對項目管理在ERP實施中的應(yīng)用描述
文章主要描述的是項目管理在ERP實施中的正確應(yīng)用，進入ERP行業(yè)也有幾年的時間了，也參與過不少有關(guān)ERP項目的實施。自己也有對ERP項目管理的一些心得體會，對ERP項目管理的一些特性方面略作總結(jié)。
進入ERP行業(yè)也有幾年，也參與過不少ERP項目的實施。根據(jù)自己對ERP項目管理的一些心得體會，對ERP項目管理的一些特性方面略作總結(jié)。
總體上來說，ERP整個項目管理可以參考PMI項目管理知識體系。但正如PMI對項目的定義：“項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作”[PMBOK2008]，ERP項目也有它的獨特之處，它是集合管理咨詢、軟件工程項目特征的項目，通常情況下，它還是企業(yè)管理流程變革的一個過程(現(xiàn)在不少企業(yè)并未通過ERP項目的實施對企業(yè)現(xiàn)有流程進行改革，里頭原因很多，這里不做討論)。
這里我不想對整個ERP項目管理或者PMI項目管理知識體系做討論，下面只談?wù)揈RP項目管理中需要重點關(guān)注的幾個方面內(nèi)容。
一、業(yè)務(wù)流程須關(guān)注
針對目前實施ERP的企業(yè)，很少企業(yè)會在ERP選型前進行BPR，這也意味著客戶選定某個ERP軟件時，企業(yè)流程并非完全合理，需要在ERP上線過程中進行完善。對ERP軟件公司設(shè)施團隊來說，就必須具備一定的行業(yè)管理知識，這在下面干系人方面會講到。
總體來說，就是在ERP上線前，需對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行評估，判斷是否需做流程變更，以及變更流程對客戶的的影響，新流程能為客戶帶來哪些方面的優(yōu)化和增值。在ERP實施這個過程中，對于業(yè)務(wù)流程，首先必須強調(diào)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。必須在有標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上才能談得上優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程的完善，無非就是一個從標(biāo)準(zhǔn)化到優(yōu)化，再從優(yōu)化到標(biāo)準(zhǔn)化的一個循環(huán)過程。篡改一下戴明的PDCA循環(huán)，業(yè)務(wù)流程的完善過程可以總結(jié)為SDCO(Standardization→Do→Check→Optimize)循環(huán)。
二、數(shù)據(jù)整理很關(guān)鍵
數(shù)據(jù)包括兩方面：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和期初業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
很多時候我們都會強調(diào)數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性，但往往到***影響項目進度的恰恰是我們一直在強調(diào)的問題。沒辦法，墨菲始終伴隨著我們。既然我們無法擺脫墨菲，只能把這部分列為項目風(fēng)險。
而對于數(shù)據(jù)方面的風(fēng)險，除了通過減輕的風(fēng)險應(yīng)對策略別無它法。單純的“接受”太過消極，既然知道一定會出問題，我相信沒人會任由問題發(fā)生而不實行相應(yīng)的措施;“回避”不切實際，只要ERP項目實施，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的風(fēng)險就無法回避。當(dāng)然，可以選擇最極端的做法，停止項目，但這可能性接近于0;“轉(zhuǎn)移”不大可能，或許有人會認(rèn)為可以將這個風(fēng)險轉(zhuǎn)移給客戶，但這是站在軟件公司的角度，如果站在項目的角度，你無法把數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給項目的第三方。
***的方法是在項目啟動的時候就成立專門的數(shù)據(jù)整理小組，專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)整理。這個小組應(yīng)該是越早成立，越早投入到項目中越好。這個地方也就使用了項目管理進度管理中的并行工程。
當(dāng)然，這也只是降低風(fēng)險發(fā)生的概率和影響，并不能完全消除風(fēng)險，所以***的辦法是在這個基礎(chǔ)上，再制訂一套應(yīng)對措施、應(yīng)對流程，主動接受風(fēng)險。
上述的相關(guān)內(nèi)容就是對項目管理在ERP實施中的應(yīng)用的描述，希望會給你帶來一些幫助在此方面。
【編輯推薦】
