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【51CTO.com原創(chuàng)稿件】我1998 年畢業(yè)，至今工作了將近 20 年的時(shí)間。我寫了很多年程序，在早期編程的時(shí)候，我的領(lǐng)導(dǎo)覺得我是一個(gè)適合做團(tuán)隊(duì)管理和協(xié)調(diào)的人，因此我做了很多年的技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理工作。

今天有這樣的機(jī)會(huì)來跟大家做一個(gè) CTO 如何打造優(yōu)秀技術(shù)團(tuán)隊(duì)的分享。

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優(yōu)秀的 CTO 需要必備什么樣的素質(zhì)?

技術(shù)團(tuán)隊(duì)，一般來說就是分成兩個(gè)因素，一個(gè)是人，一個(gè)是技術(shù)。

從人的角度來說，很多程序員的***夢(mèng)想就是成為 CTO。非技術(shù)人員創(chuàng)業(yè)，會(huì)發(fā)出這樣的感慨，我們就差一個(gè) CTO了。仿佛他做了一個(gè)很好的創(chuàng)意，只要有一個(gè) CTO 就能把這個(gè)創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)，然后就會(huì)占據(jù)某一個(gè)市場(chǎng)份額的多少多少，最終獲得成功。

但是實(shí)際上，CTO 不能解決所有問題。我覺得 CTO 是一個(gè)很寬泛的概念，CTO 應(yīng)該具備這樣的一些特色：

具備良好的技術(shù)前瞻性和敏銳的技術(shù)嗅覺。例如這個(gè)公司什么時(shí)候該用什么樣的技術(shù)，然后哪些新的技術(shù)需要引進(jìn)來，在不同的階段，引入什么樣的技術(shù)力量。

除了對(duì)技術(shù)的前瞻性，CTO 還要懂業(yè)務(wù)。很多人說，我是一個(gè) CTO，那我可能對(duì)前端技術(shù)、后端技術(shù)，對(duì)移動(dòng)開發(fā)技術(shù)特別了解，但是我不懂公司的業(yè)務(wù)。

那么當(dāng)公司的業(yè)務(wù)和技術(shù)沒有辦法結(jié)合起來時(shí)，你就會(huì)碰到特別大的困難，因?yàn)槟銢]法用技術(shù)去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。

而一個(gè)公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，是它的生命力，沒有業(yè)務(wù)，***沒有盈利，這個(gè)公司即使獲得了一輪又一輪融資，***還是會(huì)走向被收購(gòu)或者死掉的局面。

所以，一個(gè)公司對(duì) CTO 的要求非常高，既要具備良好的技術(shù)前瞻性，又要判斷什么時(shí)候引入什么樣的技術(shù);然后要懂業(yè)務(wù)，要能夠管理團(tuán)隊(duì)，要懂得人性。

我覺得這是一個(gè)過程，每個(gè)人可能都有一個(gè) CTO 的夢(mèng)想，但是到底能不能成為 CTO 呢?我覺得比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)是先讓自己成為一個(gè)技術(shù)***。

成為一個(gè)技術(shù)的***后，你會(huì)產(chǎn)生很多的困惑，好比我之前做技術(shù)寫代碼，感覺自己做的很好，很自信，因?yàn)槲业募夹g(shù)能力很強(qiáng)。

***公司可能會(huì)賦予你一個(gè)管理職責(zé)，但是在這個(gè)轉(zhuǎn)型過程中，你會(huì)有很多的困惑就是：我怎么去發(fā)揮我的技術(shù)優(yōu)勢(shì)?怎么去管理別人?怎么讓團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和我個(gè)人的績(jī)效融合到一起?

