管理 | 在阿里，我如何做好一個項目的啟動？
俗話說“好的開始是成功的一半”，管理一個項目也是這樣，項目運行中的遇到的問題往往就是在填項目啟動時所埋的坑。一個好的項目啟動能極大地提高項目成功的概率，避免項目過程中的很多風險。今天，阿里巴巴項目專家鹿迦總結(jié)了一般項目啟動的過程，希望能給需要的同學(xué)一點參考。
項目啟動的構(gòu)成
首先，我們看下項目啟動在整個項目管理過程中的位置。基于PMP的框架，一般我們把項目管理分成了五個過程組，***個過程組就是項目啟動。
對于項目啟動的環(huán)節(jié)，又可以分出三個部分：
- 項目價值研究
- 項目啟動準備
- 項目的啟動會
價值研究是整個項目的***步，是從一個想法到一個項目的孵化過程，這個階段的主要目的是證明把想法變成項目是否有價值、是否符合我們現(xiàn)階段戰(zhàn)略的方向、是否有足夠的ROI等。這個工作往往是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品同學(xué)參與的，價值研究的一個明確的輸出就是MRD，只要通過了MRD評審的項目，我們才可能進入項目的啟動準備階段。
啟動準備階段是我們整個項目啟動過程中最重要和最花時間的部分，作為一個PM(項目經(jīng)理)，需要花最多最密集的時間在這個階段，這個階段也是本文的重點介紹部分。
項目啟動會是項目啟動階段的一個高潮，也是一個終點，所有啟動準備的付出就是要在這個會上做一個整體的亮相，在項目啟動會之后項目正式進入規(guī)劃和執(zhí)行階段。
啟動準備
對于項目的啟動準備，核心是要澄清幾個問題：
- 項目目標是什么?
- 項目包含的內(nèi)容(范圍)是哪些?
- 項目的關(guān)鍵里程碑怎么確定?
- 項目的人員組織架構(gòu)是什么樣的?
- 項目的信息怎么做同步?
項目目標
大家都知道愛麗絲夢游仙境的故事，里面有一個場景：愛麗絲跟著一個兔子掉進了井里，從而到了一個神奇的世界，在這個是世界里，她迷路了并遇到了笑臉貓。
愛麗絲問這只貓：“請你告訴我，我該走哪條路?”
貓說：“那要看你想去哪兒?”
愛麗絲說：“我不知道要去哪兒。”
貓說，“那么走哪條路也無所謂了。”
——愛麗絲夢游仙境記
忽視目標是項目管理中一個比較常見但又非常致命的問題，俗話說“不忘初心”、“以終為始”就是常見的針對這個問題的提醒。
項目目標一個重要的要求就是必須滿足SMART原則，我們千萬要記住項目結(jié)束的時候就是要用這個目標來衡量我們項目的成敗，如果是一個不能用來清晰指導(dǎo)我們判斷項目成敗的目標一定不是一個好的目標。
項目目標一定要清晰地寫出來，并獲得項目發(fā)起人和主要干系人的確認，有了項目目標，后面的工作才能有據(jù)可尋。
項目范圍
項目范圍是確定在項目里要做什么和不做什么。項目范圍是逐步細化的，在啟動階段不強求細化到具體的需求粒度，但必須確定范圍和邊界，這樣才能確定干系人，框定投入項目的人力資源。
確定項目范圍的過程可以理解成是一個先發(fā)散再收斂的過程：
- 在開始的時候要 involve 更多的項目關(guān)系人參與到項目范圍的收集和討論中來，目標是防止重要的項目范圍被遺漏。常見的情況是只關(guān)注了功能性的需求，而遺漏了性能、可測性、運營支持類的需求，導(dǎo)致項目進行中才發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致項目范圍擴大，項目交付時間不可控;
- 為了保證項目效率和 ROI，我們肯定不能接受包羅萬象的項目范圍。當經(jīng)過充分的項目范圍發(fā)散之后，就要開始項目范圍的收斂了。項目收斂的方法有很多：
- 需求和項目目標的關(guān)聯(lián)程度
- 項目時間和項目資源投入的限制
- ROI(投入產(chǎn)出比分析)
- 需求是否可驗收可度量
項目關(guān)鍵里程碑
項目啟動準備的第三個非常重要的事就是確定項目的關(guān)鍵里程碑。
里程碑是項目組根據(jù)歷史的項目經(jīng)驗或者參照其他項目，團隊做的水平，制定的里程碑，是大家達成一致的結(jié)果，是項目的內(nèi)部基準，大家都按照這個做事。這種里程碑由于是柔性的影響項目，更加能夠體現(xiàn)項目管理水品。
