“自己當(dāng)老板”，是很多年輕人的夢想，然而創(chuàng)業(yè)過程充滿著艱辛。近幾年，筆者個人經(jīng)歷了一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，也見證了很多朋友的創(chuàng)業(yè)歷程。本文就談?wù)剬?chuàng)業(yè)的幾點個人感悟，內(nèi)容比較零散，希望對后來者能帶來些許幫助。

1. 產(chǎn)品篇

1)明確并堅定產(chǎn)品方向

在創(chuàng)業(yè)之初，通常就會對產(chǎn)品方向有個大致的判斷。我們要做個什么樣的產(chǎn)品？服務(wù)什么樣的客戶？對客戶的價值是什么？等等。對于產(chǎn)品方向的把握，對于創(chuàng)業(yè)公司是非常重要的，甚至是決定性的。因為后續(xù)很多公司戰(zhàn)略方向都會圍繞著這個方向來展開，包括招什么樣的人？大致周期怎樣？如何推向市場等等。從我的觀察來看，這里面可能會存在兩個問題：

• 一是產(chǎn)品方向的明確性。在創(chuàng)業(yè)之初的產(chǎn)品規(guī)劃通常是模糊的、寬泛的，并不會很具體。這主要是因為此次的產(chǎn)品方向更多是來自于創(chuàng)始團(tuán)隊的認(rèn)知，這就受限于個人或團(tuán)隊過去的經(jīng)驗。比較好的做法是產(chǎn)品誕生是來自于一個具體項目，從項目中孵化而來，這樣的產(chǎn)品是具有明確的價值導(dǎo)向。所以我們可看到很多工具類的“小而美”的產(chǎn)品很容易成功，就在于產(chǎn)品方向的明確，價值路徑清晰；而反之我們也可以看到一些“萬金油”的產(chǎn)品，似乎什么都能做，但又什么也做不好。跟一些朋友聊天，當(dāng)談到某個產(chǎn)品定位時，我經(jīng)常會問到一句話“請使用二十個字，描述一下你的產(chǎn)品”，這個看似簡單的問題往往會難倒很多朋友，這就是對產(chǎn)品方向的把握不足。
• 二是產(chǎn)品方向的堅持問題。當(dāng)明確了一個產(chǎn)品方向后，剩下就是要堅持這個方向。但在實際創(chuàng)業(yè)之中，經(jīng)常會面臨各種妥協(xié)問題，要不要做項目？要不要賣人頭？有一個好商機(jī)，要不要砸資源去做？這里就是一個“初心”問題，是否要堅持這個初心。在我個人看來，一旦明確的產(chǎn)品方向是要堅持的，可能在一些具體動作上有所妥協(xié)，但大的方向不要輕易改變。因為產(chǎn)品方向是一個公司的戰(zhàn)略，是公司上上下下投入資源來共同完成，包括從組織、人員、市場、商業(yè)等多個環(huán)節(jié)都需要與之配套，改變方向意味著從重新進(jìn)行配置。對于大企業(yè)來說，也許還可以承擔(dān)戰(zhàn)略調(diào)頭，但對于初創(chuàng)企業(yè)來說，你的資金可能都不足支撐這樣的改變。

2)找到產(chǎn)品的核心價值

很多初創(chuàng)公司，特別是技術(shù)型人員主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)公司，通常有一種“自嗨”心理。這種心理都導(dǎo)致一種盲目性，只悶頭做產(chǎn)品，但從不抬頭看客戶，閉門造車的結(jié)果就是產(chǎn)品推出后找不到場景、找不到用戶，其本質(zhì)就是找不到產(chǎn)品的核心價值。我之前曾寫過一篇價值導(dǎo)向的文章，說明研發(fā)產(chǎn)品要從“技術(shù)-功能-場景-價值-客戶”有這樣一個鏈條（參考下圖），其重點就是價值挖掘的過程。為什么很多工具類的產(chǎn)品好賣，就是因為價值明確。我非常支持研發(fā)人員走到客戶一線，只有多和客戶溝通、多了解業(yè)務(wù)特點、多問問場景痛點，才能找準(zhǔn)產(chǎn)品的核心價值點。平時多問問自己，為什么客戶選我們產(chǎn)品？為什么不選其他友商產(chǎn)品？沒有我們用戶是如何解決這個問題的？

