業(yè)務需求不斷變化，進展緩慢，這是IT項目需要修正路線的幾個原因。下面來看看如何發(fā)現(xiàn)這些征兆并做出積極和大膽的變革。

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敏捷和彈性是近來十分流行的詞匯，同時根據(jù)環(huán)境和需求進行轉(zhuǎn)變的能力也同樣重要?？梢哉f，過去幾個月對所有CIO來說最大的轉(zhuǎn)變發(fā)生在冠狀病毒大流行爆發(fā)后，他們幾乎在一夜之間改變了之前的工作方式，使組織進入遠程工作狀態(tài)。

這不同于常常偏離正軌的進行中的項目。認識到何時應該改變方向以及如何進行改變是一門藝術(shù)，這項重任落在了IT領(lǐng)導者的身上，他們不得不做出轉(zhuǎn)變并提供一些建議。

膽大敢為

要及時發(fā)現(xiàn)不起作用或出現(xiàn)問題的項目，然后迅速采取行動，這很重要。

例如，2017，瑪氏公司正在開展一個項目，替換其俄羅斯寵物營養(yǎng)業(yè)務部門的舊式倉儲管理系統(tǒng)?，斒蠈櫸镒o理的全球首席信息官Miao Song回憶說，在測試了新系統(tǒng)約70%的功能后，該團隊發(fā)現(xiàn)了幾個十分不利的問題，這些問題導致2018年第一季度的項目無法順利上馬。

Song解釋說：“導致項目無法上馬的根本原因是這個全球性框架無法滿足本地業(yè)務運營的需求。經(jīng)過認真的評估，我們做出了一個擱置項目的大膽決定并迅速對另一項技術(shù)做了評估……該技術(shù)已使俄羅斯的其他消費包裝產(chǎn)品公司看到了希望。”

Song說，那時，她做出了艱難的決定，終止現(xiàn)有項目并另辟蹊徑。最終，官員們選擇在俄羅斯的多個地方部署SAP Extended Warehouse Management，結(jié)果證明這是針對該業(yè)務所做的正確決定。

Song表示：“我們要從管理層和學習領(lǐng)導力的角度將需要進行路線修正的項目視為機遇，而不是失敗。成功的關(guān)鍵就在于為人們創(chuàng)造一個安全的環(huán)境，使人們能夠快速地從這些經(jīng)驗中學習并適應形勢，找到不同的解決方案并迅速解決問題。”

作為首席信息官，Song說：“我一直鼓勵學習和思想開放。”

分析，采用和適應

當Chris Zeller考慮需要轉(zhuǎn)變的項目時，他將這些項目比作醫(yī)院的工作。“還記得80年代的電視劇《仁心仁術(shù)(ER)》嗎?維他命和保健品公司Country Life的IT主管Zeller說，遇到各種新難題時，我會像急診室里的醫(yī)生研究治療方案一樣研究我的做法。你對正在發(fā)生的不同事情分清輕重緩急并分門別類。奄奄一息的人顯然比骨折的人要優(yōu)先得到治療。”

Zeller說，也就是說，在項目開展的過程中要不斷進行評估。即使團隊繼續(xù)開展必須達成的計劃和目標，事情也一樣會出錯，而一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者將變得靈活而敏捷。

Zeller說：“這還涉及與行政團隊密切合作并得到他們的支持，從而了解何時該改變方向。我很喜歡使用3個A的思考方法，即分析(analyze)，采用(adopt)和適應(adapt)。”

Song補充說，要有韌性，這樣你就可以“從困難的狀況中快速恢復。在這個項目中，團隊因為有應變能力而能夠扭轉(zhuǎn)局勢。”

傾聽客戶并關(guān)注競爭

項目管理研究所的首席戰(zhàn)略和發(fā)展官Dave Garrett說，通常，項目處于設(shè)計階段時就要進行測試，一旦出現(xiàn)什么異樣，一定會有明顯跡象。

出現(xiàn)負面反饋是顯而易見的，但有時你必須發(fā)現(xiàn)更微妙的跡象。Garrett說：“其中一個跡象是，沒有人會欣喜，也沒有人會問，‘這要花多少錢，現(xiàn)在能買到嗎?’如果你要創(chuàng)造令人信服的東西，你就會遇到諸如此類的問題。”

