最近，ChatGPT火爆出圈，人工智能應(yīng)用撲面而來，讓人們直觀感受到了虛擬數(shù)字人的聰明過人，智能數(shù)字技術(shù)革命正加速影響和改變我們的生產(chǎn)和生活方式。自2020年8月國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于加快推進(jìn)國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》以來，全國大多數(shù)規(guī)上企業(yè)都緊跟國家部署，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為發(fā)展戰(zhàn)略，今年2月27日國家正式發(fā)布了《數(shù)字中國建設(shè)整體布局規(guī)劃》，指出建設(shè)數(shù)字中國是數(shù)字時代推進(jìn)中國式現(xiàn)代化的重要引擎，加快加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型號令再次吹響。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，特別是科技型企業(yè)，知識分子為主體的員工人數(shù)達(dá)到千人以上時，反映規(guī)模的指標(biāo)如營收、資產(chǎn)、員工等增速都還比較好，但是質(zhì)量類指標(biāo)就會遇到天花板，如人均勞動生產(chǎn)率、總資產(chǎn)收益率、凈現(xiàn)金流量等，因?yàn)榘殡S著組織的發(fā)展組織會熵增：組織懈怠、流程僵化、技術(shù)創(chuàng)新乏力、業(yè)務(wù)固定守成;員工躺平、安逸享樂、缺乏使命感和責(zé)任感。熵增的本質(zhì)是由于企業(yè)發(fā)展過程中內(nèi)生的矛盾沒有化解，容易：1)條塊分割各自為政，不能力出一孔利出一孔;2)同一片責(zé)任田多雙眼睛看管，職責(zé)不清，或政出無門或政出多門，議而不決，決而不行，行而不果;3)員工學(xué)習(xí)成長慢如螞蟻，缺乏終極競爭優(yōu)勢。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，要化解這三大矛盾及其引致的“中等規(guī)模陷阱”，要與時俱進(jìn)，用先進(jìn)數(shù)字技術(shù)推進(jìn)組織和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將企業(yè)打造成一個以客戶體驗(yàn)為中心，透明、智慧的組織。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要牽住業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重構(gòu)牛鼻子。流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程，表現(xiàn)為一組規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，是對過往經(jīng)營的沉淀和總結(jié)。企業(yè)所有價值均由流程創(chuàng)造，企業(yè)所有成本均由流程消耗。企業(yè)一般如何解決戰(zhàn)略落地的難題?通過戰(zhàn)略-預(yù)算-績效流程閉環(huán)來解決動力問題，通過戰(zhàn)略-流程-組織流程閉環(huán)來解決能力問題，只有兩大閉環(huán)流程運(yùn)營高效，組織才會充滿活力，戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成才有保障。業(yè)務(wù)數(shù)字化的本質(zhì)，是先總結(jié)提煉適合企業(yè)的最佳實(shí)踐，然后再借助IT固化流程、沉淀算法、激活數(shù)據(jù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)流程全程可見、全程學(xué)習(xí)、全程可薦。所謂的總結(jié)提煉就是要對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計,從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的可預(yù)見性的改善。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重構(gòu)需要聚焦以下要素：

1、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、歸一化。流程型組織一般都會按業(yè)務(wù)領(lǐng)域/職能專業(yè)化分工來構(gòu)建自己的組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示，每一列代表一個業(yè)務(wù)能力域，每個域都由若干個業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成。業(yè)務(wù)模塊是業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)具備某種業(yè)務(wù)用途、高內(nèi)聚輕耦合、既能獨(dú)立運(yùn)行又能彼此服務(wù)的功能模塊，每個業(yè)務(wù)模塊都有清晰的業(yè)務(wù)目標(biāo)和范圍、成本構(gòu)成、度量指標(biāo)、作業(yè)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)生的業(yè)務(wù)對象、對外提供的服務(wù)和接口等。面向市場和客戶需求，組織可以靈活組合各業(yè)務(wù)域里的業(yè)務(wù)模塊，連接形成看不見的業(yè)模塊流水線，即我們平常所說的構(gòu)建于職能之上的端到端業(yè)務(wù)流程，如圖1所示，構(gòu)建面向客戶流程時需要端到端的業(yè)務(wù)閉環(huán)，財務(wù)閉環(huán)是其顯著標(biāo)志，如從銷售到收款，從采購到付款，從生產(chǎn)到成本。業(yè)務(wù)模塊化的前置條件是標(biāo)準(zhǔn)化，按照業(yè)務(wù)作業(yè)執(zhí)行時間節(jié)點(diǎn)順序、產(chǎn)出單元、國家區(qū)域、強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)等維度對業(yè)務(wù)進(jìn)行了歸類劃分，明確業(yè)務(wù)過程節(jié)點(diǎn)、執(zhí)行順序、相互關(guān)系及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。同時，業(yè)務(wù)模塊化也為業(yè)務(wù)歸一化、集中化，企業(yè)實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營打下了基礎(chǔ)，總之，業(yè)務(wù)模塊化帶來的好處：

