機(jī)的大規(guī)模普及，給整個(gè)中國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)打下了基礎(chǔ)。中國(guó)的手機(jī)廠商在彼此之間的廝殺和競(jìng)爭(zhēng)中，讓智能手機(jī)得以大規(guī)模普及。這個(gè)過(guò)程是怎么發(fā)生的，又有哪些公司參與到了這個(gè)進(jìn)程中呢?希望今天的文章會(huì)讓你有所收獲。

在手機(jī)行業(yè)，過(guò)去十年發(fā)生了兩個(gè)現(xiàn)象：

• 第一個(gè)現(xiàn)象，中國(guó)的智能手機(jī)行業(yè)已經(jīng)完成了一個(gè)徹底的洗牌，十年之前的玩家，沒(méi)有一家還站在牌桌上。
• 第二個(gè)現(xiàn)象是，過(guò)去十年，中國(guó)的智能手機(jī)行業(yè)，從草莽階段發(fā)展到今天，已經(jīng)可以在國(guó)際市場(chǎng)上，和三星、蘋果這樣的國(guó)際巨頭媲美競(jìng)爭(zhēng)。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)智能手機(jī)行業(yè)這十年，像小米、OPPO(當(dāng)然也要提到師出同門的 vivo，我們習(xí)慣把 OV 放在一起說(shuō))，還有華為，這三股勢(shì)力先后登場(chǎng)，可以說(shuō)是各領(lǐng)風(fēng)騷。

他們都曾經(jīng)遇到過(guò)屬于自己的時(shí)代紅利，抓住了時(shí)代給予他們的優(yōu)勢(shì)，一路狂奔，到行業(yè)的最前沿。

高速發(fā)展幾年之后，紅利慢慢耗盡，他們也很快到達(dá)了自己的邊界，必須作出戰(zhàn)略上的調(diào)整，來(lái)跟上行業(yè)的發(fā)展與變遷。

這就是我們說(shuō)的，屬于智能手機(jī)的「中場(chǎng)戰(zhàn)事」。

為什么我們今天要把這個(gè)產(chǎn)業(yè)放在聚光燈下來(lái)打量呢?因?yàn)樵谖铱磥?lái)，它提供了一個(gè)非常罕見(jiàn)的，去觀察一個(gè)行業(yè)從開(kāi)始到成熟，進(jìn)而觀察整個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的機(jī)會(huì)。

我們經(jīng)常談戰(zhàn)略，什么是戰(zhàn)略呢?戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，目標(biāo)與手段的匹配，只有達(dá)成這種匹配，公司的戰(zhàn)略才能勢(shì)如破竹，取的理想的結(jié)果。

借助對(duì)智能手機(jī)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的觀察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些典型的玩家，在不同的環(huán)境下，都經(jīng)歷過(guò)這種勢(shì)如破竹的階段，他們都適應(yīng)了環(huán)境，找到了匹配自己目標(biāo)的手段。

我們可以回到這幾家攪動(dòng)全球市場(chǎng)的公司身上，看看它們是用什么樣的發(fā)展邏輯，在面對(duì)環(huán)境變化的時(shí)候，用了什么樣的手段和打法，來(lái)匹配它們的目標(biāo)。

小米的「鐵人三項(xiàng)」

故事的開(kāi)始，要從雷軍創(chuàng)辦的小米說(shuō)起。雷軍和小米公司對(duì)于中國(guó)的智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)是有啟蒙意義的。我舉兩個(gè)例子：

比如，羅永浩老師就曾公開(kāi)感謝過(guò)雷軍。他是這么說(shuō)的：「雷軍作為一個(gè)手機(jī)行業(yè)之外的人，愣頭愣腦殺進(jìn)這個(gè)行業(yè)并取得了巨大的成功，使得供應(yīng)鏈的廠商不再對(duì)外面殺進(jìn)來(lái)的愣頭青持完全戒備和懷疑的態(tài)度?！?/p>

羅老師平時(shí)不怎么夸人，所以一旦夸了，這個(gè)話的分量還是很足的。包括雷軍自己也說(shuō)過(guò)一句話：「華為是中國(guó)企業(yè)的驕傲，華為今天之所以做得很好，我認(rèn)為也有小米的貢獻(xiàn)，五年前華為開(kāi)始做手機(jī)也是學(xué)習(xí)小米做產(chǎn)品、做用戶體驗(yàn)?！?/p>

