對于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，技術轉型幾乎從來都不是核心業(yè)務，而只是尋求現(xiàn)代化進程的企業(yè)領導者面臨的眾多考慮因素之一。如果沒有將其納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略意圖，IT部門可能只是后勤部門或維護部門，只要保持正常運轉即可。

被排除在戰(zhàn)略制定決策之外將會使首席信息官的工作變得更加困難。行業(yè)媒體與來自印度傳統(tǒng)企業(yè)的一些頂級首席信息官進行了溝通和交流，以深入了解他們面臨的挑戰(zhàn)以及為克服這些挑戰(zhàn)而采用的策略。

IT部門沒有被視為轉型的一部分

塔塔汽車公司(前身為塔塔工程和機車公司)成立于1945年，遠遠早于數(shù)字革命開始之前。而很多傳統(tǒng)企業(yè)在不一定依靠技術的情況下見證了增長浪潮，企業(yè)管理層因此經(jīng)常認為，過去帶來成功的因素將在未來會繼續(xù)發(fā)揮作用。

在2009年至2017年期間擔任塔塔汽車公司首席信息官的Jagdish Belwal說：“在沒有IT部門參與的情況下實現(xiàn)增長成為領導層信念體系的一部分。他們的大部分時間都花在了積極的營銷、渠道建設等方面。IT部門沒有被視為轉型的一部分，因此不被重視?！?/p>

由于對內(nèi)部IT團隊能力的信心不足，塔塔汽車公司傾向于嚴重依賴外包。將應用程序外包給一個合作伙伴，基礎設施外包給另一個合作伙伴，而首席信息官只需批準技術合作伙伴的賬單。

Belwal決定通過展示其轉型能力來改變該公司IT部門的形象。

該公司的七個制造工廠中的每一個都擁有數(shù)千種精密工具，例如游標卡尺、扭矩扳手和機械儀表。在工具使用一段時間之后，需要送到校準機構進行校準并認證，因此其工作非常繁重。

Belwal說，“ERP中沒有提供解決方案來應對這一挑戰(zhàn)。我們最初提出了一個基于MS Excel的系統(tǒng)來運行某一工廠的整個校準過程。后來它被轉換成一個基于網(wǎng)絡的解決方案，可以在所有地點使用。這不僅提高了合規(guī)性，而且還將生產(chǎn)率提高了30%。

隨著技術顯現(xiàn)出顛覆性力量，管理層開始以新的眼光看待IT。IT部門從后臺轉移到前臺和中心。”

技術復雜性、技能有限的瓶頸

Safexpress公司是印度一家成立于上世紀90年代并誕生于數(shù)字時代之前的物流公司，當時該公司還沒有CRM、移動應用程序，甚至沒有門戶網(wǎng)站。直到Kapil Mahajan擔任Safexpress公司的首席信息官。

Mahajan說，“一方面，沒有部署最前沿的解決方案，而另一方面，有大量軟件在大量硬件上運行，這導致了技術的蔓延和復雜性。沒有差異化的架構，IT團隊精通包含Java、.NET應用程序和本地OracleEBS的特定技術堆棧?！?/p>

雖然該公司領導層了解技術在商業(yè)中的重要性，但Mahajan面臨的挑戰(zhàn)來自缺乏自信的部門文化。

他說，“不僅技術過時了，IT團隊也缺乏安全感，并且對改變它充滿了自我懷疑?！?/p>

Mahajan通過留住員工并重新培訓他們來應對這一挑戰(zhàn)。

他說，“作為一名首席信息官，我通過保證他們的工作職位以及消除對技術將取代他們的擔憂，讓他們感到安全，并提高他們的技能，他們參與了新版本應用程序的創(chuàng)建，而不僅僅是管理舊版本的應用程序。這讓他們有了一種主人翁意識，促使做得更好?！?/p>

Mahajan繼續(xù)對技術架構進行現(xiàn)代化改造。他說：“在接下來的四到五年中，從沒有安裝一個云應用程序到全部采用云原生應用程序，Safexpress公司取得了長足的進步。如今，我們的ERP基于微服務和Kubernetes，將持續(xù)集成(CI)/持續(xù)交付(CD)作為整體devops的一部分，我們正在利用Force.com構建定制用例。獲得所有利益相關者的信任，并在帶領每個人踏上數(shù)字化之旅中發(fā)揮了至關重要的作用。這些努力的成果是顯而易見的。在接下來的五年里，我們公司實現(xiàn)了將其地理覆蓋范圍擴大到在自己的基礎設施上的3萬個PIN碼的目標?！?/p>

業(yè)務團隊與IT團隊之間的巨大差距

現(xiàn)代或原生的數(shù)字公司采用持續(xù)集成(CI)/持續(xù)交付(CD)模型來確保持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)企業(yè)的情況并非如此，它們通常以項目對項目的方式處理IT，正常的生產(chǎn)參與純粹是項目驅(qū)動的。

技術領導者認為，定期的溝通渠道可以彌合業(yè)務團隊和技術團隊之間的差距。為確保與業(yè)務負責人的持續(xù)接觸，一些企業(yè)設立了專門的轉型辦公室。

Atul Govil是1983年成立的化學品制造商India Glycols公司的IT領導者，擔任首席轉型官和技術負責人。

Govil說，“首席轉型官的職責是與業(yè)務負責人共同創(chuàng)造價值，并通過定期參與讓他們意識到新時代技術的潛力?！?/p>

然而，與業(yè)務部門的接觸不僅僅圍繞技術。他說，“在轉型的保護傘下，技術只是一個因素，而不是唯一的因素。如果我們總是談論技術，業(yè)務部門就不會感興趣。要引起業(yè)務部門主管的注意，關鍵在于確定業(yè)務案例機會，然后是利用IT技術構建案例。”

通過采用這一策略，Govil已經(jīng)成功實施多種技術解決方案來簡化生產(chǎn)和物流等業(yè)務功能。

阿波羅醫(yī)院的首席信息官Arvind Sivaramakrishnan表示，對于首席信息官來說，加入一家傳統(tǒng)企業(yè)似乎令人生畏，但這不應該阻止其接受挑戰(zhàn)。

Sivaramakrishnan說， “傳統(tǒng)并不是一件壞事。在醫(yī)療保健垂直領域，我們希望通過擁有悠久的歷史而聞名。

擁有40年歷史的醫(yī)院肯定比擁有6個月歷史的醫(yī)院更有優(yōu)勢。對于首席信息官來說，首先了解組織的結構、成本和目標很重要。在進行數(shù)字化轉型時，首席信息官不應該突飛猛進。IT領導者應該與業(yè)務利益相關者找到一個雙方都認可的解決方案?！?/p>

Mahajan建議說，“在傳統(tǒng)企業(yè)中實現(xiàn)數(shù)字化轉型可能會讓人不知所措。如果企業(yè)必須開始數(shù)字化轉型，就需要得到領導層的支持，了解企業(yè)目前的狀況以及未來的發(fā)展。一種理想的方法是利用互補的技術堆棧，找出最接近目標的步驟?！?/p>