Garrett說，人們還要注意競爭格局的變化。如果他們不具備將產(chǎn)品推向市場的這種緊迫感，他們十有八九會失敗。“在制藥業(yè)，這種情況經(jīng)常發(fā)生——如果你使用兩種不同的抗癌藥物，首先上市的藥物會大獲成功，隨后上市的藥物肯定無人問津，因為它很難得到采用”，Garrett這樣說道。

Song表示，快速測試至關(guān)重要。她認為，把要實施的工作安排為一場場獨立的“短跑”。她說，在瑪氏公司的倉儲項目中，“項目團隊并沒有像一個實體那樣緩慢地開展整個項目，而是更快地開展工作，其方法是確保每個階段都能取得成果并分階段為項目提供資金。各大功能也經(jīng)過了仔細地測試。”

“如果你專注于結(jié)果，即那個東西應該為客戶做些什么，那么你將擁有更多自我支配的自由并且對各種可能性持開放的態(tài)度和視野”，Garrett這樣說道。“產(chǎn)品可能會隨著時間的推移而發(fā)生變化，人們紛紛開始討論實現(xiàn)這種變化的不同方法。”

關(guān)注數(shù)據(jù)和員工

學會轉(zhuǎn)變不僅是一門藝術(shù)，還是一門科學。當你擁有數(shù)據(jù)時，你很難去質(zhì)疑事實所揭示的道理。

這正是Robert Rosales在薪資系統(tǒng)項目實施期間所學到的經(jīng)驗。Rosales是位于西海岸的一家高級服務運營商Oak Harbor Freight Lines的IT主管，他說他的一位程序員正在為系統(tǒng)創(chuàng)建接口。當程序員意識到創(chuàng)建接口所需的API必須通過第三方提供程序時，該項目已完成了一大半。

Rosales說：“這不會是一個可持續(xù)的過程。我們會遇到多個潛在的停滯點，因為該過程并不是從供應商的數(shù)據(jù)庫中直接提取API”。項目團隊認為該過程太麻煩而且會產(chǎn)生停滯。

Rosales說，他的供應商沒有其他產(chǎn)品可用，因此Oak Harbor放棄了該供應商而選擇了另一種為接口提供更好解決方案的產(chǎn)品。

Rosales說，這使項目負責人受到很大打擊。“我必須強調(diào)，該項目是公司的項目而不是某個人的項目。”

Rosales補充說，這種情況發(fā)生時，人們往往希望堅持到底。

“但是，你必須關(guān)注數(shù)據(jù)和技術(shù)人員所提的建議，在這個例子里，你要關(guān)注程序員”，Rosales這樣說道。“你想要高承諾(high commitment)，低壓力以及各種要求。好吧，如果項目已經(jīng)進行了四分之一，這肯定要容易得多。”

Rosales仍然認為，“如果你砍掉損失，你仍然處于領(lǐng)先地位而不是繼續(xù)承擔注定失敗的項目”。但他承認，與高層展開對話并非易事。高層里派系林立：比如那些因為已投入大量時間和金錢而覺得必須繼續(xù)的陣營，以及那些意識到在未來很難為該系統(tǒng)提供支持的陣營。

如今，團隊正在從頭開始。“但實際上，最主要的事情是我們并沒有因此而變得短視——我們需要實施新的薪資系統(tǒng)——我們只需另辟蹊徑就可以實現(xiàn)目標”。他說，如果團隊沿著當前的道路繼續(xù)往前走，他們?nèi)匀豢梢缘竭_終點，但是系統(tǒng)“將滿是坎坷和荊棘并且無法持續(xù)發(fā)展。”

PMI的Garrett說，確定項目何時需要轉(zhuǎn)變，這不一定由項目負責人來發(fā)現(xiàn)。“這很可能由最親近客戶或產(chǎn)品的人來確定。”

Rosales在問題升級之前就說了那樣的話，他要確保“我的數(shù)據(jù)井然有序，我可以明確指出未來的危險”。一旦有程序員來找他，他就自行調(diào)查。然后，他首先與其中一名高管進行交談。他說：“你不先試探怎么可能得到反饋”，他隨后還提醒了其他管理人員。

平臺思維，而非項目思維

過去，支付自動化軟件提供商AvidXchange曾采用“基于項目的思維”方法來處理老化技術(shù)，其首席信息官Angelic Gibson這樣說道。她說，這意味著要根據(jù)需要來校正平臺的某個方面并繼續(xù)做其他事情，而不是將視野拉遠并專注于整個平臺。

