財(cái)富500強(qiáng)公司開啟持久的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
我一直覺(jué)得,啟動(dòng)一個(gè)變革項(xiàng)目就像是在森林深處生火,你需要合適的引火物、周密的規(guī)劃、恰到好處的通風(fēng),以及持之以恒的耐心。你只有一次機(jī)會(huì),一根放錯(cuò)位置的樹枝、一張潮濕的報(bào)紙角,或是方向不對(duì)的風(fēng),都可能讓你功虧一簣,回到原點(diǎn)。
變革亦是如此,根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn),獲得支持與資金其實(shí)相對(duì)容易,推銷夢(mèng)想總是令人振奮,當(dāng)前景明朗時(shí),路演材料和高層支持會(huì)迅速到位,但正如那句老話所說(shuō),執(zhí)行比策略更重要,而且是早上的第一要?jiǎng)?wù)。
那么,如何確保你的星星之火能夠燎原,持續(xù)燃燒呢?如何一次性且正確地啟動(dòng)變革呢?
首先,確保領(lǐng)導(dǎo)層深度參與
作為技術(shù)或數(shù)字化負(fù)責(zé)人,確立愿景往往是你的職責(zé)所在,你是火炬的傳遞者,但僅憑你一人之力,難以走遠(yuǎn)。如果高層團(tuán)隊(duì)不齊心協(xié)力,火就點(diǎn)不起來(lái),我指的不只是資金支持,而是真正、持續(xù)的參與。
C級(jí)高管僅僅在指導(dǎo)委員會(huì)幻燈片上署名是不夠的,他們必須親自上陣,成為工作的堅(jiān)定倡導(dǎo)者,在“本職工作”之余抽出時(shí)間,并在遇到阻力時(shí)協(xié)助做出艱難決策,他們必須將這項(xiàng)工作視為己任,而非對(duì)你的恩賜。
一家財(cái)富500強(qiáng)的工業(yè)客戶就做得非常出色,盡管他們已有數(shù)十年的成功歷史,但仍毅然決然地向增加經(jīng)常性收入的方向轉(zhuǎn)型,他們的整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)都成為了變革的領(lǐng)導(dǎo)者:首席財(cái)務(wù)官負(fù)責(zé)商業(yè)模式重構(gòu),首席營(yíng)銷官主管客戶體驗(yàn),一位業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行副總裁引領(lǐng)產(chǎn)品演進(jìn),這些都不是名義上的角色,他們要對(duì)交付成果負(fù)責(zé),他們進(jìn)行進(jìn)度檢查,推動(dòng)決策,并超額完成了向華爾街承諾的收入增長(zhǎng)目標(biāo)。
預(yù)見到懷疑者
接下來(lái)是組織中的其他成員,即一旦戰(zhàn)略啟動(dòng),負(fù)責(zé)執(zhí)行它的團(tuán)隊(duì),即使有了明確的任務(wù)、資金和變革職能部門的支持,你仍難免會(huì)遇到懷疑者。關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者——或者更常見的是,一小群領(lǐng)導(dǎo)者——會(huì)悄悄抵制這項(xiàng)努力。有時(shí)這種抵制很微妙:新流程的緩慢采納、質(zhì)疑方向的私下交談,或僅僅是一般的消極態(tài)度。
而這至關(guān)重要,就像一陣突如其來(lái)的狂風(fēng)穿過(guò)脆弱的火焰,即使組織內(nèi)部只有少數(shù)懷疑者,也可能在勢(shì)頭建立之前就扼殺它。
我交談過(guò)的一些技術(shù)高管表示,在數(shù)字化時(shí)代之前成立的組織中,多達(dá)50%的員工——包括領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)——在變革過(guò)程中可能需要更換,這可能需要數(shù)年時(shí)間,才能真正重塑文化,這并不是主張大規(guī)模裁員,而是提醒我們變革的破壞性有多大,以及現(xiàn)狀中蘊(yùn)含了多少阻力。
共同創(chuàng)作愿景
變革通常并非源于一道靈感的閃電,更多時(shí)候,它是數(shù)十個(gè)分散見解的副產(chǎn)品,這些見解隱藏在商業(yè)案例中,蘊(yùn)含在試點(diǎn)項(xiàng)目中,或由并行工作的團(tuán)隊(duì)默默倡導(dǎo),挑戰(zhàn)不在于缺乏雄心壯志,而在于缺乏整合。
這就是跨職能愿景構(gòu)建成為強(qiáng)大推動(dòng)力的原因。