里程碑不等于期限：期限(deadline)其實沒有什么可講的，那是強制性的約束條件，你必須遵守。但是里程碑不是，它充其量在約束方面算是參照系，而不是強制約束。
而期限或者 deadline 是強制性的約束，不是項目組能左右得了的。比如商務(wù)合同，訂單，備忘錄中書面或者口頭承諾。這種里程碑是外部的。如果你不執(zhí)行，就要準備承擔相應(yīng)的后果?？紤]到后果和商譽的影響，這些是強制性的，都是要做的。如果變更，就準備好承擔相應(yīng)責任。
在不同的項目情景里，我們可能會用到不同的項目關(guān)鍵里程碑劃分的方式，最常見的兩種方式有：
- 強調(diào)過程的按階段拆分
- 強調(diào)結(jié)果的按迭代拆分
在軟件項目管理中，前者在瀑布模型中比較常見，比如拆成需求分析、設(shè)計、編碼、測試、上線等階段。后者敏捷模型中比較常見，比如拆成用戶支付、用戶下單等功能點。這個都需要基于你的項目特點和環(huán)境慎重的判斷和選擇。
其次，在軟件開發(fā)中錯誤發(fā)現(xiàn)得越晚，對于開發(fā)造成的損失越大。里程碑式開發(fā)模式可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認成果，避免血本無歸。通過早期里程碑評審一般可以提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計中的問題，降低后期修改和返工的可能性。例如，在需求分析階段發(fā)生的錯誤，那么最多就是把需求分析寫一遍，損失的是一個人的勞動;而到了測試階段發(fā)現(xiàn)了需求錯誤，再回去重新做需求分析，那么損失可能是致命的。
而且一般人在工作時都有前松后緊的習慣，里程碑強制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細化管理粒度。對復(fù)雜的軟件開發(fā)項目而言，每一階段的進度都需要逐步逼近目標，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中途想知道“現(xiàn)在進度做得怎么樣了”則是很困難的事。
項目人員組織架構(gòu)
確定項目人員組織架構(gòu)按 PMP 的說法也叫識別項目干系人，這個是項目管理中一個非常關(guān)鍵的事情。
項目干系人我們可以從這兩個維度來識別：
- 參與項目的人：項目直接關(guān)系人包含：項目團隊、項目經(jīng)理、職能經(jīng)理等;項目發(fā)起人;業(yè)務(wù)伙伴、合作廠商、第三方資源等等。
- 受項目影響和影響項目的人：客戶/用戶;政府或社會團體機構(gòu);普通公眾。
識別干系人我們不是把干系人找出來就可以了，還需要識別每個干系人對項目的需求和期望、對項目的貢獻、影響及其制約作用等這些都是要整理記錄下來，準備后續(xù)的管理。
對于不同的項目關(guān)系人，我們在項目管理的時候應(yīng)該采用不同的管理策略：
- 權(quán)力大且項目相關(guān)利益大的要重點管理：他們有很高的權(quán)力，也很關(guān)注項目的結(jié)果，項目經(jīng)理應(yīng)該“重點管理”，跟他們明確項目目標，使其積極的參與到項目中來;頻繁地與這區(qū)域的干系人溝通，并聽取他們的反饋建議，讓他們滿意。項目的客戶、主管領(lǐng)導(dǎo)就是這塊區(qū)域的人。
- 權(quán)力大但項目相關(guān)利益不大的要令其滿意：他們有很高的權(quán)力，但對項目的相關(guān)性不是很大，這一區(qū)域的人項目經(jīng)理應(yīng)該定期向他們匯報項目的進展結(jié)果，這一部分人更關(guān)注結(jié)果，不需要了解細節(jié)。我們要保證這一部分人滿意，盡量不要讓他們影響項目的正常進展。
- 權(quán)力小但項目相關(guān)利益大的要隨時告知：項目結(jié)果會直接影響到這一部分人，所以項目的進展、變更等等一系列的事情，都應(yīng)該隨時告知這部分人。
- 權(quán)力小且項目相關(guān)利益也小的要最小關(guān)注：利益低權(quán)力也低，花很少的精力關(guān)注下即可。
識別出項目關(guān)系人是***步，下一步我們要梳理出項目的關(guān)系人組織架構(gòu)，理清關(guān)系人之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。最常見的我們有兩種干系人組織架構(gòu)圖：