這兩句話想說(shuō)的很簡(jiǎn)單，就是小米今天無(wú)論成績(jī)?nèi)绾?，它?duì)中國(guó)智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的啟迪和教育作用，都是不容忽視的。

今天我們?nèi)ピu(píng)判小米的價(jià)值，很多人只會(huì)看它的市值多少億，看它股價(jià)有多少。但是，從一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間維度上來(lái)看，這些當(dāng)下的數(shù)字，其實(shí)并不能給小米一個(gè)公平的評(píng)價(jià)。

我們先回到十年前的歷史現(xiàn)場(chǎng)，去看一看當(dāng)時(shí)具體發(fā)生了什么。

大家都知道，雷總講過(guò)一句著名的話「順勢(shì)而為」。另一句不怎么好聽(tīng)，叫「風(fēng)口上連豬都能飛起來(lái)」。

我相信很多人對(duì)后一句更加熟悉，而且大家更關(guān)注的是那頭飛起來(lái)的「豬」。其實(shí)，更重要的是吹起「豬」的「風(fēng)」，是前面的那個(gè)「勢(shì)」，或者說(shuō)，環(huán)境的變化。

雷軍是最早意識(shí)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的「勢(shì)」和風(fēng)口出現(xiàn)的中國(guó)創(chuàng)業(yè)者之一，他可能也是最堅(jiān)定地去實(shí)踐順勢(shì)而為的創(chuàng)業(yè)者。

這個(gè)「勢(shì)」，或者說(shuō)，環(huán)境的變化是什么呢?

2007 年，喬布斯發(fā)布了第一代的 iPhone。這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的意義后來(lái)被人們無(wú)限放大。因?yàn)槲覀兒茈y想象，這個(gè)時(shí)刻后來(lái)會(huì)影響到芬蘭的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、超市里口香糖的銷量、還有我們的 BAT 大格局。

但是，雷軍看到的不只是這么一款炫酷的產(chǎn)品。他看到的是蘋果公司創(chuàng)造出的一種新的商業(yè)模式。什么模式?一部高端手機(jī)，一個(gè)手機(jī)操作系統(tǒng)，以及一個(gè)應(yīng)用生態(tài)。在這個(gè)生態(tài)里，你可以做一個(gè) app 去賣，然后分 30% 的收入給蘋果，中國(guó)創(chuàng)業(yè)者管它叫「蘋果稅」。

蘋果開(kāi)創(chuàng)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代非常重要的商業(yè)模式。

這跟雷軍有什么關(guān)系呢?2008 年，谷歌推出了安卓系統(tǒng)。安卓是開(kāi)源給所有廠商的。這樣，其他廠商也能夠利用 Android 構(gòu)建一個(gè)自己的生態(tài)系統(tǒng)，和蘋果那個(gè)一樣。

雷軍看到的就是這樣一個(gè)風(fēng)口，這樣一個(gè)大勢(shì)——利用安卓構(gòu)建起一個(gè)生態(tài)。這不是我說(shuō)的。這是雷軍自己說(shuō)的。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，雷軍認(rèn)為，蘋果開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)大市場(chǎng)，但是其他廠商都沒(méi)跟進(jìn)。所以，他決定來(lái)做這件事。

雷軍做這件事背后有一套完整的系統(tǒng)。我們先來(lái)解構(gòu)一下，雷軍的這套打法和它背后的邏輯。

我們分成產(chǎn)品、商業(yè)和組織三個(gè)方面來(lái)拆解。首先說(shuō)產(chǎn)品。

你覺(jué)得雷軍從蘋果的那一套模式里學(xué)到了什么?他最想做的是從應(yīng)用商店里分成收稅這套模式嗎?

