電纜行業(yè)現(xiàn)在置身何處？

　　任何一個行業(yè)，在進入發(fā)展成熟期后，都會經(jīng)歷白熱化競爭態(tài)勢、需求增速放緩、技術(shù)迭代降速、弱小企業(yè)退出市場的不同發(fā)展階段。同時，整體行業(yè)的準入壁壘和產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定性都將進一步提高。

　　中國的電纜行業(yè)正在印證上述規(guī)律，整體產(chǎn)業(yè)正處于發(fā)展緩慢、市場需求下降、企業(yè)間競爭加劇，產(chǎn)業(yè)融合和創(chuàng)新模式更迭的復(fù)雜階段。前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的分析報告指出：電纜市場日趨成熟，產(chǎn)業(yè)增速明顯放緩（如圖1）。

圖1:2011-2018年中國電力電纜產(chǎn)品產(chǎn)量及增長（單位：萬公里，%）

　　與新時代共生，和"新基建"同頻

　　2020年的疫情后時代，中國各行各業(yè)都在奮力重啟，國家開始大力倡導"新基建"，為經(jīng)濟注入新的增長動力，其中特高壓、城際高速鐵路、城際軌道交通和新能源汽車充電樁等都是重點發(fā)力領(lǐng)域。

　　"中國企業(yè)500強"遠東控股集團，多年來一直致力成為全球領(lǐng)先的智慧能源、智慧城市服務(wù)商，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及智能纜網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)、智慧機場/能源系統(tǒng)服務(wù)、智能汽車動力及儲能系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

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　　今天我們有幸采訪了銷售易的客戶遠東控股集團的CIO匡光政先生，并就遠東控股集團的整體業(yè)務(wù)數(shù)字化進程展開討論。

　　匡光政表示："我們遠東到目前為止，有員工10000多人，企業(yè)營收近500億元，2020年的業(yè)務(wù)到目前為止表現(xiàn)良好，主要依賴兩點：第一，我們自己很注重產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)提升；第二，就是我們搭上了'新基建的列車'。"

　　智慧能源和智慧城市是遠東業(yè)務(wù)的重點發(fā)展方向，智慧能源作為基礎(chǔ)，幫助智慧城市以及其他涉及云計算、大數(shù)據(jù)的工程完成基礎(chǔ)建設(shè)。此外，遠東還在移動電源、機場工程等新基建重點領(lǐng)域擁有相關(guān)產(chǎn)品及經(jīng)驗。遠東與國家電網(wǎng)在特高壓工程項目上展開合作；同時，遠東還與云計算、大數(shù)據(jù)和IDC機房等基礎(chǔ)設(shè)施項目方展開合作。

　　獨樹一幟的業(yè)務(wù)模式，造就行業(yè)"頭部大廠"

　　遠東控股集團的業(yè)務(wù)模式與其他友商差異巨大，遠東從實際業(yè)務(wù)需求出發(fā)，以追求創(chuàng)新、敢于貫徹的態(tài)度，成就獨樹一幟的"遠東模式"。從市場優(yōu)勢產(chǎn)品的定位和打造、獨特的銷售體系和激勵機制，到貼合業(yè)務(wù)需求的數(shù)字化工具運用，遠東在各個方面都有著自己的思考。雖然很多企業(yè)在試圖模仿"遠東模式"，但是遠東依然保持著業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，這其中的秘辛值得分享。

　　聚集力量打造優(yōu)勢產(chǎn)品

　　匡光政認為："遠東以電纜起家，雖然我們早已經(jīng)開始布局在相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品矩陣，但我們創(chuàng)新的思路從沒有改變。"

　　電纜行業(yè)本身具有高分散的特點，市場上從事電纜行業(yè)的企業(yè)有10000家以上。為了突出重圍，遠東集團在產(chǎn)品創(chuàng)新上抓住了產(chǎn)品、技術(shù)優(yōu)勢，結(jié)合自己擅長的垂直領(lǐng)域，同時盯緊客戶業(yè)務(wù)的應(yīng)用場景，從而打造出高占有率的產(chǎn)品如，適用于大江大河之間基建項目的超大跨距的碳纖維電纜等

　　阿米巴模式激發(fā)銷售潛能

　　阿米巴經(jīng)營策略，是指以各個阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。

（圖片源自網(wǎng)絡(luò)）

　　遠東將阿米巴模式與自己的業(yè)務(wù)體系高度融合，將每個銷售打造成為獨立銷售個體，可以自行決策銷售行為，但同時也承擔著相應(yīng)的風險，在充分發(fā)揮銷售團隊的積極性的同時，也規(guī)范了銷售行為，形成了公司與員工之間利益共享，風險共擔的良性循環(huán)。

