最近，ChatGPT火爆出圈，人工智能應用撲面而來，讓人們直觀感受到了虛擬數字人的聰明過人，智能數字技術革命正加速影響和改變我們的生產和生活方式。自2020年8月國務院國資委印發(fā)《關于加快推進國有企業(yè)數字化轉型工作的通知》以來，全國大多數規(guī)上企業(yè)都緊跟國家部署，把數字化轉型作為發(fā)展戰(zhàn)略，今年2月27日國家正式發(fā)布了《數字中國建設整體布局規(guī)劃》，指出建設數字中國是數字時代推進中國式現(xiàn)代化的重要引擎，加快加速數字化轉型號令再次吹響。

當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，特別是科技型企業(yè)，知識分子為主體的員工人數達到千人以上時，反映規(guī)模的指標如營收、資產、員工等增速都還比較好，但是質量類指標就會遇到天花板，如人均勞動生產率、總資產收益率、凈現(xiàn)金流量等，因為伴隨著組織的發(fā)展組織會熵增：組織懈怠、流程僵化、技術創(chuàng)新乏力、業(yè)務固定守成;員工躺平、安逸享樂、缺乏使命感和責任感。熵增的本質是由于企業(yè)發(fā)展過程中內生的矛盾沒有化解，容易：1)條塊分割各自為政，不能力出一孔利出一孔;2)同一片責任田多雙眼睛看管，職責不清，或政出無門或政出多門，議而不決，決而不行，行而不果;3)員工學習成長慢如螞蟻，缺乏終極競爭優(yōu)勢。在數字經濟時代，要化解這三大矛盾及其引致的“中等規(guī)模陷阱”，要與時俱進，用先進數字技術推進組織和業(yè)務轉型，即通過數字化轉型，將企業(yè)打造成一個以客戶體驗為中心，透明、智慧的組織。

企業(yè)數字化轉型要牽住業(yè)務流程優(yōu)化和重構牛鼻子。流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程，表現(xiàn)為一組規(guī)范和標準，是對過往經營的沉淀和總結。企業(yè)所有價值均由流程創(chuàng)造，企業(yè)所有成本均由流程消耗。企業(yè)一般如何解決戰(zhàn)略落地的難題?通過戰(zhàn)略-預算-績效流程閉環(huán)來解決動力問題，通過戰(zhàn)略-流程-組織流程閉環(huán)來解決能力問題，只有兩大閉環(huán)流程運營高效，組織才會充滿活力，戰(zhàn)略目標達成才有保障。業(yè)務數字化的本質，是先總結提煉適合企業(yè)的最佳實踐，然后再借助IT固化流程、沉淀算法、激活數據，進而實現(xiàn)流程全程可見、全程學習、全程可薦。所謂的總結提煉就是要對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計,從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的可預見性的改善。業(yè)務流程優(yōu)化與重構需要聚焦以下要素：

1、業(yè)務標準化、模塊化、歸一化。流程型組織一般都會按業(yè)務領域/職能專業(yè)化分工來構建自己的組織結構，如圖1所示，每一列代表一個業(yè)務能力域，每個域都由若干個業(yè)務模塊構成。業(yè)務模塊是業(yè)務領域內具備某種業(yè)務用途、高內聚輕耦合、既能獨立運行又能彼此服務的功能模塊，每個業(yè)務模塊都有清晰的業(yè)務目標和范圍、成本構成、度量指標、作業(yè)規(guī)則標準、產生的業(yè)務對象、對外提供的服務和接口等。面向市場和客戶需求，組織可以靈活組合各業(yè)務域里的業(yè)務模塊，連接形成看不見的業(yè)模塊流水線，即我們平常所說的構建于職能之上的端到端業(yè)務流程，如圖1所示，構建面向客戶流程時需要端到端的業(yè)務閉環(huán)，財務閉環(huán)是其顯著標志，如從銷售到收款，從采購到付款，從生產到成本。業(yè)務模塊化的前置條件是標準化，按照業(yè)務作業(yè)執(zhí)行時間節(jié)點順序、產出單元、國家區(qū)域、強制標準等維度對業(yè)務進行了歸類劃分，明確業(yè)務過程節(jié)點、執(zhí)行順序、相互關系及作業(yè)標準。同時，業(yè)務模塊化也為業(yè)務歸一化、集中化，企業(yè)實現(xiàn)集約化經營打下了基礎，總之，業(yè)務模塊化帶來的好處：

