2020，對于中國的SaaS企業(yè)來說，是充滿機會和挑戰(zhàn)的一年。

    在疫情后企業(yè)數(shù)字化意識的加深和新基建的加持下，SaaS企業(yè)規(guī)模增長的“東風”已然具備，SaaS發(fā)展的快車道已經(jīng)開閘放行，但是，這也代表著更多目光的聚焦和更加激烈的競爭。SaaS企業(yè)想要在角逐中真正實現(xiàn)規(guī)模增長乃至勝出，需要采取哪些標準動作？又有哪些需要注意的問題？規(guī)模增長的核心又是什么？

    為了摸清這些問題，來自SaaS行業(yè)的數(shù)位企業(yè)創(chuàng)始人和專家——銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤、北森創(chuàng)始人兼CEO紀偉國、GrowingIO創(chuàng)始人兼CEO張溪夢、經(jīng)緯中國合伙人熊飛、崔牛會創(chuàng)始人崔強就此進行了深入探討，從企業(yè)發(fā)展全流程的五個關(guān)鍵步驟——“選方向→定指標→搭建體系→產(chǎn)品打磨→客戶運營”出發(fā)，結(jié)合多年從業(yè)經(jīng)驗給出了專業(yè)建議，希望能夠?qū)aaS企業(yè)有所幫助——

    Step1：錨定方向

    企業(yè)的成長如同樹木，如果一開始方向錯了，那任憑怎么努力，也擺脫不了成為一棵“歪脖樹”的命運，怎樣才是SaaS企業(yè)正確的成長方向？

    熊飛對此進行了形象比喻：

    過去很多投資人對于企業(yè)可能更多關(guān)注是否“長得胖”，去給企業(yè)“稱重”，現(xiàn)在越來越多的投資人開始關(guān)注企業(yè)是否“長得壯”，關(guān)注ROI等數(shù)值指標，因為我們通過觀察發(fā)現(xiàn)，“小而強”容易變得“大而強”，但“大而胖”想變得“大而強”就很困難。簡單說，過去是切蛋糕，現(xiàn)在我們更為關(guān)注蛋糕的奶油和口感。

    Step2：明確關(guān)鍵指標

    數(shù)據(jù)指標是外部判斷企業(yè)發(fā)展狀況的核心內(nèi)容之一，也是企業(yè)審視自身、優(yōu)化調(diào)整問題的著力點，明確和提升關(guān)鍵發(fā)展指標，將有助于企業(yè)及時調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)，并在成長期快速獲得投資方扶持，對于SaaS企業(yè)來說，關(guān)鍵指標都有哪些？

    熊飛從投資方的角度給予了建議：

    1、續(xù)約率和金額續(xù)約率，做中大型客戶的要在80%以上，做中小客戶的要在70%左右；

    2、LTV（用戶終身價值），也就是用戶長期生命價值比上成本是多少；

    3、看毛利率，好的企業(yè)毛利率應(yīng)該達到百分之七八十的水平；

    4、客單價，要做到每年逐步增長。

    Step3：構(gòu)建營銷銷售體系

    科學高效的營銷銷售體系是企業(yè)降本增效、精細化運營的保證，也是可復制、可規(guī)模發(fā)展必不可少的基礎(chǔ)支撐，企業(yè)應(yīng)該如何去構(gòu)建適合自身發(fā)展的體系？

    史彥澤作為銷售管理領(lǐng)域?qū)＜?，結(jié)合多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗給出了答案：

    1）調(diào)整意識找對人，原來企業(yè)會從很多大公司招人，但經(jīng)驗表明很多人的優(yōu)秀履歷是建立在原有公司成功的平臺體系下的，并不代表他們本身有搭建體系的意識以及會去搭建這套體系，所以去哪找到會搭建體系的人很重要；