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3)“舒適區(qū)”原則

這里所說的舒適區(qū)，是指在創(chuàng)業(yè)中盡量復(fù)用之前的經(jīng)驗，這里包括人員組織、產(chǎn)品方向、客戶渠道資源等等。創(chuàng)業(yè)過程就是一個找尋路徑的過程，如果有之前的經(jīng)驗，會大大降低試錯成本，提高產(chǎn)出效率。熟悉的人員組織，會大大降低管理成本；熟悉的產(chǎn)品方向，有助于減少戰(zhàn)略試錯風(fēng)險；熟悉的客戶渠道，有助于快速挖到第一桶金等等。所以我們可以看到很多大廠高P或者公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者會出來創(chuàng)業(yè)比較多，正是其各種資源有助于快速完成創(chuàng)業(yè)0到1 的過程。這也是為什么連續(xù)創(chuàng)業(yè)者會受到很多投資人的關(guān)注，道理是一樣的。

4)你需要一個產(chǎn)品經(jīng)理

有些創(chuàng)業(yè)公司是不設(shè)置產(chǎn)品崗位的，這樣在初期是沒有問題的，此時公司的 CEO 往往就是第一號的產(chǎn)品經(jīng)理，但隨著公司的發(fā)展，你會發(fā)現(xiàn)公司運轉(zhuǎn)會比較生澀，此時你就需要產(chǎn)品經(jīng)理了。產(chǎn)品人員是一個將研發(fā)側(cè)與商業(yè)側(cè)連接在一起，起到“黏合”作用的一類崗位。從公司整體運轉(zhuǎn)來看，好的產(chǎn)品不等于是好的商品，這存在一個產(chǎn)品商業(yè)化的問題；同樣來自前端的反饋也需要渠道反饋到后方，這都需要產(chǎn)品人員。有人說，產(chǎn)品經(jīng)理就是小號 CEO，這點不無道理。作為產(chǎn)品是要綜合考慮市場、用戶、技術(shù)、設(shè)計、生產(chǎn)、渠道、團(tuán)隊，找出最優(yōu)解決方案?？梢姰a(chǎn)品經(jīng)理這個崗位工作范圍寬泛又非常重要，當(dāng)然這樣的人也不好招聘，建議可以將產(chǎn)品職能進(jìn)行分解（產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)管理、產(chǎn)品運營等），按分解后職能招聘。

2. 研發(fā)篇

1)構(gòu)建工程化能力

作為軟件創(chuàng)業(yè)公司，構(gòu)建工程化能力是研發(fā)工作的重中之重。那什么是軟件的工程化能力呢？其是指使用系統(tǒng)化的方法，在保證質(zhì)量的前提下，更高效率地為用戶或客戶持續(xù)交付有價值的軟件或服務(wù)的能力。這種能力涉及到軟件工程的多個方面，包括：軟件開發(fā)過程的系統(tǒng)化和規(guī)范化，以提高開發(fā)效率和可預(yù)測性；通過研發(fā)規(guī)劃、過程跟蹤、資源分配和風(fēng)險管理等提升整體研發(fā)管理水平；隨著軟件規(guī)模增大和復(fù)雜度提高，通過工程化手段解決復(fù)雜性問題；通過各種質(zhì)量控制手段來確保軟件產(chǎn)品的質(zhì)量；提供可持續(xù)交付能力，能不斷為用戶提供新功能和改進(jìn)BUG；開發(fā)實踐的持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化，進(jìn)而適應(yīng)技術(shù)的發(fā)展和市場的變化等等?？梢钥闯龉こ袒芰κ且粋€非常綜合的能力，也是一家以軟件企業(yè)的立足之本。

對于一家軟件創(chuàng)業(yè)公司，需要在早期就重視工程化能力的構(gòu)建，避免出現(xiàn)“糙快猛”的現(xiàn)象。不要試圖通過加班等手段來解決各種開發(fā)問題，而是要從工程化的角度加以解決。如從一開始就建立起較為完善的研發(fā)過程管理、質(zhì)量控制管理、產(chǎn)品交付流程等，增加必要的架構(gòu)評審、代碼Review等等。只有具備了上述能力，才能保證企業(yè)走的遠(yuǎn)、走的穩(wěn)。