我們都知道，雖然蘋果的收稅模式非常成功，但是其實(shí)它最賺錢的還是硬件，還是 iPhone 的收入。所以最開(kāi)始的時(shí)候，硬件是絕對(duì)的核心，為什么蘋果能賣出這么多 iPhone?原因很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)?iPhone 好用。

但是安卓機(jī)呢?當(dāng)時(shí)的安卓機(jī)大家有用過(guò)的應(yīng)該知道，說(shuō)難用真的一點(diǎn)不過(guò)分。

所以雷軍首先要做的，就是改善安卓機(jī)的體驗(yàn)。這個(gè)體驗(yàn)體現(xiàn)在硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)三個(gè)方面。硬件方面，配置上去，性能才能提高，所以小米需要更好的硬件;軟件系統(tǒng)方面，MIUI 為中國(guó)用戶量身打造;互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)方面，MIUI 每周更新一次，把系統(tǒng)本身做成服務(wù)，另外，用戶能夠直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)論壇直接向小米的工程師反饋手機(jī)的問(wèn)題。

這一整套就是雷軍說(shuō)的「鐵人三項(xiàng)」：硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)。就是靠這個(gè)，小米在環(huán)境變化的時(shí)候，抓住了這波機(jī)會(huì)，把手機(jī)產(chǎn)品本身做好了。

再說(shuō)商業(yè)層面。我們先來(lái)看一組對(duì)比。2012 年，小米發(fā)布的 Mi2 和 HTC 旗艦機(jī)的配置幾乎相同，小米在處理器和電池容量上還略好一些，但是Mi2的售價(jià)是 1999元， 而HTC的定價(jià)是多少呢?3999元，整整貴了一倍。

這就是小米當(dāng)時(shí)的殺手锏——性價(jià)比。

但是為什么它能把高配置的手機(jī)價(jià)格壓到 2000 元以下?原因是小米成功砍掉了兩塊成本。

第一塊成本是銷售渠道。大家知道，小米一開(kāi)始是純線上銷售，只做電商。雷軍在電商方面是有很多經(jīng)驗(yàn)的，當(dāng)年卓越網(wǎng)就是雷軍一手創(chuàng)辦的。通過(guò)電商銷售，就省下了線下零售渠道的成本。

第二個(gè)是品牌市場(chǎng)成本。在當(dāng)年，業(yè)內(nèi)人都知道，小米幾乎沒(méi)什么市場(chǎng)費(fèi)用，完全通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)發(fā)聲。小米內(nèi)部說(shuō)，最開(kāi)始的時(shí)候，他們每年的市場(chǎng)預(yù)算只有幾百萬(wàn)，也就是別人拍一個(gè)廣告片的價(jià)格。正是因?yàn)橘Y源所限，迫不得已，小米才用上了互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的方式，去做口碑的突圍。

舉個(gè)例子，社交網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)時(shí)雷軍自己對(duì)微博的運(yùn)營(yíng)非常上心，開(kāi)完發(fā)布會(huì)，下臺(tái)第一件事，就是拿起手機(jī)發(fā)微博。

最后我們?cè)僬f(shuō)組織層面上，分兩塊，一塊是組織內(nèi)的人。前面我們說(shuō)，從產(chǎn)品到商業(yè)，雷軍其實(shí)已經(jīng)想得很清楚了，他唯一需要的就是有人來(lái)幫他做。做的事情，還是那三個(gè)詞，軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)。所以，做軟件，他從金山和微軟挖人，硬件從摩托羅拉挖人，互聯(lián)網(wǎng)從谷歌挖人。當(dāng)時(shí)剛好是谷歌要退出中國(guó)，摩托羅拉全球敗退，雷軍很好地抓住了這些時(shí)機(jī)，找到了他需要的人才。

能找到這些人才，本身也是雷軍自己忽悠、挖人的能力強(qiáng)。業(yè)界有傳言說(shuō)，雷軍挖人，不是靠開(kāi)天價(jià)工資，靠的其實(shí)是讓他們知道，這是他們一生不能錯(cuò)過(guò)的機(jī)遇。就是因?yàn)槔总娮约合肭宄?，所以這里他才能讓一大群從成功上市公司出來(lái)的高管跟著他干。

