敏捷變革中,如何讓你的第三空間更有吸引力?
第三空間這個概念來源于社會學教授奧登伯格的一本書《The Great Good Place》。書里有個理論說,人們需要有非正式的公開場所,可以在那兒聚會,把工作和家庭的憂慮暫時放在一邊,放松下來聊聊天。像德國的啤酒花園、英國的酒吧、法國和意大利的咖啡吧都是這樣的地方。
擁有“第三空間”對一座城市來說是特別重要的,沒有這樣的場所,一個城市就沒法培育出一種自由、開放、平等的人際關(guān)系,人們就只能被限制在自己的小圈子里。20世紀90年代,星巴克率先將第三空間概念引入咖啡店中。他們認為,在家庭居住和職場兩個空間外,星巴克可以成為一個寬松、方便,人們可以自由地釋放自我的第三空間。
星巴克的第三空間
而進入到組織變革的語境中,隨著市場環(huán)境的急速變化,組織架構(gòu)、人事調(diào)整、流程重造、降本增效等公司變動隨時都在上演,員工的安全感變差、負荷更重,既背負著組織繁重的交付工作,又得符合組織的日常運營和運作需要。對于研發(fā)組織中的員工來講,他的工作時間基本被“職能”和“產(chǎn)品交付”兩個空間擠滿動彈不得,組織變革過程中,能夠為變革搭建一個第三空間,吸引愿意變革的員工作為第一批先鋒隊勇于嘗試和挑戰(zhàn)至關(guān)重要。但是,如何讓這個變革的第三空間有足夠的吸引力呢?需要滿足哪些條件?本文我以“敏捷變革”舉例來聊一聊這個問題。
利益和成長是變革第三空間的必要屬性
多年以前,還是我剛做咨詢師的時候,有一些員工問我,“轉(zhuǎn)型對我有什么好處?”雖然blablabla給他講了很多,但是當時我的內(nèi)心卻有點鄙夷,覺得這人太功利,不從組織的角度考慮問題?,F(xiàn)在回頭想想,我犯了一個非常低級的錯誤 —— 這也是李希貴在他的書里講的:
“一個有足夠吸引力的第三空間,應(yīng)該讓人們看到兩個東西:一個是利益,一個是成長。否則你就不可能搭建起有人氣的第三空間。” |
敏捷變革過程中,千萬不要回避利益,尤其是初期
“我來到這個空間有什么好處?”“敏捷轉(zhuǎn)型能給我?guī)硎裁?”“作為先鋒隊員的我成功后能得到什么?”類似這種問題,千萬不要回避。更不要因為自己的道德潔癖而看不上這個。
敏捷轉(zhuǎn)型能給我?guī)硎裁春锰?/h4>
記得六年前,我在給一個600人的大型機產(chǎn)品團隊做咨詢,有一個特性團隊的Scrum Master跑過來,殷切地問我,“老師,告訴我吧,除了按照試點團隊的作法規(guī)范化我們的動作,還有哪些方法可以讓我們快速得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識和認可。”我當時看著他足足有兩分鐘沒有講話。是的,我被他這么直白的功利心鎮(zhèn)住了,這是我犯的另一個低級的錯誤。利用功利心和完全忽視功利心同樣不可取。
“利益”并不是不可告人的灰色交易,轉(zhuǎn)型初期的利益應(yīng)該放在臺面上。在原有的第一和第二空間里,大家已經(jīng)形成了各種規(guī)則、習慣、文化和利益分配方式,闖入第三空間本身就是在標榜另類,需要勇氣。這個時候,變革者尤其要明白地告訴別人:為什么要來第三空間。而且轉(zhuǎn)型初期必須要特別強調(diào)顯性利益。
改變利益分配方式、影響績效、直接給變革的Sponsor匯報(這個人往往是普通員工很難觸碰到的高層領(lǐng)導(dǎo)者)、得到高管的肯定和認可、得到更多發(fā)展機會等等都是變革者可以安排和策劃的顯性利益。
轉(zhuǎn)型過程中,改變對變革先鋒隊的評價機制至關(guān)重要
這里要特別強調(diào)兩點:
- 一是在變革的過程中,就像是需要創(chuàng)造多個Quick Win一樣還要持續(xù)創(chuàng)造機會讓先鋒隊員感受到好處。尤其伴隨著先鋒隊員的逐漸成長和蛻變,變革的印記就會愈來愈強;
- 二是評價機制的跟進非常關(guān)鍵,如果對測試人員的考核還是以“發(fā)現(xiàn)并在系統(tǒng)登記bug的個數(shù)”的標準去衡量他們,無疑會破壞特性團隊的協(xié)作性和目標感,而且肯定會挫傷先行者的積極性,這就需要專門為變革先鋒隊修訂過去的規(guī)范、流程、評價體系和評價方式,加大對變革團隊的支持力度。
敏捷變革過程中,員工和團隊的成長最終轉(zhuǎn)化為組織的成長
現(xiàn)代組織中的每個人,從內(nèi)心深處都是渴望成長的。我?guī)У囊粋€敏捷教練,他是有十年工作經(jīng)驗的項目經(jīng)理。在我用Coaching Kata的方式輔導(dǎo)了他半年后,他非常感激地對我說,”老師,我已經(jīng)有3年多沒有感覺到成長了,這半年學到的東西比我過去5年的工作經(jīng)驗都要寶貴。“聽到這話不免有些唏噓,情理之中又有點意料之外,組織中有他這種經(jīng)歷的人不在少數(shù)。
第三空間必須要讓成長可見
人的最高追求是自我實現(xiàn),第三空間必須要讓成長可見,個人和組織都能看見的成長吸引力最大。一旦進入第三空間,應(yīng)該創(chuàng)造各種條件,以不同的方式使人們在短時間里看見點狀的成長,并且讓組織感知到個人或者團隊跟以往不同的進步和精神面貌,并給予及時的鼓勵。