成為 CTO 必經(jīng)的四個(gè)階段

我把技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路總結(jié)了四個(gè)階段：野蠻生長(zhǎng)、分組而治、救火隊(duì)員、無為而治。

野蠻生長(zhǎng)

一開始，你帶一個(gè)很小的團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里你表現(xiàn)很出色，也有一定的溝通能力，你就會(huì)被委以小任去管理這個(gè)小團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)時(shí)候基本上你就是這個(gè)小組的組長(zhǎng)，然后你的技術(shù)也很強(qiáng)，所以你會(huì)承擔(dān)一些培訓(xùn)新人、去和其他組去做溝通的工作。實(shí)際上這個(gè)管理起來比較容易，而且你的核心能力可能還是體現(xiàn)在編程上。

在這個(gè)小組內(nèi)，你的編程水平，包括你的代碼量都會(huì)保持一個(gè)很高的水準(zhǔn)，我覺得這是一個(gè)野蠻生長(zhǎng)的階段，不需要太多的管理。

分組而治

在一個(gè)小組里面，你做的很出色，公司就會(huì)給你更多的工作，讓你承擔(dān)更多責(zé)任。有的時(shí)候，一個(gè)出色的程序員可能可以頂十個(gè)程序員。

當(dāng)然這也是在管理過程中，要避免的，就是有時(shí)候在一個(gè)公司如果某個(gè)人特別出色，公司就會(huì)給他更多任務(wù)，不僅累得半死，而且工資績(jī)效也沒有相應(yīng)的提升。

比如說你管理團(tuán)隊(duì)的十幾個(gè)人，這時(shí)候你可以做的事情就是把這個(gè)團(tuán)隊(duì)分成兩個(gè)小組。管理上有一個(gè)原則，就是一個(gè)人最多只能直接面對(duì)七到十個(gè)人。

如果你已經(jīng)管理二十多個(gè)人，這時(shí)候你就要把它拆組，因?yàn)槟悴豢赡苤苯用鎸?duì)這么多人，而且還要跟他們?nèi)プ鼋涣?，去?guī)劃這么多人的工作。

這個(gè)時(shí)候，你可以把整個(gè)團(tuán)隊(duì)分成兩個(gè)小組，你自己帶其中一個(gè)組，然后你再提拔一個(gè)組長(zhǎng)帶另一個(gè)組。接下來你的工作，就是給自己組成員分配工作，然后定期和第二組的組長(zhǎng)進(jìn)行溝通，保證整個(gè)組的運(yùn)作方向是沒有問題的。

救火隊(duì)員

當(dāng)你管理的人員更多的時(shí)候，即管理的人員到了幾十個(gè)那么多。

在初期會(huì)有一個(gè)演化過程，一般你會(huì)自己帶一個(gè)組，你在這個(gè)組里面還是編程，管理這個(gè)組的任務(wù)，然后你可能會(huì)再設(shè)其他的三四個(gè)小組，你自己去面對(duì)三四個(gè)小組的組長(zhǎng)在一塊兒去溝通工作。

在發(fā)展的過程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)沒有精力去管理自己的組。最終你就開始直接面對(duì)各個(gè)組的組長(zhǎng)，你不再去承擔(dān)一個(gè)組的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的時(shí)候，那你可能是一個(gè)部門經(jīng)理了。

這時(shí)候你可能要管理四五個(gè)組，直接面對(duì)四五個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。但是你仍然是對(duì)公司的技術(shù)體系最為熟悉的一個(gè)人，因?yàn)檎麄€(gè)的公司技術(shù)體系，你是從一個(gè)小兵開始建設(shè)起來的。

我覺得這個(gè)階段，你就是去當(dāng)一個(gè)救火隊(duì)員，你要幫助下面幾個(gè)組的領(lǐng)導(dǎo)，去搞定他們的工作。

無為而治

這個(gè)階段基本上就是到了研發(fā)總裁或者是 CTO 這個(gè)職位。

你已經(jīng)不再關(guān)注自己的技術(shù)是不是公司里***的，你的技術(shù)能力和你的管理能力等等已經(jīng)融合在一起。

你會(huì)去關(guān)注一些更大的層面，公司未來的技術(shù)是什么?整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)未來的技術(shù)是什么?我們要在新方向去做哪些投入?你可能會(huì)和CEO去溝通這些問題。

在這個(gè)階段，你需要為整個(gè)部門或者為整個(gè)公司的技術(shù)定出方向或規(guī)則，然后讓這些優(yōu)秀的技術(shù)人員，在這個(gè)規(guī)則和方向里面，去發(fā)揮自己的聰明才智。

實(shí)際上，如果未來你成為一個(gè)公司的領(lǐng)軍人物，我覺得很多時(shí)候，我們需要思考的問題，不是我們做的太少了，而是我們管得太多了?