2)質(zhì)量、質(zhì)量、質(zhì)量

作為一家軟件公司，特別是ToB軟件的公司，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的“命脈”，如何強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量都不過分。當(dāng)然有人會說初創(chuàng)公司，受很多因素的制約，提高產(chǎn)品質(zhì)量很難或者代價很高。這其中確實需要有一定的取舍，但不代表可以放任不管。比如建立必要的質(zhì)量控制手段，確定軟件產(chǎn)品交付質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。無數(shù)示例表明，前期的質(zhì)量隱患最終都會爆發(fā)出來的，不要存在僥幸心理。特別是對于ToB軟件，往往一次質(zhì)量帶來的故障可能會直接導(dǎo)致喪失一個客戶、甚至退出整個行業(yè)，這個代價太大了。

3)關(guān)注“前線”，避免閉門造車

如前面所講的，我是非常鼓勵研發(fā)人員能夠關(guān)注前線，避免閉門造車。但這里存在一個矛盾點，就是如何保證研發(fā)專注度與關(guān)注前線所帶來的資源消耗。個人覺得，關(guān)注前線這個事要按階段進(jìn)行區(qū)分。在早期階段，產(chǎn)品難免存在一定的問題，此時為保證產(chǎn)品順利交付，研發(fā)人員需無條件的頂上去。此時到一線的目的，更多是為了解決問題。到了中后期，產(chǎn)品逐步成熟，此時可有意識地安排一定比例的研發(fā)投入前線，接觸客戶，帶來反饋意見。特別是一些上規(guī)模的、有場景特點的用戶，也會為后續(xù)研發(fā)開拓新的方向和思路。

3. 商業(yè)篇

1)盡早規(guī)劃從“產(chǎn)品”到“商品”

很多初創(chuàng)公司將產(chǎn)品研發(fā)看的非常重，認(rèn)為只要產(chǎn)品開發(fā)出來，銷售就是水到渠成的事。其實，產(chǎn)品被研發(fā)出來后，要想真正售賣出去，還需要有一個商品化的過程。下圖以ToB軟件產(chǎn)品為例，說明所需的各種能力。從圖中可見，產(chǎn)品研發(fā)僅僅包括一小部分，還需要與之配套的產(chǎn)品商業(yè)化封裝、搭建商業(yè)交付體系、確定商業(yè)售賣策略及與商業(yè)導(dǎo)向匹配的市場運營策略等。這些都需要專門的團(tuán)隊來配合，包括產(chǎn)品、售前、售后、運營、市場、銷售等崗位。對于以技術(shù)為主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)來說，容易出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，即研發(fā)悶頭往前沖，后面職能團(tuán)隊遲遲沒有搭建，其結(jié)果就是商業(yè)化進(jìn)展很慢，打不開市場。

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2)文檔、文檔、文檔

如前面所講，產(chǎn)品研發(fā)之后是需要有個商品化的過程，需要多個角色共同完成。在多個與之配套的環(huán)節(jié)中，個人覺得文檔是當(dāng)前很多產(chǎn)品最為缺乏的部分。好的產(chǎn)品只有通過文檔教會用戶如何使用，才能實現(xiàn)價值呈現(xiàn)。這里所說的文檔不僅包括對外文檔（如產(chǎn)品手冊之類），也包括面向售前、交付、市場、銷售團(tuán)隊的配套內(nèi)部文檔。然后這也是很多初創(chuàng)公司比較缺乏的，典型的現(xiàn)象就是沒有專職的文檔人員，通常由研發(fā)來寫文檔。其結(jié)果就是文檔在條理性、可讀性、詳實性等存在不足。用戶看文檔，要么找不到所需的內(nèi)容，要么看不到文檔內(nèi)容，導(dǎo)致產(chǎn)品使用效果大打折扣。對于內(nèi)部來說也同樣，售前不理解產(chǎn)品和新價值、交付周期長效率低、市場不知道宣傳受眾和方向、銷售不會售賣產(chǎn)品等等。因此，文檔工作要作為同研發(fā)產(chǎn)品同等重要來看待。

3)宣傳還是不宣傳?