這是組織內(nèi)部的人才，那么外部呢?雷軍需要一個(gè)能夠支撐他投身硬件產(chǎn)業(yè)的外部網(wǎng)絡(luò)。這里我們說(shuō)兩個(gè)重要的條件。第一個(gè)是供應(yīng)鏈。當(dāng)時(shí)全球智能手機(jī)的供應(yīng)鏈已經(jīng)有了雛形，很多廠商用的都是谷歌的安卓系統(tǒng)加上高通的芯片，然后三星的屏幕、索尼的攝像頭等等，這套成熟的供應(yīng)鏈體系，降低了智能手機(jī)行業(yè)的門檻。第二個(gè)是中國(guó)的制造業(yè)基礎(chǔ)。中國(guó)有著非常好的手機(jī)制造業(yè)基礎(chǔ)，依靠中國(guó)本地的代工廠，小米能夠迅速鋪開(kāi)產(chǎn)量。

所以，無(wú)論是公司內(nèi)部的員工結(jié)構(gòu)還是外部的供應(yīng)鏈體系，小米都有一個(gè)思路非常清晰的系統(tǒng)。

那么分析完這三點(diǎn)，我們來(lái)看看小米依靠這套打法的成績(jī)?nèi)绾?我們來(lái)看下數(shù)據(jù)：2014 年出貨量 6500 萬(wàn)臺(tái)，成為全國(guó)第一。

雷軍一戰(zhàn)封神，互聯(lián)網(wǎng)思維大行其道。結(jié)果就是，屬于「中華酷聯(lián)」的手機(jī)時(shí)代結(jié)束了。一個(gè)新的智能手機(jī)時(shí)代開(kāi)始了。這個(gè)階段，屬于雷軍的互聯(lián)網(wǎng)模式。一個(gè)從軟件和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)過(guò)來(lái)的創(chuàng)業(yè)者，用一套全新的思維模式去做一個(gè)新的行業(yè)，并且大獲全勝。

在我們看來(lái)，這是智能手機(jī)的第一個(gè)階段。這是一個(gè)創(chuàng)新模式致勝的階段。

2010 年到 2014 年，是中國(guó)智能手機(jī)行業(yè)的「小米時(shí)代」。

蘋果和谷歌開(kāi)創(chuàng)了智能手機(jī)時(shí)代。在中國(guó)，手機(jī)行業(yè)因此出現(xiàn)了一個(gè)大機(jī)會(huì)。小米就是這一波機(jī)會(huì)最早的捕捉者。在這個(gè)階段，經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)者雷軍，拿著一整套互聯(lián)網(wǎng)打法去做智能手機(jī)，在不到五年時(shí)間內(nèi)，成就了一家市值百億美金公司。

不過(guò)，就像歷史上無(wú)數(shù)次預(yù)演的那樣，一旦一個(gè)產(chǎn)業(yè)被開(kāi)啟，在巨大的紅利效應(yīng)驅(qū)使下，它一定向前發(fā)展，而不會(huì)停留在原地。商業(yè)英雄們會(huì)先后進(jìn)入，既學(xué)習(xí)先行者的經(jīng)驗(yàn)，也挑戰(zhàn)領(lǐng)先者的地位。

崛起的 OV

時(shí)間推移到了2015 年。

前一年，小米成為中國(guó)智能手機(jī)出貨量第一之后，它為 2015 年定下的目標(biāo)是 8000 萬(wàn)～1 億臺(tái)。不過(guò)，當(dāng)這一年結(jié)束時(shí)，小米公布自己的銷量是 7000 萬(wàn)臺(tái)。遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。

大家可能都看過(guò)雷軍「Are you OK?」的鬼畜，2015 年小米年會(huì)的時(shí)候，雷軍是這么調(diào)侃自己的：「說(shuō)實(shí)話，我不 OK，過(guò)去的一年我們實(shí)在過(guò)得太不容易了?！顾€說(shuō)，小米接下來(lái)要「補(bǔ)課」。

那么究竟為什么「不容易」?又要補(bǔ)什么課呢?簡(jiǎn)單來(lái)回答就是：小米的模式已經(jīng)觸達(dá)了邊界。小米的打法只適用于有著高度互聯(lián)網(wǎng)水平的一二線城市，這些地區(qū)從社交網(wǎng)絡(luò)到電商市場(chǎng)都相對(duì)成熟，屬于社交和電商都已經(jīng)廝殺過(guò)的戰(zhàn)場(chǎng)。相比之下，我們今天所說(shuō)的下沉市場(chǎng)，在當(dāng)時(shí)跟一二線城市仍然存在著信息不對(duì)稱，電商滲透率也不高。小米的打法碰壁，這才陷入了增長(zhǎng)困難。