1)通過業(yè)務模塊連接形成服務客戶的端到端流程，能夠增強業(yè)務的透明度，消除條塊分割各自為政;

2)通過將業(yè)務模塊多流程共享降低企業(yè)運營成本;

3)通過業(yè)務模塊編排快速形成新業(yè)務的支撐能力，增強業(yè)務柔性，提升客戶體驗，比如：從直銷業(yè)務擴展到渠道和零售業(yè)務，不需要每個能力都重建。

因此，在業(yè)務數字化過程中，對業(yè)務進行模塊化設計是必不可少的工作。

2、流程度量指標化。一般企業(yè)習慣于將組織績效縱向下分解到業(yè)務部門和關鍵人員，優(yōu)秀企業(yè)則更進一步，建立流程績效指標激勵機制，通過精益過程管控以促進組織目標結果達成。流程績效指標依附于流程，從橫向角度對流程運行效率或結果進行度量，是對部門績效指標和崗位績效指標的補充完善。流程績效指標有效承接組織績效指標，同時牽引各級流程執(zhí)行人員主動學習、拒絕躺平，達到按流程正確地做事目的，企業(yè)治理由職能驅動轉向流程驅動，由人制轉向法制。在業(yè)務數字化過程中，在聚焦業(yè)務功能實現(xiàn)的同時也要將流程指標數字化，便于管理者監(jiān)控業(yè)務運行狀況，收集流程優(yōu)化數據。收益多交付快質量好成本低是產品和服務立于不敗之地當仁不讓的法寶，流程KPI的設計基于質量、效率、效果維度展開，主要關注：

1)流程產出的有效性：產出物滿足顧客需求和期望的程度指標，比如：研發(fā)設計除了功能性能指標外，還需要滿足可制造性、可維護性，數字經濟時代，產出物還需要包括產出物的數字化信息，為數據驅動提供支撐;

2)效率或成本：資源消耗或浪費消除的程度或能力，除了本領域的成效之外，特別需要關聯(lián)下游業(yè)務的影響;

3)柔性/易用性：應付需求變化以及滿足顧客獨特需求的能力，比如，為適應變化的調整時間;滿足獨特顧客需求的平均時間;獨特顧客需求被拒絕的比率等;

4)快速性：交付周期是否具備競爭力。

3、跨域協(xié)同管理流程化。跨域流程是構建于多個業(yè)務職能之上的業(yè)務模塊流水線，為打破部門之間的壁壘需要定義連接的接口和規(guī)則，并對其進行測量、監(jiān)控，根據評估結果組織跨領域的流程優(yōu)化活動。一般的企業(yè)會建立領域內的流程管理組織負責本領域的流程建設和優(yōu)化，而對于跨領域的流程銜接、協(xié)同需要領域間自我溝通協(xié)商來解決，結果往往是遲遲達不成共識而不了了之，或者是雙方退而求局部滿意而全局不優(yōu)。很多優(yōu)秀企業(yè)都建立了跨域協(xié)同管理流程和團隊站在全局視角通過PDCA循環(huán)來推動跨域流程聯(lián)通的，臨時的組織或項目沒有持久性，跨域流程間協(xié)同有一系列日常工作有組織地持續(xù)地推進：

1)負責領域間接口和規(guī)則定義;

2)負責領域間銜接質量、效率和效果監(jiān)測評估;

3)負責組織本流程涉及各域流程責任人完成流程變革;