與ToC產(chǎn)品不同，ToB產(chǎn)品有其自身特點，如下圖就是對比ToB與ToC產(chǎn)品的不同。需要建立符合ToB產(chǎn)品研發(fā)的團(tuán)隊和體系。特別是在市場和銷售層面，兩者差異很大。以市場為例，ToB產(chǎn)品因面向的是企業(yè)用戶，其推廣方式、商機(jī)轉(zhuǎn)換邏輯等都不同。重視有行業(yè)背景或者行業(yè)理解力的產(chǎn)品人員，架構(gòu)人員具備領(lǐng)域設(shè)計能力，以靈活的系統(tǒng)擴(kuò)展性設(shè)計為核心。推廣模式上，市場活動從線上轉(zhuǎn)到線下。從重運營轉(zhuǎn)到重營銷的上面來，可以嘗試代理商模式，多參加展會，多做公關(guān)活動，從影響每個人到影響關(guān)鍵人。

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4)CEO 就是最好的銷售

很多初創(chuàng)企業(yè)在誕生之初，是沒有專職銷售人員的。一方面是產(chǎn)品研發(fā)要經(jīng)歷從MVP、PMF的過程，商業(yè)模式尚不清晰；另一方面是產(chǎn)品誕生之初價值鏈條打造不完整。此時，公司CEO應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起銷售的職責(zé)，一方面他是對產(chǎn)品理解最為深刻的人，另一方面在商業(yè)推廣中也可以協(xié)調(diào)各種資源，快速達(dá)成。這對于很多技術(shù)型CEO來說，是存在一定困難的，要勇于走出原有“舒適區(qū)”，盡快適應(yīng)新的角色。當(dāng)然，也可以在創(chuàng)始團(tuán)隊搭建上就有意識地找到商業(yè)合伙人，形成互補(bǔ)；但是這不能完全取代CEO要沖到銷售一線。此外，如果銷售管理者遲遲不到位，CEO還需肩負(fù)其銷售管理職能。這里建議可以用理科思維來管理銷售，即將銷售動作分解，通過數(shù)據(jù)來跟蹤全過程，在簡化管理的同時，做到銷售過程可控。

4. 治理篇

1)合伙人：分工、協(xié)作與信任

合伙人，是創(chuàng)業(yè)公司的骨干，是支持公司快速發(fā)展的基礎(chǔ)。在搭建創(chuàng)始團(tuán)隊時，通常會按照職能分工的不同來構(gòu)建。因此在創(chuàng)業(yè)之初，基本就有了大致的分工，但限于團(tuán)隊規(guī)模、管理架構(gòu)、經(jīng)濟(jì)因素等原因，通常不會是特別完整的班子，會存在需要管理多個職能團(tuán)隊問題，這里只要明確分工就好，同時還需做好充分的授權(quán)與信任。對于員工來說，明確的管理層分工有助于他們開展工作。此外，更為重要的是確定好各職能端的協(xié)作界面，做到協(xié)作順暢。初創(chuàng)公司，通常規(guī)模不大，可以不用嚴(yán)格通過流程、制度進(jìn)行協(xié)作，但良好的協(xié)作方式還是需要的。

2)員工：找到最合適的，而非最好的

創(chuàng)業(yè)公司，招人是最難的，通常是基于創(chuàng)始團(tuán)隊人脈輔助以期權(quán)激勵等吸引人才。那如何來評判候選者是否符合公司呢？這里建議本著找最合適的，而不是最好的原則。創(chuàng)業(yè)公司就猶如一臺老舊的拖拉機(jī)，還在蹣跚前行，而最好的員工就如同噴氣式飛機(jī)的引擎，有強(qiáng)大動力；但兩者的結(jié)合往往是災(zāi)難性的。因此找到對的人，并建立隨著公司發(fā)展的人才更迭制度，才能保持公司在各個階段都能穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)。

3)財商：要做個“守財奴”

創(chuàng)業(yè)公司，通常會通過資本市場獲得啟動資金發(fā)展，且會有相當(dāng)長的一段時間無法實現(xiàn)收支平衡，需要依賴融資存活。因此，如何合理地使用資金成為企業(yè)能否活的長、活的穩(wěn)的基礎(chǔ)。這里有幾個建議，一是招聘專職的財務(wù)人員，幫助企業(yè)守好家底；二是設(shè)立若干財務(wù)紅線，保證資金安全；三是學(xué)會量入為出，規(guī)劃好資金用途。這里面常見的問題就是盲目鋪攤子、擴(kuò)團(tuán)隊，對于初創(chuàng)公司還是建議聚焦核心業(yè)務(wù)、構(gòu)建核心團(tuán)隊。近些年來國內(nèi)的融資環(huán)境也趨冷，做好財務(wù)管理顯得尤為重要。

4)資本：學(xué)會與資本共舞

資本，是初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，對于企業(yè)長久發(fā)展很重要。很多初創(chuàng)者都是第一次接觸資本，不知道如何打交道。其實從企業(yè)發(fā)展來說，投資人和創(chuàng)始團(tuán)隊是利益一致的。因此在公司管理、人才引入、市場開拓、商務(wù)拓展等方面，是可以多聽取乃至利用資方的資源。畢竟投后管理也是他們的重要職能之一。在企業(yè)發(fā)展的層面，資方與企業(yè)是站在一起的。