與此同時(shí)，其他的手機(jī)廠商，也都學(xué)會(huì)了小米的打法。他們共同定義了一個(gè)詞語(yǔ)叫作「互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)」，而且友商之間的廝殺，非常慘烈。

大家看到，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，環(huán)境的變化中，反而隱藏著一波新的機(jī)會(huì)：誰(shuí)來(lái)為哪些北上廣之外的、還不習(xí)慣從網(wǎng)上買手機(jī)的用戶提供便宜的智能手機(jī)?誰(shuí)能夠率先抵達(dá)這些用戶，誰(shuí)就會(huì)成為贏家。

結(jié)果就是，這一年智能手機(jī)行業(yè)的明星是兩家誰(shuí)也沒(méi)想到的公司：OPPO 和 vivo。

這是兩家低調(diào)的中國(guó)公司。而且，它們的做法看上去跟小米完全不同。

小米強(qiáng)調(diào)直接通過(guò)電子商務(wù)的銷售渠道來(lái)把手機(jī)賣給用戶;而 OPPO 和 vivo 則有龐大的線下分銷網(wǎng)絡(luò)。

小米幾乎沒(méi)有市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，全靠社交網(wǎng)絡(luò)和社區(qū)論壇來(lái)做營(yíng)銷;而 OPPO 和 vivo，他們喜歡請(qǐng)流量明星來(lái)拍精美的廣告片，還會(huì)在電視黃金時(shí)段播放。

當(dāng)小米手中的時(shí)代紅利耗盡了之后，市場(chǎng)就變成了 OV 的主場(chǎng)。在小米不熟悉的地方，還有著非常廣闊的天地，等著新的玩家去「大有作為」。

今天回過(guò)頭去看，OV 的崛起，標(biāo)志著智能手機(jī)行業(yè)演進(jìn)到了第二個(gè)階段——渠道致勝階段。

OPPO 和 vivo 這兩家公司的創(chuàng)始人，都出自于大神步步高創(chuàng)始人段永平的門下。從步步高的學(xué)習(xí)機(jī)、游戲機(jī)開(kāi)始，整個(gè)步步高系，最擅長(zhǎng)的就是：做出差異化產(chǎn)品，然后通過(guò)強(qiáng)大的渠道能力和營(yíng)銷能力，把產(chǎn)品賣到其他廠商非常難抵達(dá)的用戶手中。

他們是怎么做的呢?

首先是銷售渠道。大家都知道，中國(guó)的商業(yè)，其實(shí)有著一層一層平行的市場(chǎng)，每一層有每一層的特點(diǎn)，比如一二線城市、三四線城市、鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)等，各有各的市場(chǎng)特征。玩家只有搞懂這塊市場(chǎng)的特征，才有可能占據(jù)這個(gè)市場(chǎng)。

步步高背景的這兩家公司，出于歷史原因，非常熟悉中國(guó)數(shù)碼產(chǎn)品的銷售渠道，他們?cè)诰€下鋪設(shè)了大量的門店，尤其在三四線城市。全國(guó)具體有多少家 OV 的門店?我們能查到的官方數(shù)據(jù)是，巔峰時(shí)期，每家至少有 25 萬(wàn)個(gè)門店。

第二，是營(yíng)銷手段。OV 非常重注傳統(tǒng)媒體宣傳渠道，包括報(bào)紙雜志、電視(尤其綜藝節(jié)目)和線下廣告位。這些渠道距離下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者更近，因此效果也更好。

最后是產(chǎn)品的差異化。OV 在當(dāng)時(shí)已經(jīng)開(kāi)始主推手機(jī)在自拍、充電、音樂(lè)等功能上的優(yōu)勢(shì)，這些都是在產(chǎn)品上找到的突破口。

對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，做選擇也非常明確。而同期的小米還在強(qiáng)調(diào)手機(jī)機(jī)身的特殊工藝，這就離用戶的感知太遠(yuǎn)了。