到現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，我覺得每一個(gè)人的聰明才智都是可以發(fā)揮出來。我們不一定非要把所有的事情都規(guī)劃好，然后去讓他們做一個(gè)執(zhí)行的人。

如果你成長(zhǎng)到這樣一個(gè)階段，我覺得就要注意去發(fā)揮更多聰明人的力量，并不是僅僅靠你自己的力量，因?yàn)槟悴皇亲盥斆鞯?，你可能只是?duì)全局的把握、對(duì)整個(gè)的走向會(huì)更了解一些而已。

CTO 如何組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)?

組建團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上要有兩種方式：一種方式就是從頭開始做，另一種方式就是空降。

從頭開始做

從***個(gè)人開始招，我覺得這實(shí)際上對(duì)于我們個(gè)人能力和團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性是一個(gè)非常大的考驗(yàn)。這樣的團(tuán)隊(duì)，如果把它建立起來以后，實(shí)際上是非常穩(wěn)定的。每個(gè)人都是你的兄弟，是從戰(zhàn)火里廝殺出來的伙伴。

針對(duì)這種情況：到了團(tuán)隊(duì)里面，你會(huì)覺得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛非常腐爛，或者每個(gè)人都說，你為什么要來這個(gè)公司?然后說誰誰都走了，你怎么還不走?彌漫著這樣的公司氛圍，你就會(huì)有這樣的想法，公司為什么不給我漲工資?

如果你到了一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的管理者雖然走了，但是大家還是非常堅(jiān)定，希望在這個(gè)公司做一些事情。

我建議的處理方式就是：對(duì)公司充滿抱怨的人，就迅速讓他離職，然后把公司現(xiàn)有的技術(shù)資產(chǎn)保護(hù)好，讓原先的那些有價(jià)值的技術(shù)能夠繼續(xù)發(fā)揮作用。

面對(duì)消極的員工，如果他覺得公司不好，或者說他去意已決，讓這樣的人盡早離開。把這樣的人清理走了以后，迅速重建團(tuán)隊(duì)，這樣團(tuán)隊(duì)就會(huì)鮮活起來。

空降

空降會(huì)面臨兩種情況，一種是團(tuán)隊(duì)已經(jīng)很差了，就是一個(gè)爛攤子，需要你來解決問題。還有一種，就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)很優(yōu)秀，你的前任由于其他種種的原因離開了這個(gè)公司，所以需要一個(gè)帶頭人，來把整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶起來。

針對(duì)這種情況：你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)本身精神面貌很好，但是因?yàn)槟愕那叭巫吡?，組員會(huì)有一點(diǎn)失落，或者說覺得公司不受重視等等這樣一種情況。

這時(shí)候，團(tuán)隊(duì)一般會(huì)保留很好的機(jī)制，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的技術(shù)語言、技術(shù)的選型，包括團(tuán)隊(duì)的組織，都會(huì)是一個(gè)比較完整的情況。

這種情況下，最不應(yīng)該做的事情就是新官上任三把火，把團(tuán)隊(duì)的機(jī)制按照你自己的思路重新打造，包括去用你自己熟悉的技術(shù)戰(zhàn)略去改造整個(gè)公司的產(chǎn)品，我覺得這都是非常忌諱的事情。

因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)技術(shù)管理者，大家都喜歡用自己特別熟悉的技術(shù)，我覺得這是每個(gè)人的人之常情。但是做到一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該把胸懷放更開一點(diǎn)。

如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)很優(yōu)秀，他們用的技術(shù)戰(zhàn)略你不熟悉，那你可以學(xué)，你不一定要去強(qiáng)制別人改變。

實(shí)際上在遇到這樣的團(tuán)隊(duì)的話：你只要保留他原來的機(jī)制，再逐漸根據(jù)公司的發(fā)展去調(diào)整。對(duì)于原有的技術(shù)戰(zhàn)略也是一樣的，缺少哪些，你就補(bǔ)哪些，而不是去斷掉他的根本。

從技術(shù)的角度分析團(tuán)隊(duì)建設(shè)

對(duì)于一個(gè)公司，尤其是對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來說，我覺得用好當(dāng)下的這些技術(shù)，就是***的選擇。