Gibson說，當你運用平臺思維時，“你可以真正了解摩擦點所在，將其摒棄并更快地進行創(chuàng)新”。

AvidXchange的產(chǎn)品線由幾種產(chǎn)品構(gòu)成，當思維需要革新時，Gibson發(fā)現(xiàn)自己“正在應對孤島思維”。她于一年半前加入該公司，那時，他說，“我們實際上暫停了這樣的工作，轉(zhuǎn)而使用基于平臺的思維。”

Gibson在頭六個月里評估了技術(shù)的運行狀況，在她研究客戶的需求時，她說：“我們的交付流程還不夠快。”

Gibson說，IT必須變得更加敏捷，而領(lǐng)導者則必須了解整個過程中的所有關(guān)鍵指標。她說，和Rosales一樣，你需要數(shù)據(jù)來為自己說話。所以她花了很多時間監(jiān)視平臺的使用，從而了解各種模式。

Gibson說：“在沒有數(shù)據(jù)的情況下瞎搞，這種想法毫無益處。”

Gibson補充說，如果數(shù)據(jù)中存在缺口，那么領(lǐng)導者要想辦法填補缺口。“無論是在你的流程中還是在你使用的技術(shù)中，你都必須在構(gòu)思和生產(chǎn)中解決所有的摩擦點。”

當心偏見并不斷做評估

Gibson說，有時人們與某種特定技術(shù)形影不離，而且產(chǎn)生了某些偏見。“但是，如果我們做了測試并明白摩擦點已經(jīng)多到很難將技術(shù)融入生產(chǎn)的這一事實，那么我們就不必枉費心機做這樣的融合。”

Gibson說，IT領(lǐng)導者應該著眼于他們試圖解決的問題，而不是使用看起來很酷的技術(shù)，因為這類技術(shù)可能不適用于業(yè)務案例。

Gibson 重復了Zeller的觀點，他說，以項目為中心的這樣一門藝術(shù)要求能夠評估流程是否敏捷，是否能夠及時滿足客戶的需求。

Gibson說：“我不喜歡失敗這一想法，我喜歡通過測試來學習和利用學到的知識來指導下一步做法的這一想法。”

Gibson稱，確定何時進行項目轉(zhuǎn)變的主要指標是：是否無法在短期內(nèi)將有價值的東西投入生產(chǎn)，是否難以部署，是否持續(xù)不斷地對這些東西進行變革并產(chǎn)生高于正常標準的項目事故率。如果答案都是肯定的，那么你是時候回頭做評估了。

Gibson說，當你面對若干障礙時，這樣的問題就更明顯了。“你可以嘗試拋開這一切，但當你發(fā)現(xiàn)自己引入了更多的變通方法時，你就會意識到……這條路并不像你想象得那么順暢。這時你就認識到不得不做出轉(zhuǎn)變了。”

在Gibson的例子里，她說：“我們想試試各種辦法到底管不管用”。她說，IT解決敏捷性問題的方法之一就是轉(zhuǎn)向微服務，他們創(chuàng)建了大量零售商和鐵桿合作伙伴可以使用的API。

始終與業(yè)務價值保持一致

PMI的Garrett說，成功的項目要求在各個層面上保持高度一致，以便每個人都朝著同一目標發(fā)展。“有時，在敏捷領(lǐng)域，這才是“完成”的定義，即怎么樣才叫完成一個產(chǎn)品?”

Garrett說，如果你了解交付給客戶的全部價值，你就可以確定何時需要進行調(diào)整，高效的領(lǐng)導者將能夠指出IT的發(fā)力點所在。

Garrett指出，業(yè)務目標的變化比以往任何時候都快，項目本質(zhì)上是面向全球的，并且必須得到擴展。再加上激烈的競爭，數(shù)字項目往往變得越來越臃腫。首席信息官必須考慮自己正在實現(xiàn)的價值。

Garrett說：“如果某個團隊沒有對你的發(fā)言引起重視，并且和你所傳達的價值沒有共鳴，你不妨退一步”。深入了解對他們而言十分重要且使他們感到十分沮喪的事情并為此解決問題。“如果連價值都沒有創(chuàng)造，那還談什么增值?”

Garrett還建議首席信息官專注于以客戶為中心，而不是以產(chǎn)品為中心。“你要解決他們最迫切的需求，而非解決現(xiàn)有產(chǎn)品所能解決的需求。要找出痛點并加以解決”，他這樣說道。