在 OV 崛起的這兩年，線下市場(chǎng)受到了各大廠商的重視。當(dāng)時(shí)小米、華為都開(kāi)始在線下補(bǔ)課。

小米有自營(yíng)的小米之家和小米體驗(yàn)店，在全國(guó)開(kāi)了兩千多家。華為更為兇猛，直接與 OV 正面競(jìng)爭(zhēng)，后來(lái)有 OV 門店的地方，基本上也都能看到華為了。

這時(shí)候的小米已經(jīng)失去了對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)節(jié)奏的掌控。不過(guò)，在另一方面，在手機(jī)業(yè)務(wù)被華為、OV 捶打的同時(shí)，小米抓住了 IoT 的機(jī)會(huì)，迅速把小米模式復(fù)用在其他產(chǎn)業(yè)，從手機(jī)周邊到百貨商店。當(dāng)然，這是后話了。

在我們看來(lái)，這是中國(guó)智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的第二階段。在這個(gè)階段，下沉市場(chǎng)出現(xiàn)機(jī)會(huì)，在打法上大家開(kāi)始鋪設(shè)線下渠道打信息差，核心玩家開(kāi)始布局線下。

華為的「技術(shù)」

進(jìn)入到 2017 年，新的情況出現(xiàn)了。

以往所有的智能手機(jī)廠商，包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，面對(duì)其實(shí)的都是一個(gè)不斷有空白、等待去填補(bǔ)的市場(chǎng)。用戶就在那里，就看你有沒(méi)有本事抵達(dá)用戶，說(shuō)服他購(gòu)買或使用你的產(chǎn)品。

但是到了 2017 年，中國(guó)智能手機(jī)出貨量首次迎來(lái)整體性下滑，那一年出貨量只有 4.91 億臺(tái)，比 2016 年減少了超過(guò) 12%。

這意味著什么?這意味著智能手機(jī)的市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和，手機(jī)廠商進(jìn)入了存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

出貨量下滑有幾個(gè)原因，一方面，線上線下渠道鋪滿，廠商們已經(jīng)很難找到高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。另一方面，手機(jī)越做越好，產(chǎn)品更耐用了，換機(jī)率也隨之下降了。

這時(shí)候，智能手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)完全變樣了，小米、OV 此時(shí)此刻在打的仗，其實(shí)與 2017 年之前完全不一樣。

2015 年之前，小米發(fā)現(xiàn)了智能手機(jī)市場(chǎng)的空白，用一套新的打法和新的模式橫空出世;2017 年之前，OPPO 和 vivo 教育了大家，下沉市場(chǎng)非常重要。受到競(jìng)爭(zhēng)和增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)，有實(shí)力的廠商包括小米、包括華為，都紛紛開(kāi)始在線下跑馬圈地。

但是到了 2017 年，市場(chǎng)進(jìn)入了存量市場(chǎng)，致勝點(diǎn)就變成了硬拼產(chǎn)品和技術(shù)的時(shí)候。

精明的商業(yè)模式和與之相配的打法，還在牌桌上的玩家都學(xué)會(huì)了;通過(guò)渠道和營(yíng)銷做下沉，仍然在牌桌上的玩家們也都已經(jīng)做到了。

這時(shí)候，長(zhǎng)期戰(zhàn)略的作用開(kāi)始凸顯了。時(shí)代紅利的接力棒，傳到了另外一家中國(guó)公司——華為的手中。

華為長(zhǎng)期對(duì)技術(shù)的投入，集中資源、飽和攻擊的戰(zhàn)略打法，以及勢(shì)必拿下智能手機(jī)的決心，讓華為在這個(gè)階段取得了領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。

我們先看一下華為在智能手機(jī)市場(chǎng)上做了哪些事。

今天大家印象最深的華為手機(jī)，是 Mate 系列和 P 系列，這兩條產(chǎn)品線早期口碑都很一般，很多人不看好華為。但是，所有人都忽略了一點(diǎn)，那就是華為的學(xué)習(xí)速度。今天我們看到，在高端市場(chǎng)，華為已經(jīng)成為了最有競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)品牌。