- 一種是基于項目組織相關(guān)方的梳理方式，如把項目核心工作團隊和周邊相關(guān)組織分離出來，明確項目核心工作團隊和上層管理決策團隊、兄弟依賴團隊、行業(yè)運營團隊等部門之間的關(guān)系。目標是明確在項目中各個組織的定位和職責;
- 第二種是基于項目任務(wù)的拆分，明確各個子系統(tǒng)、模塊的負責人，這樣的好處是確定每個干系人的職責范圍和項目工作匯報關(guān)系;
但要強調(diào)的一點是識別干系人是需要持續(xù)識別并貫穿項目的始終的事情：
- 干系人識別不可能一步到位一下子就全部識別出來，雖然在啟動階段識別全部的干系人一般會作為目標，但是這是一個幾乎不可能完成的任務(wù)。因為不同的項目階段，項目的干系人會不同。
- 項目在運行過程當中，干系人也是會發(fā)生變化的，當干系人發(fā)生變動時，要重新對干系人進行識別和評估，并主動投入精力進行溝通和交流，力爭新的項目干系人是為項目服務(wù)的。
- 干系人對項目的態(tài)度也會發(fā)生變化，開始時支持項目的干系人，如果在執(zhí)行過程中干系人發(fā)現(xiàn)項目已經(jīng)不再符合他的利益，甚至損害他的利益，則可能會從支持者的角色轉(zhuǎn)變到反對者的角色，這種態(tài)度上的變化，我們也要隨時關(guān)注和識別，不斷更新這些信息。項目管理要求盡早地識別和面對負面干系人，并且一視同仁，如同對待正面干系人一樣，力爭將負面影響轉(zhuǎn)換為正面支持，忽視和冷漠負面干系人會一定程度提高項目失敗的可能性。
項目信息同步機制
項目信息同步機制的確定是項目啟動準備中非常重要的一環(huán)，讓項目中的信息做到快速平穩(wěn)的流動，做到項目信息對項目干系人公開透明是降低項目風險、推動項目進展的重要手段。
下面是常見的項目中信息同步的方式，基于不同類型和特點的項目，我們可能會有針對性地進行一些調(diào)整，但基本套路比較類似。
項目啟動會(kickoff meeting)
如果完成了上面這么多的項目啟動準備工作，那后面我們就準備好可以進行項目管理中***個非常關(guān)鍵的項目儀式，也是整個項目啟動階段的高潮：項目啟動會，也常叫做項目 kickoff。
現(xiàn)在都流行說生活不能缺少儀式感，項目更是如此，所以設(shè)計一個高效、有儀式感的項目啟動會就至關(guān)重要了。
首先，我們要澄清項目啟動會的目標和價值。一般來說我們項目啟動會有下面幾個目標：
- 拉齊參與人對項目的認知
- 項目經(jīng)理獲得項目管理授權(quán)
- 取得管理者對項目投入承諾
- 明確項目管理機制
- 鼓舞項目成員士氣
基于上面這些KO的目標，我們就有了指導(dǎo)原則：怎么開展 KO 的準備和會議議程的設(shè)計。
我們基于一個普通的產(chǎn)品型的項目做一個列子，一般這種項目我們推薦的KO流程為：
- 業(yè)務(wù)負責人(老板)介紹項目的背景和價值
- 業(yè)務(wù)負責人(老板)介紹項目PM和主要職能接口
- 業(yè)務(wù)和產(chǎn)品介紹項目目標和范圍
- 技術(shù)接口人介紹開發(fā)任務(wù)的劃分和團隊組成
- PM介紹項目關(guān)鍵里程碑和溝通方式
- PM介紹項目近期的行動計劃
- 項目啟動儀式及全員合影留念
一般稍微正式的項目KO，我們都會有一些儀式環(huán)節(jié)，通過這些象征性的儀式，增強項目中各個關(guān)鍵參與人的參與感和對項目的承諾。常見的儀式有：授旗、統(tǒng)一著裝、砸金蛋、放飛氣球、定制可樂罐、目標板簽名等等。
需要注意的事項
KO會議時間要短，太長的會不利于激勵士氣，大家的注意力集中的時間有限;
會議室盡量是一個適合演講類型的地方，而不是一個適合討論的地方;不確定的地方需要在KO前對好;
相關(guān)干系人和參與者都應(yīng)該到場，提前溝通好會議時間安排;
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做好項目啟動對管理好一個項目至關(guān)重要，雖然好的項目啟動并不真的能讓你的項目就完成了一半，但一個失敗的項目啟動絕對會讓你的項目一開始就陷入泥潭，舉步維艱。