    2）獲得一致性理解，體系搭建是一把手工程，當你要去實施的時候，業(yè)務(wù)部門的負責人可能會告訴你這不如做業(yè)績重要，這時候你要去說服他們同意，因為等產(chǎn)品和市場契合完畢，業(yè)務(wù)要準備規(guī)模增長的時候，沒有體系的支撐是轉(zhuǎn)不起來的。

    Step4：產(chǎn)品與市場契合

    PMF（產(chǎn)品-市場契合點）是判斷公司產(chǎn)品是否符合市場真實需求、從而開啟規(guī)?；鲩L的關(guān)口，SaaS企業(yè)如何判斷是否達到了產(chǎn)品-市場契合點？這需要長期、大量的市場調(diào)研和實驗去不斷改進和打磨產(chǎn)品。

    紀偉國就北森產(chǎn)品面市的前期工作給予了參照：

    北森的新產(chǎn)品出來以后會先做假設(shè)，找十個客戶來實驗，過可用性階段，在這個階段銷售不介入；第二階段是低價賣給20-50家客戶，完全由產(chǎn)品部門去賣，仍不讓銷售介入，這樣客戶的需求能夠直接反應(yīng)給產(chǎn)品去改進；第三階段是定價，我們差不多知道市場和客戶情況，讓銷售去賣，一年能達到100-200家的客戶數(shù)量。單個產(chǎn)品面市的全部流程走下來基本要3年左右。

    Step5：精細化客戶運營

    SaaS企業(yè)的營收取決于客戶的持續(xù)付費意愿，精細化客戶運營是產(chǎn)品售出后，提升客戶滿意度、降低客戶流失的必要手段，企業(yè)該如何去做呢？

    張溪夢結(jié)合GrowingIO的做法和經(jīng)驗進行了總結(jié)：

    1）在實施階段，要告訴客戶項目存在挑戰(zhàn)，并堅持給客戶的實施和服務(wù)做到位；

    2）要有規(guī)范的標準，在規(guī)范的時間節(jié)點內(nèi)去完成；

    3）培育客戶頂層的認知很重要，比如GrowingIO有兩套軟件，第二套還沒上線，這不是軟件的問題，而是管理層要有堅定的決心去替換原有的流程，這也需要一定的時間。

    核心：以客戶為中心，創(chuàng)造客戶價值

    以上就是幾位SaaS圈內(nèi)的資深從業(yè)者關(guān)于SaaS企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模增長，給出的五個關(guān)鍵步驟建議，但除此之外，無論是企業(yè)方代表史彥澤在討論中曾提出的“客戶的聲音最為關(guān)鍵，要以客戶為中心提供服務(wù)”、紀偉國提出的“客戶成功是整個公司的一盤棋”、張溪夢提出的“堅持給客戶的實施和服務(wù)做到位”，還是投資方代表熊飛提出的“收入是客戶價值的變現(xiàn)，做客戶價值就是做長期收入”，都不約而同地將SaaS企業(yè)規(guī)模增長的核心點放在了客戶身上，這也是SaaS（軟件即服務(wù)）能夠生存下去的立足點。

    因此，對以客戶持續(xù)付費為主要收入來源的SaaS企業(yè)來說，“長期穩(wěn)健的規(guī)?；鲩L”遠比“短期盲目的規(guī)模化擴張”更為重要，如史彥澤在討論中所說的那樣，隨時在變的是市場環(huán)境和技術(shù)，不變的是客戶的價值鏈條，SaaS企業(yè)需要思考的是如何用新技術(shù)去服務(wù)客戶不變的價值鏈條。

    未來，隨著企業(yè)數(shù)字化意識的不斷增強和新技術(shù)的愈發(fā)成熟完善，國內(nèi)SaaS市場規(guī)模的邊界將獲得進一步的延伸，SaaS企業(yè)的發(fā)展空間也將隨之放大，面對更多機會的誘導和更復雜影響因素的疊加，只有真正以客戶為中心、在發(fā)展全流程每一個節(jié)點做深做實的SaaS企業(yè)，才能夠最終贏得“長期穩(wěn)健的規(guī)?；鲩L”！