華為為什么能做到這一點(diǎn)?一個(gè)原因是，華為長(zhǎng)期以來(lái)在研發(fā)上投入的成果。

我曾問(wèn)過(guò)任正非，全世界也很罕見(jiàn)能有一家公司，同時(shí)能做好 To B 的產(chǎn)品和 To C 的產(chǎn)品，華為是怎么做到的?任正非的回答是，華為只不過(guò)是把在做 To B 產(chǎn)品過(guò)程中積累下來(lái)的一些技術(shù)，用到了自己的消費(fèi)者終端產(chǎn)品上。

從整個(gè)公司層面來(lái)說(shuō)，2018 年華為在研發(fā)上投入 1015 億元，研發(fā)人員 8 萬(wàn)多。相比之下，小米的研發(fā)投入是 58 億元，研發(fā)團(tuán)隊(duì) 3700 人，20 多倍的差距。

另一個(gè)原因是，華為由戰(zhàn)略決定的打法。

2011 年，在華為著名的「三亞會(huì)議」上，任正非做出戰(zhàn)略調(diào)整，宣布華為正式開(kāi)啟消費(fèi)者終端業(yè)務(wù)。終端成為華為三條最重要的業(yè)務(wù)線之一。華為開(kāi)始對(duì)智能手機(jī)，投入公司級(jí)別的資源。

什么是公司級(jí)別的資源?任正非經(jīng)常講，要使用「范弗里特彈藥量」。「范弗利特彈藥量」是一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)，指的是：不計(jì)成本地投入大量彈藥，壓制對(duì)手，在對(duì)手組織起防御之前，就完成毀滅性的打擊。所以任正非的意思是，華為要集中所有炮火，攻擊一處城墻，要采用「飽和攻擊」的策略。

當(dāng)華為把這種打法用到智能手機(jī)行業(yè)上時(shí)，整個(gè)行業(yè)都見(jiàn)識(shí)到了這家老牌公司的威力。2014年華為在全球市場(chǎng)上的手機(jī)出貨量只有0.73億部，到了2018年，到了2.06億部，有機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，在今年，華為將超過(guò)蘋果，成為全球出貨量第二。

華為的成功是中國(guó)智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的第三個(gè)階段——技術(shù)和產(chǎn)品致勝階段。這個(gè)階段，市場(chǎng)進(jìn)入存量市場(chǎng)，行業(yè)開(kāi)始變成零和游戲，在打法上大家開(kāi)始硬拼技術(shù)和產(chǎn)品，核心玩家開(kāi)始加大研發(fā)投入。

戰(zhàn)略的邊界

以上這些，就是智能手機(jī)行業(yè)在中國(guó)演進(jìn)的三個(gè)階段。從中我們能收獲些什么呢?

第一，這三個(gè)階段分別有三種不同的引擎在驅(qū)動(dòng)著它，包括小米的模式驅(qū)動(dòng)、OV 的渠道驅(qū)動(dòng)，以及華為的技術(shù)驅(qū)動(dòng)。

當(dāng)然，對(duì)于這個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，它的演化還沒(méi)結(jié)束。但我想說(shuō)的是，這三個(gè)階段，其實(shí)不僅在這個(gè)產(chǎn)業(yè)，在很多產(chǎn)業(yè)，都會(huì)出現(xiàn)。

你可以自己想下，你所在的產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在是哪個(gè)階段?是模式致勝的輕騎兵階段，是渠道下沉階段，還是已經(jīng)到了比拼硬氣功的階段?

第二點(diǎn)啟發(fā)，是戰(zhàn)略的適用性和戰(zhàn)略邊界的重要性。

大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有哪一家的戰(zhàn)略和打法能夠一直正確，包打天下，它總是需要不斷調(diào)整的，這是因?yàn)閼?zhàn)略和打法總有它自己的邊界。

小米的互聯(lián)網(wǎng)模式，在一二線市場(chǎng)階段性飽和的時(shí)候，觸達(dá)了邊界，小米必須去開(kāi)線下店;OPPO、vivo 線下的跑馬圈地，在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入存量市場(chǎng)的時(shí)候，觸達(dá)了邊界;華為重兵投入、大軍壓境的打法，在今天的國(guó)際形勢(shì)下，卻被迫不得不擠在中國(guó)這一塊市場(chǎng)，對(duì)它而言，這也是邊界。