作為程序員，我們有時(shí)候會(huì)忍不住去追求一些新的技術(shù)。因?yàn)槟銜?huì)覺得一些新的技術(shù)出來以后，如果不懂，跟別人交流你都會(huì)覺得低人一等，然后就會(huì)特別恐慌。

實(shí)際上，很多時(shí)候我們?nèi)プ分鸶鞣N各樣的新的東西，是為了消除我們自己的焦慮感。

但是在一個(gè)公司里面，尤其是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，你最終要實(shí)現(xiàn)的就是公司的盈利，公司就是要賺錢，要用戶，所以用什么樣的技術(shù)能解決當(dāng)下的問題，我們就用什么樣的技術(shù)。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，用好當(dāng)下的技術(shù)，我覺得是一個(gè)***的選擇。當(dāng)然成長(zhǎng)過程中，你需要做一些新的規(guī)劃。你要去尋找新的方向，就不局限于一個(gè)原則。

技術(shù)最重要的是支撐現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展。技術(shù)一定要驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，最終用業(yè)務(wù)來賺錢，或者是找到足夠多的用戶。我覺得這是一個(gè)技術(shù)人員要非常明確的一點(diǎn)。

推送系統(tǒng)

每一個(gè)手機(jī)廠商都會(huì)有推送系統(tǒng)。比如說我們可以按照用戶畫像，給用戶去做推送，可以推送實(shí)時(shí)的消息，手機(jī)在線的時(shí)候，用戶接收到這個(gè)消息。

如果沒有接收到，這個(gè)消息就損失掉了。還可以推送離線消息，只要手機(jī)上線，就能收到消息，但是，這個(gè)消息可能只會(huì)在消息端保持一天或者兩天等等。推送的精準(zhǔn)度可以達(dá)到 99.99% 以上。

規(guī)劃產(chǎn)品

一定要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，現(xiàn)在，在一個(gè)迭代里面，多長(zhǎng)算長(zhǎng)呢?

不管是創(chuàng)業(yè)公司，還是成長(zhǎng)中的創(chuàng)業(yè)公司，我覺得一年到兩年的時(shí)間，就可以了。因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)，你規(guī)劃產(chǎn)品，可能還沒做完，你的公司就已經(jīng)死掉了，這是非常有可能的。

所以，這個(gè)產(chǎn)品一定要有規(guī)劃，然后在迭代的過程中不斷去修正它。實(shí)際上，我們基本上很難規(guī)劃出三年以外的產(chǎn)品，因?yàn)檫@個(gè)世界變化實(shí)在是太快了。

比如三年以后，VR 會(huì)發(fā)展成一個(gè)什么樣的樣子，會(huì)不會(huì)取代手機(jī)等等?我覺得這是不可預(yù)知的一個(gè)事情。

好的成熟的技術(shù)，要盡快引入。追求新的技術(shù)和求穩(wěn)之間要有一個(gè)平衡。同類型的技術(shù)，在不同的應(yīng)用場(chǎng)景下的使用。

要重構(gòu)代碼，而不是重寫代碼。程序員最喜歡重寫代碼了，因?yàn)橹貥?gòu)總是會(huì)耗費(fèi)我們更多的精力，但是哪一個(gè)更值得?

我覺得大部分的時(shí)候，我們?nèi)ブ貥?gòu)代碼，更有利于我們自己產(chǎn)品的迭代。因?yàn)橐坏┲貙懲炅艘院螅瑫?huì)發(fā)生什么樣的事情?

這一點(diǎn)我們是不太知道的。而且對(duì)于程序員而言，他就像一個(gè)詩人，或者像是一個(gè)作家，文章永遠(yuǎn)是自己的好，代碼永遠(yuǎn)是自己寫的好。然后在沒有代碼的時(shí)候，總是會(huì)覺得別人的代碼比較爛。

而且我們自己本身也在進(jìn)步，在進(jìn)步的過程中，我們自己的代碼質(zhì)量也會(huì)提高。

有一次我在部門里面，有一個(gè)程序員跑過來說這個(gè)代碼寫的太爛了，他必須要重寫，你不讓他重寫，他會(huì)給你拼了。我說這代碼誰寫的，然后往上翻一看，是他自己半年前寫的一個(gè)代碼，***，他說那要不我們重構(gòu)一下吧。