以我合作過(guò)的一家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)為例:他們正在加大AI領(lǐng)域的投入,多個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)起了大膽且規(guī)劃良好的項(xiàng)目,每個(gè)項(xiàng)目都承諾帶來(lái)價(jià)值,但沒(méi)有人將這些點(diǎn)串聯(lián)起來(lái),結(jié)果呢?領(lǐng)導(dǎo)者難以描繪變革后的企業(yè)將是什么樣子,更不用說(shuō)讓員工齊心協(xié)力了。
當(dāng)近百名利益相關(guān)者齊聚一堂,進(jìn)行為期兩天的場(chǎng)外會(huì)議時(shí),一個(gè)統(tǒng)一的愿景應(yīng)運(yùn)而生,他們使用共享的旅程圖,重新構(gòu)想了AI驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目落地后,客戶和員工將如何體驗(yàn)業(yè)務(wù)。出現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)幻燈片演示,而是一個(gè)共同創(chuàng)作的敘述,捕捉了組織的集體意圖。
這個(gè)愿景不僅僅是一個(gè)產(chǎn)物,它成為了贏得支持的催化劑,并且,這個(gè)組織獲得了一個(gè)指引,加速向執(zhí)行邁進(jìn)。
在動(dòng)員上投入過(guò)多
當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí),你早在公司其他人察覺(jué)之前就已深入策略,你已與同行交流過(guò),與顧問(wèn)一起完善過(guò),并通過(guò)了預(yù)算流程的審查,很容易認(rèn)為其他人也理解它,但他們并不理解。
這就是為什么在策略和預(yù)算確定后,真正的工作才剛剛開始,進(jìn)行巡回宣講。根據(jù)項(xiàng)目、職能、業(yè)務(wù)部門或其他合理的分類來(lái)劃分受眾,并在小范圍內(nèi)與他們互動(dòng)。創(chuàng)建一個(gè)共同的演示文稿,從“為什么”開始,明確闡述對(duì)他們有何益處,并定義成功所需的要求,反復(fù)進(jìn)行,發(fā)送新聞通訊,進(jìn)行調(diào)查,分享進(jìn)度更新。
一家財(cái)富500強(qiáng)的能源客戶在運(yùn)營(yíng)模式變革期間就做得非常出色,他們分階段、分批次地推出了新模式。每個(gè)批次都以為期兩天的面對(duì)面培訓(xùn)開始,將企業(yè)戰(zhàn)略、他們的角色以及新的工作方式聯(lián)系起來(lái)。培訓(xùn)中包含了行業(yè)案例研究、針對(duì)具體角色的戰(zhàn)術(shù)培訓(xùn),以及清晰解釋了變化的內(nèi)容和原因。
這種方法之所以有效,是因?yàn)樗鹬亓巳藗兊臅r(shí)間和觀點(diǎn),執(zhí)行變革所需的大多數(shù)人已經(jīng)有了全職工作,他們的注意力是有限的,如果你不給他們提供理解和應(yīng)對(duì)變化的工具和背景,那么獲得進(jìn)展將需要比你想象中長(zhǎng)得多的時(shí)間。
投入資源,否則將原地踏步
最后,但也許是最重要的一點(diǎn):變革需要全神貫注,需要有人來(lái)負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。當(dāng)每個(gè)人都負(fù)責(zé)時(shí),就等于沒(méi)有人負(fù)責(zé)。結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)、流程映射、變革管理——這些都不是在邊緣地帶發(fā)生的事情。
我曾聽一位首席數(shù)字官形容變革為“不是一份兼職工作”,我完全贊同。
做好“缺失的中間環(huán)節(jié)”,即將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的工作,往往意味著要為此招聘人員。一家技術(shù)客戶就專門雇傭了6名全職員工來(lái)專注于變革,他們構(gòu)建了體驗(yàn)和技術(shù)架構(gòu),促進(jìn)了流程設(shè)計(jì),并推動(dòng)了變革管理,這些不是臨時(shí)任務(wù),這些是永久職位,專門幫助火勢(shì)蔓延??缏毮茏兏镄枰Y(jié)構(gòu)、連續(xù)性和所有權(quán),給予它所需的一切。
記住這一點(diǎn):僅僅有火花是不夠的,無(wú)論你是點(diǎn)燃篝火還是啟動(dòng)變革,最重要的是接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。
你的材料干燥嗎?風(fēng)是吹向你的后背還是迎面而來(lái)?當(dāng)你離開時(shí),有人照看火堆嗎?
變革也需要同樣的照顧,精心規(guī)劃,與合適的人為伍,讓他人買賬,而不僅僅是簽字同意,當(dāng)你感受到熱度上升時(shí),更加投入,因?yàn)橐坏┗饎?shì)燃起,那將是一番壯觀的景象。