所以說(shuō)，沒(méi)有哪一個(gè)戰(zhàn)略是萬(wàn)金油，它們都在一定的時(shí)間和空間里受到限制。

在整個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的過(guò)程中，直到今天還能坐在牌桌上的玩家，其實(shí)都懂得一個(gè)道理，那就是不要驕傲到不屑于學(xué)習(xí)，也不要謙卑到失去自我。不管是小米、OV 還是華為，其實(shí)都在彼此學(xué)習(xí)，同時(shí)也在不斷探索自我的優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)下這個(gè)時(shí)期，就是小米、OV 向華為學(xué)習(xí)，囤兵囤糧，比技術(shù)、比產(chǎn)品的階段。

當(dāng)所有廠商都在攻堅(jiān)技術(shù)，都在加大研發(fā)投入，手機(jī)產(chǎn)品本身發(fā)生了什么變化?

不知道你是不是經(jīng)?？词謾C(jī)發(fā)布會(huì)，如果你經(jīng)?？?，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，發(fā)布會(huì)現(xiàn)在好像越來(lái)越無(wú)聊了。

以前的手機(jī)發(fā)布會(huì)，廠商們都在講語(yǔ)音助手，都在講新增了什么激動(dòng)人心的功能，哪怕是相機(jī)，多了個(gè)人像模式，也是讓人眼前一亮的。但是最近這段時(shí)間呢?廠商們追求的技術(shù)，最后變成了相機(jī)多少多少像素，拍慢鏡頭多少多少赫茲，這種技術(shù)的探索其實(shí)正在陷入一種死胡同。

所以說(shuō)，第三階段的探索，或許正在進(jìn)入一種「技術(shù)迷茫期」。在技術(shù)迷茫期，華為的集中火力死磕技術(shù)的打法，也會(huì)遇到挑戰(zhàn)。

那么，在這個(gè)階段，手機(jī)行業(yè)會(huì)發(fā)生怎樣的變化呢?或者說(shuō)，在經(jīng)歷了模式、渠道和技術(shù)三輪競(jìng)爭(zhēng)之后，智能手機(jī)下一階段的制勝點(diǎn)會(huì)變成什么?與之相匹配的打法又會(huì)是什么?

從目前來(lái)看，我們認(rèn)為，在技術(shù)迷茫期發(fā)生的，一個(gè)可能的變化是，競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始從爭(zhēng)奪新用戶轉(zhuǎn)向到留住老用戶。

我們可以以蘋果為例，看看它是怎么做的。蘋果一方面是建立一個(gè)硬件生態(tài)，實(shí)現(xiàn)手機(jī)、電腦、平板、手表和耳機(jī)之間的協(xié)同。另一方面，蘋果圍繞自己的硬件生態(tài)去提供更好的服務(wù)和內(nèi)容，比如蘋果在著力打造的音樂(lè)、電影、新聞閱讀服務(wù)。

我們可以看下一下蘋果的收入構(gòu)成表(見(jiàn)下圖)。

這兩年大家總是說(shuō)，iPhone 賣得不行了，蘋果手機(jī)的營(yíng)收下降了，但從這個(gè)表上能看到，蘋果的收入正在變得多元化，iPhone 之外，服務(wù)、可穿戴設(shè)備的收入占比正在增加。

這只是一種可能。我們不能排除，未來(lái)會(huì)有足以改變戰(zhàn)局的打法出現(xiàn)。這些都可能會(huì)影響產(chǎn)業(yè)下一步的演進(jìn)?？梢源_定的是，接下來(lái)的十年里，我們一定會(huì)看到不一樣的東西。

當(dāng)然，不論這個(gè)行業(yè)接下來(lái)會(huì)出現(xiàn)怎樣的創(chuàng)新，一定不要忘記我們剛剛說(shuō)過(guò)的這一句話：不要驕傲到不屑于抄襲，也不要謙卑地失去自我。

• 主講人：李翔
• 思考伙伴：張鵬
• 執(zhí)筆整理：宋德勝，及極客公園內(nèi)容團(tuán)隊(duì)