5)組織：搭建小快靈的組織架構(gòu)

創(chuàng)業(yè)公司，往往規(guī)模不大，組織管理可以簡化，關(guān)鍵是搭建其“小快靈”的架構(gòu)。所謂小，就是不建立復(fù)雜組織架構(gòu)、提倡扁平化管理；所謂快，就是有強(qiáng)大的執(zhí)行能力，能夠快速落地；所謂靈，就是有通暢的組織協(xié)同機(jī)制，在變化中隨時調(diào)整適應(yīng)。公司規(guī)模較小時，組織往往就是幾個創(chuàng)始人來帶領(lǐng)，利用創(chuàng)始團(tuán)隊的互信，實現(xiàn)組織高速流轉(zhuǎn)。在決策方面，允許有分歧，但一旦明確后就要無條件的執(zhí)行。隨著公司達(dá)到一定規(guī)模后，再考慮不斷完善組織管理，建立更為規(guī)范化的組織架構(gòu)。

6)文化：不可或缺的一課

企業(yè)文化建設(shè)，有的人會覺得很虛，也不太重視這方面的工作。個人認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)在創(chuàng)業(yè)公司尤為重要，因為成熟企業(yè)往往已具備完善的流程與制度，員工做事情只要按章而行即可；但初創(chuàng)企業(yè)不同，要員工更多的主動、自發(fā)地做事情。此時，企業(yè)文化建設(shè)就必不可少。所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)內(nèi)做事的原則與人與人溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制。創(chuàng)業(yè)公司的文化，更多就是創(chuàng)始人的工作方式與協(xié)調(diào)的延展，因此做個好的表率很重要。此外，初創(chuàng)公司存在很多變數(shù)，與員工建立及時有效的溝通機(jī)制非常重要，讓大家了解目標(biāo)、凝聚心智，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為有效行動很關(guān)鍵。

7)階段：把握企業(yè)發(fā)展節(jié)奏

創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展，會經(jīng)歷多個階段，不同階段的重心有所不同。作為首次創(chuàng)業(yè)者來說，往往很難把握企業(yè)發(fā)展節(jié)奏，這就需要創(chuàng)始團(tuán)隊多多學(xué)習(xí)。下表簡單描述了不同階段劃分及重點。

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在 IDEA 階段，重在找方向，次之為產(chǎn)品設(shè)計。這個階段創(chuàng)始團(tuán)隊可多結(jié)合個人職業(yè)經(jīng)驗、行業(yè)觀察，聽取包括來自伙伴、潛在客戶、投資方的建議，明確方向。到了 MVP 階段，重在產(chǎn)品研發(fā)及明確價值，次之找客戶、找場景。這個階段強(qiáng)調(diào)的是快速實現(xiàn)產(chǎn)品，不追求一開始就打造完美產(chǎn)品，同時展開種子客戶的收集工作。在 PMF 階段，重在磨合產(chǎn)品，次之摸索商業(yè)路徑，再次之跑通交付和服務(wù)。這個階段是比較痛苦的，開發(fā)出來的產(chǎn)品要通過客戶場景的驗證，不斷調(diào)整優(yōu)化完善；此外還需跑通整個路徑，這是對企業(yè)的一個大考。到 GTM 階段，又可細(xì)分為多個階段。在 GTM-早期，重在明確商業(yè)路徑及可復(fù)制性，次之標(biāo)準(zhǔn)化交付及滿足大用戶需求，再次之優(yōu)化組織滿足未來擴(kuò)張需要。在 GTM-中期，重在商業(yè)擴(kuò)張的規(guī)模化，次之交付提效、再次之產(chǎn)品迭代。在 GTM-后期，重在客戶成功、引導(dǎo)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化，次之找第二曲線，再次之合作渠道搭建。

寫在最后

創(chuàng)業(yè)是一場“厚積薄發(fā)”的修行，既需要勇氣與激情，更依賴?yán)硇耘c韌性。正如狄更斯所言：“這是最好的時代，也是最壞的時代”，唯有在不確定中堅持創(chuàng)新、在壓力下鍛造團(tuán)隊，方能在創(chuàng)業(yè)浪潮中找到自己的航道。