所以，這個(gè)是需要程序員自己去考慮的一件事情。實(shí)際上在重寫完之后，需要大量的測(cè)試，如果你的接口有變化，需要大量的測(cè)試才能滿足系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

要把變化集中在某一個(gè)領(lǐng)域，而不是散落在系統(tǒng)的各個(gè)地方，這是架構(gòu)師的一個(gè)原則。

CTO 管理工作中的三個(gè)原則

***再跟大家分享三個(gè)原則，這是我自己工作中常常會(huì)遇到的三個(gè)原則：閉環(huán)原則、誰難受，誰推進(jìn)原則、Think Bigger原則。

閉環(huán)原則

作為一個(gè)管理者，這是非常重要的。你應(yīng)該起到上傳下達(dá)的作用，你要讓上面的人知道你要去做什么，然后也要讓你的下級(jí)知道你正在做什么。如果是做一個(gè)普通的程序員，或者是個(gè)執(zhí)行者，我覺得這一點(diǎn)也非常重要。

這個(gè)說起來是一件很容易的事情，但是在過程中，你發(fā)現(xiàn)能做到這一點(diǎn)的人，非常的少，你可能要不斷的訓(xùn)練他，他才會(huì)做到這一點(diǎn)。

比如說你開一個(gè)周會(huì)，開完周會(huì)以后，你發(fā)現(xiàn)有四件事情要做，本來你寫了一封郵件，***件事情誰應(yīng)該負(fù)責(zé)，第二件事情誰應(yīng)該負(fù)責(zé)，第三件事情誰應(yīng)該負(fù)責(zé)，第四件事情誰負(fù)責(zé)，然后你抄給所有的參會(huì)人員。

但是到下次開會(huì)的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)這四件事情中有三件事沒有人給你反饋，有可能是做了，有可能是完全沒做。我覺得程序員有時(shí)候都不太喜歡反饋，要做一個(gè)事情他默默的就給你做了，然后也不告訴你做沒做，永遠(yuǎn)是這樣。

但是反饋這件事，其實(shí)是非常重要的，如果有這樣的一個(gè)反饋的話，你會(huì)完全的形成閉環(huán)，你會(huì)知道自己的進(jìn)度。

尤其是當(dāng)這個(gè)閉環(huán)還要往外延伸一下的時(shí)候，還可以延伸到產(chǎn)品上面。你做了一個(gè)產(chǎn)品，你把這個(gè)產(chǎn)品扔到市場(chǎng)上去，誰來給你反饋，這個(gè)市場(chǎng)的反映是什么?我覺得這也是需要大家考慮的一個(gè)問題。

實(shí)際上，一個(gè)好的產(chǎn)品，扔出去之后應(yīng)該有自己的數(shù)據(jù)感知能力，用戶喜歡哪些功能，用戶不喜歡哪些功能，日活躍量是多少，然后對(duì)你的用戶很多行為的統(tǒng)計(jì)等等。

這是需要產(chǎn)品數(shù)據(jù)經(jīng)理，能夠拿到這些用戶的反饋，然后根據(jù)自己的感覺去判斷，哪個(gè)功能應(yīng)該加強(qiáng)，哪個(gè)功能應(yīng)該減弱，這是產(chǎn)品的閉環(huán)。

如果你希望你的產(chǎn)品扔到社會(huì)上去，或者扔到市場(chǎng)上去，它就會(huì)自己成長(zhǎng)，這是很難做到的。除非是那種百年難遇的產(chǎn)品，比如說微信。

誰難受，誰推進(jìn)原則

在組織里面，經(jīng)常會(huì)有一些跨部門的合作。這些跨部門的合作，往往是因?yàn)楣镜囊粋€(gè)空白的區(qū)域，大家好像都覺得是對(duì)方的事情。

但事實(shí)上，應(yīng)該有一個(gè)組織者，就是有一個(gè)牽頭的人，但是我們不能只是去等牽頭的人去推動(dòng)進(jìn)度，因?yàn)樗苿?dòng)起來可能也會(huì)比較麻煩。

就舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：比如說，我們的發(fā)布會(huì)。在發(fā)布會(huì)之前，我們一般是需要把所有的產(chǎn)品，包括產(chǎn)品的銷售模式、產(chǎn)品特性，還有一系列資料全部都做好。

在上線的過程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的特性設(shè)計(jì)頁面總是沒給出來，那作為技術(shù)人員你應(yīng)該不斷地促使設(shè)計(jì)者盡快地把這個(gè)設(shè)計(jì)提交給我。如果你16號(hào)要發(fā)布產(chǎn)品了，那在15號(hào)，把這些設(shè)計(jì)稿給你，誰最難受?