正如,”Code Review“發(fā)現(xiàn)的那段最好的代碼,摘出來放在茶水間并附上主人的特寫,就是讓成長可見;對于被數(shù)不清的bug壓得喘不過氣來的團隊來說,當有一名開發(fā)用TDD的方式完成一個用戶故事,而且一次性通過,全團隊對他的慶祝就是讓成長可見;組織中舉辦的年度敏捷大會,讓各個團隊在公開場合分享經(jīng)驗和心得也是讓成長可見。
敏捷變革過程中,要不斷累積并及時肯定成長的瞬間,個人和團隊的點滴成長最終會發(fā)生質(zhì)的變化,并轉(zhuǎn)化成組織的成長。
開放和連接是第三空間持久性的必要條件
第三空間要容納各種角色,形成多元互動
敏捷轉(zhuǎn)型涉及到的知識之廣(包含敏捷精益、引導(dǎo)、教練、組織變革多個維度的知識,而每個領(lǐng)域都有非常豐富的成體系的寶藏),確實讓初期被吸引過來的人大飽眼福,而追隨者在某種程度上也會被咨詢師/變革者的個人魅力所折服,咨詢師/變革者在組織里實際扮演著Role Model的角色,大多數(shù)先鋒隊員可能被一種“我也要像他那樣!”的內(nèi)在驅(qū)動力牽引著全身心投入變革。
陷入個人崇拜的第三空間,是一個危險的開始
但是這種現(xiàn)象非常危險。從某種意義上來講,我覺得這算是一種不健康的第三空間。大多數(shù)情況下,這種空間會導(dǎo)致以下后果:那些初期被吸引過來的人確實大開眼界,發(fā)現(xiàn)和認知到了組織平時所不能賦予他的知識和智慧,轉(zhuǎn)而對組織失望,選擇離開;亦或發(fā)現(xiàn)了更廣大的世界,職業(yè)道路被拓寬了,選擇離開;亦或當咨詢師/變革者離開了,缺少Role Model,繼而也跟著離開了。
這樣的第三空間是封閉的。正因為封閉組織加固了變革領(lǐng)導(dǎo)者和先鋒隊的紐帶關(guān)系,最后為組織培養(yǎng)起來的人離開組織的可能性反而更大,背離了變革的初衷(當然大多數(shù)組織鼓勵員工流動,但是優(yōu)秀員工大量流失就是另外一回事),所以我說這種空間很危險。
健康的第三空間是個開放系統(tǒng),感召先鋒隊的同時,也要吸引并有胸懷容納其他角色,形成多元互動,尤其切忌排斥落后分子。有不同視角的輸入和反饋,能夠避免變革者太過理想化,僅憑經(jīng)驗發(fā)號施令;能夠避免先鋒隊欲速則不達,僅憑激情橫沖直撞。同時,變革者和先鋒隊的理念、進展和效果也都會感召其他觀望角色,把變革的種子埋進他們心里。
第三空間要塑造多元氛圍,與其他空間產(chǎn)生密集互動
第三空間不僅僅對多種角色開放,更要連接其他兩個空間。脫離了與現(xiàn)實組織和業(yè)務(wù)連接的第三空間就會變成海市蜃樓,只能曇花一現(xiàn)。這就需要變革者和先鋒隊協(xié)力把第三空間塑造成一個多元的空間,并要與另外兩個空間產(chǎn)生密集交互。當你把第三空間學到的知識和實踐帶回到另外的兩個空間,當你把第三空間建立的連接用來解決另外兩個空間的問題,第三空間就不再是一個孤單的存在了。
與其他兩個空間保持密集交互的第三空間,更有吸引力
舉一個我?guī)н^的例子,在敏捷教練的魔鬼訓練營中,在業(yè)務(wù)上經(jīng)常會有依賴和沖突的兩個PM居然分到了一組,三天的學習、討論和爭論讓他們產(chǎn)生了深厚的友誼,回到”產(chǎn)品交付“空間后,這種友誼讓他們?nèi)蘸蟮膮f(xié)作和交互變得順暢多了,風險居然能提前識別,依賴居然能按時解決;還有一個,小王與咨詢師結(jié)對編程時,看到咨額詢師嫻熟地抽出方法,重構(gòu)代碼,寫得又精簡又剛好滿足業(yè)務(wù)訴求,大大激發(fā)了小王內(nèi)心深處對”技術(shù)卓越“的興趣和追求,他開始停止COPY PASTE,寫故事卡之前先進行TASKING,他的一系列變化也帶動了周邊的同事。結(jié)果沒過三個月,他們代碼的圈復(fù)雜度和重復(fù)率就變成了全部門最低,得到了領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚。
促進第三空間和其余兩個空間的密集交互,不僅能夠讓第三空間更健康更持續(xù),而且可以讓第一空間和第二空間變得逐漸不一樣,也開始有一點第三空間的味道。需要注意的是,這種交互的關(guān)系是增強回路,好的會放大,壞的也會放大,切記切記。
總結(jié)
搭建一個有吸引力的變革第三空間,不僅要注重個人和團隊的成長,更要設(shè)計并公開先鋒者能夠得到的利益,從組織和機制上保護先鋒隊;搭建一個有吸引力的變革第三空間,不僅要保護變革領(lǐng)導(dǎo)者和先鋒隊的連動,更要鼓勵兩者與組織其他角色的互動,鼓勵與其他兩個空間的交互,形成開放系統(tǒng)。這樣才有可能讓你的第三空間積攢人氣。但是,在變革中,這樣的第三空間在哪里呢?這個話題留到下次再聊。
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