　　匡光政表示："實際上，除了薪酬之外，銷售人員還可以得到更多，比如部分銷售利潤，以及他們自己的客戶資源。日積月累之后，遠東的銷售團隊便逐漸形成了全員積極且風格嚴謹?shù)匿N售狀態(tài)。而作為企業(yè)，我們不斷提供"血液"給銷售，使得他們更有動力和活力去開拓客戶，這些也都是我們的重要創(chuàng)新。"

　　賦能團隊不空談，初步構(gòu)建數(shù)字體系

　　隨著生意的盤子越做越大，產(chǎn)品、利益鏈條、項目機制的復(fù)雜程度越來越高，遠東發(fā)現(xiàn)，模式對了只是第一步，如何提高這臺"銷售機器"快速運轉(zhuǎn)才是增長的關(guān)鍵癥結(jié)。

　　匡光政將問題直指數(shù)字化工具："實際上，在集團整體運營上，各個組織結(jié)構(gòu)都需要數(shù)字化工具幫我們真正為員工賦能，其中，業(yè)務(wù)數(shù)字化就是重要一環(huán)。比如在沒有使用數(shù)字化之前，我們發(fā)現(xiàn)一旦利益方過多，將花費大量時間在梳理關(guān)系、劃分報酬這件事情上。"

　　遠東認為需要有一款工具幫助銷售、客戶、相關(guān)利益群體清楚計算生意的利益、資源的劃分，而且既要準確又要高效。

　　接著，匡光政繼續(xù)說道："數(shù)字化工具在給員工賦能的同時，還需要為我們降低風險。訂單簽約后，應(yīng)收賬款是否都按時回來，逾期款項是否都及時追回也是關(guān)鍵。"

　　遠東認為這款工具還需要能夠在項目風控，款項追回上做出貢獻，一旦出現(xiàn)逾期，便能夠快速提供利益相關(guān)人，比如客戶、銷售、運營、直屬領(lǐng)導等。

　　1200人銷售管理系統(tǒng)的"穩(wěn)準狠"原則

　　遠東約有1200位銷售團隊成員在使用銷售易CRM系統(tǒng)，作為一家成功的企業(yè)，清醒認知現(xiàn)狀，并判斷如何使用工具才能更好的輔助自己的工作是一種能力。

　　匡光政表示："我們遠東有1200個業(yè)務(wù)團隊成員在使用CRM系統(tǒng)，巨大體量下，我們認為一步一個腳印的態(tài)度是基礎(chǔ)，整個業(yè)務(wù)數(shù)字化的進程必須循序漸進，才不會出現(xiàn)'消化不良'的情況。所以第一步我們將最急需解決的業(yè)務(wù)問題，先利用CRM系統(tǒng)管理起來。"

　　快：客戶快速清洗

　　遠東擁有海量的客戶池，因此清洗客戶比拓展新客戶更為重要。遠東的分子公司眾多，潛在客戶線索數(shù)量龐大，需要對客戶清洗分層，比如是戰(zhàn)略客戶還是普通客戶、購買意愿強弱、預(yù)算金額大小等。通過客戶清洗，銷售拿到的客戶價值更高，線索轉(zhuǎn)化成商機的可能性會大幅度提升。

遠東CRM系統(tǒng)客戶列表示意圖

　　準：流程準確推進

　　一旦潛在客戶轉(zhuǎn)化為商機，遠東的銷售人員就可以通過系統(tǒng)預(yù)設(shè)的商機推進流程進行信息和階段更新。遠東的業(yè)務(wù)以項目型銷售居多，當商機進入招投標階段，項目組的成員將通過系統(tǒng)就產(chǎn)品招標的型號、招標需要生產(chǎn)的產(chǎn)品、以及競爭對手情況進行討論并將信息留存在系統(tǒng)內(nèi)。最后，項目是否簽約成功及其原因也會被記錄在系統(tǒng)內(nèi)。

狠：降低項目風險

　　上文提到遠東通過CRM系統(tǒng)進行客戶分層，實際上該步驟有2個重要作用，即判斷客戶價值和預(yù)估項目風險。例如某大型企業(yè)，雖然已經(jīng)被判定為戰(zhàn)略客戶，但遠東仍需評估與該客戶的交易量占據(jù)交易總量的比重，以及客戶對于賬期安排、付款手段、交貨、服務(wù)的要求，來評估該項目的風險是否可以承受。

遠東客戶詳情頁面示意圖

　　“高端化、集成化、國際化”是遠東的指導戰(zhàn)略，其憑借高品質(zhì)產(chǎn)品、高市場占有率、創(chuàng)新型銷售體系，完成了一個又一個業(yè)務(wù)目標。未來的發(fā)展之路上，遠東將在這些方面投入更多的關(guān)注、技術(shù)和資源，以實現(xiàn)“共建共享安全、綠色、美好生活”的企業(yè)愿景。