設(shè)計(jì)同事已經(jīng)完成任務(wù)了，那肯定是這些前端程序員特別難受，因?yàn)樗挥幸惶斓臅r(shí)間要把這個(gè)頁面上線，所以他們就要不斷地催促。

所以這個(gè)原則就是：如果你覺得這件事情不做的話，你會(huì)特別難受，那你就應(yīng)該去主動(dòng)推進(jìn)它。這樣的話對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)合作，或者說對(duì)于把整個(gè)事情做成，是非常有價(jià)值的。但是你主動(dòng)推進(jìn)的過程中，這個(gè)流程慢慢地可能就會(huì)變得合理。

Think Bigger 原則

這是我想的一個(gè)詞，大概的意思就是從大處著眼、小處著手。就是有時(shí)候我們做一個(gè)事情，眼光會(huì)特別淺的時(shí)候，就會(huì)看不到一個(gè)事情未來的發(fā)展。

無論是你寫需求也好，編程也好，或者在一個(gè)公司創(chuàng)業(yè)也好，我覺得再往大里說，就是一個(gè)公司的創(chuàng)見，就是創(chuàng)業(yè)的見解。你有一個(gè)偉大的想法，能夠鼓舞著你自己和你團(tuán)隊(duì)的人，去往前走。

這是非常重要的，如果這個(gè)想法有缺失的話，就會(huì)造成我只是來這兒掙一份工資，你并不會(huì)和你的團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)。然后你的團(tuán)隊(duì)有任何的風(fēng)吹草動(dòng)，你可能就會(huì)離開，會(huì)找一份更高工資的工作。

所以，我希望每個(gè)人都能夠在自己的崗位上往大方面去想一想，在這個(gè)崗位，如果你的部門能拓展到五十人，你會(huì)去做什么事情。

如果你的用戶擴(kuò)展到了五千萬，你能做什么樣的事情，我覺得這是需要大家在埋頭趕路的過程中，思考的一些問題。

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池建強(qiáng)

極客邦科技總裁

70 后程序員，技術(shù)作者，曾經(jīng)在洪恩軟件、用友集團(tuán)和錘子科技工作過，目前任極客邦科技總裁，主管研發(fā)和產(chǎn)品。熱愛編程，喜歡寫作，相信互聯(lián)網(wǎng)改變生活。2012 年創(chuàng)立微信公眾平臺(tái)“MacTalk”，講述技術(shù)與人文的故事，著有《MacTalk•人生元編程》、《MacTalk•跨越邊界》，在程序員中得到廣泛傳播。

以上內(nèi)容節(jié)選自 CTO 訓(xùn)練營(yíng)出版圖書《CTO說》，根據(jù) 30 多位CTO訓(xùn)練營(yíng)導(dǎo)師的課堂分享內(nèi)容整理、改編，包括樂視網(wǎng) CTO 楊永強(qiáng)、360 副總裁譚曉生、跟誰學(xué) CTO 李鋼江、花蝦金融 CEO 段念、極客邦科技總裁池建強(qiáng)等，

更多內(nèi)容查看：https://item.jd.com/12065279.html

CTO 訓(xùn)練營(yíng)為 51CTO 推出的面向中高端技術(shù)管理者的學(xué)習(xí)及社交平臺(tái)，16 年推出以來受到了行業(yè)里的中堅(jiān)技術(shù)力量的歡迎，邀請(qǐng)了行業(yè)里資深的技術(shù)高管、技術(shù)類型的投資人以及技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，打造技術(shù)管理者的 MBA，幫助中國(guó)***潛力的技術(shù)管理者成長(zhǎng)為未來技術(shù)領(lǐng)域的***。CTO 訓(xùn)練營(yíng)第四季正在招募中，愿意加入我們嗎?

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