1)通過業(yè)務(wù)模塊連接形成服務(wù)客戶的端到端流程，能夠增強(qiáng)業(yè)務(wù)的透明度，消除條塊分割各自為政;

2)通過將業(yè)務(wù)模塊多流程共享降低企業(yè)運(yùn)營成本;

3)通過業(yè)務(wù)模塊編排快速形成新業(yè)務(wù)的支撐能力，增強(qiáng)業(yè)務(wù)柔性，提升客戶體驗(yàn)，比如：從直銷業(yè)務(wù)擴(kuò)展到渠道和零售業(yè)務(wù)，不需要每個能力都重建。

因此，在業(yè)務(wù)數(shù)字化過程中，對業(yè)務(wù)進(jìn)行模塊化設(shè)計是必不可少的工作。

2、流程度量指標(biāo)化。一般企業(yè)習(xí)慣于將組織績效縱向下分解到業(yè)務(wù)部門和關(guān)鍵人員，優(yōu)秀企業(yè)則更進(jìn)一步，建立流程績效指標(biāo)激勵機(jī)制，通過精益過程管控以促進(jìn)組織目標(biāo)結(jié)果達(dá)成。流程績效指標(biāo)依附于流程，從橫向角度對流程運(yùn)行效率或結(jié)果進(jìn)行度量，是對部門績效指標(biāo)和崗位績效指標(biāo)的補(bǔ)充完善。流程績效指標(biāo)有效承接組織績效指標(biāo)，同時牽引各級流程執(zhí)行人員主動學(xué)習(xí)、拒絕躺平，達(dá)到按流程正確地做事目的，企業(yè)治理由職能驅(qū)動轉(zhuǎn)向流程驅(qū)動，由人制轉(zhuǎn)向法制。在業(yè)務(wù)數(shù)字化過程中，在聚焦業(yè)務(wù)功能實(shí)現(xiàn)的同時也要將流程指標(biāo)數(shù)字化，便于管理者監(jiān)控業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況，收集流程優(yōu)化數(shù)據(jù)。收益多交付快質(zhì)量好成本低是產(chǎn)品和服務(wù)立于不敗之地當(dāng)仁不讓的法寶，流程KPI的設(shè)計基于質(zhì)量、效率、效果維度展開，主要關(guān)注：

1)流程產(chǎn)出的有效性：產(chǎn)出物滿足顧客需求和期望的程度指標(biāo)，比如：研發(fā)設(shè)計除了功能性能指標(biāo)外，還需要滿足可制造性、可維護(hù)性，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)出物還需要包括產(chǎn)出物的數(shù)字化信息，為數(shù)據(jù)驅(qū)動提供支撐;

2)效率或成本：資源消耗或浪費(fèi)消除的程度或能力，除了本領(lǐng)域的成效之外，特別需要關(guān)聯(lián)下游業(yè)務(wù)的影響;

3)柔性/易用性：應(yīng)付需求變化以及滿足顧客獨(dú)特需求的能力，比如，為適應(yīng)變化的調(diào)整時間;滿足獨(dú)特顧客需求的平均時間;獨(dú)特顧客需求被拒絕的比率等;

4)快速性：交付周期是否具備競爭力。

3、跨域協(xié)同管理流程化。跨域流程是構(gòu)建于多個業(yè)務(wù)職能之上的業(yè)務(wù)模塊流水線，為打破部門之間的壁壘需要定義連接的接口和規(guī)則，并對其進(jìn)行測量、監(jiān)控，根據(jù)評估結(jié)果組織跨領(lǐng)域的流程優(yōu)化活動。一般的企業(yè)會建立領(lǐng)域內(nèi)的流程管理組織負(fù)責(zé)本領(lǐng)域的流程建設(shè)和優(yōu)化，而對于跨領(lǐng)域的流程銜接、協(xié)同需要領(lǐng)域間自我溝通協(xié)商來解決，結(jié)果往往是遲遲達(dá)不成共識而不了了之，或者是雙方退而求局部滿意而全局不優(yōu)。很多優(yōu)秀企業(yè)都建立了跨域協(xié)同管理流程和團(tuán)隊站在全局視角通過PDCA循環(huán)來推動跨域流程聯(lián)通的，臨時的組織或項(xiàng)目沒有持久性，跨域流程間協(xié)同有一系列日常工作有組織地持續(xù)地推進(jìn)：

1)負(fù)責(zé)領(lǐng)域間接口和規(guī)則定義;

2)負(fù)責(zé)領(lǐng)域間銜接質(zhì)量、效率和效果監(jiān)測評估;

3)負(fù)責(zé)組織本流程涉及各域流程責(zé)任人完成流程變革;