前陣子，我的一個(gè)大學(xué)同學(xué)跟我吐槽，“他去年從大廠跳槽到了一家 C 輪創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任技術(shù) Leader，今天居然被老板通知試用期沒(méi)通過(guò)!”

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這位同學(xué)在加入小廠之前，有過(guò)兩段大廠經(jīng)歷，P7+ 的水平，怎么會(huì)連小廠的試用期都過(guò)不了呢?看似不可思議，其實(shí)有理可循，下面想就這個(gè)話題展開(kāi)聊聊。

大廠高 P 之所以選擇加入小廠，絕大部分人是想通過(guò)跳槽往管理轉(zhuǎn)型，畢竟大廠有能力的人居多，但是管理坑位和發(fā)揮空間有限。如果眼光獨(dú)到，小廠發(fā)展成了下一個(gè)大廠，那么還有機(jī)會(huì)做到中高層管理。

一條看似不錯(cuò)的路徑真的好走嗎?我想說(shuō)：未必。從大廠到小廠，風(fēng)格完全不同的兩種環(huán)境，你個(gè)人的適應(yīng)能力，小廠本身的不確定性，以及公司對(duì)你持續(xù)且高預(yù)期的產(chǎn)出，所有這些因素疊加到一起足以讓大部分高 P 中途下車。

2015 年，我從亞馬遜離職后，先后在 3 家創(chuàng)業(yè)公司工作過(guò)，分別是天使輪、A 輪和 B 輪，團(tuán)隊(duì)規(guī)模也是從幾十人到 1000 人不等。

這 5 年時(shí)間里，我看到了太多高 P 黯然離開(kāi)小廠的 case。下面我想結(jié)合自己的經(jīng)歷分享下個(gè)人經(jīng)驗(yàn)：大廠高 P 去小廠當(dāng) Leader，到底如何才能生存以及快速脫穎而出呢?

接地氣：主動(dòng)適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司的特色

創(chuàng)業(yè)公司到底有什么特色?大部分人的印象是：加班、996。

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工作強(qiáng)度大只是創(chuàng)業(yè)公司的一個(gè)特點(diǎn)，而且現(xiàn)在很多大廠也是這個(gè)節(jié)奏了，所以這點(diǎn)還稱不上特色。

下面幾點(diǎn)我認(rèn)為是有別于大廠，同時(shí)高 P 們不經(jīng)歷是沒(méi)法切身感受到的特色。

①工作中的很多東西比你在大廠所看到的要差很多倍

比如：代碼質(zhì)量、開(kāi)發(fā)規(guī)范、文檔沉淀、少部分人的技術(shù)能力等等，某些方面甚至?xí)⑿履愕恼J(rèn)知，但是這些有太多客觀的原因，而且正好是發(fā)揮你長(zhǎng)處的地方。

所以切忌只會(huì)抱怨，公司缺的是改善這些的人，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起成長(zhǎng)的人，不是自以為聰明的人。

②很多項(xiàng)目可能做一半就死掉了，很多需求可能要改無(wú)數(shù)遍

創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)大部分都處于一個(gè)高度不確定的市場(chǎng)環(huán)境中，意味著產(chǎn)品需求隨時(shí)可能變化。

在大廠里一般都有完善的流程去做充足的市場(chǎng)分析和收益預(yù)估，但是創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)法承擔(dān)起這個(gè)時(shí)間成本，因此只能跟著市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)邊做邊調(diào)整。

你要學(xué)會(huì)適應(yīng)這種節(jié)奏，基于經(jīng)驗(yàn)盡可能讓你的系統(tǒng)設(shè)計(jì)靈活一點(diǎn)，需求評(píng)審時(shí)多問(wèn)幾個(gè)為什么以規(guī)避產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)可能的疏忽點(diǎn)，項(xiàng)目被中止后也要有一種好心態(tài)去接受。

③這里更看重工作效率和實(shí)際產(chǎn)出，而且對(duì)犯錯(cuò)的容忍度遠(yuǎn)高于大廠

大廠更加講究流程，通過(guò)流程來(lái)減少對(duì)人的依賴和出錯(cuò)的幾率，而創(chuàng)業(yè)公司正好相反，絕大部分事情更希望通過(guò)人的主動(dòng)性和責(zé)任心去達(dá)到高效。

所以大廠那些所謂的套路一定不要照搬到創(chuàng)業(yè)公司來(lái)，很多是不必要的，而且只會(huì)帶來(lái)更多的扯皮、不信任和低效。

你的重點(diǎn)應(yīng)該放到實(shí)際的產(chǎn)出上，多考慮怎么平衡好質(zhì)量和效率，包括對(duì)待工作失誤的態(tài)度也應(yīng)該是更加積極和開(kāi)放。

④招人不僅僅是 HR 的活，組建團(tuán)隊(duì)會(huì)讓你掉一身皮

創(chuàng)業(yè)公司越早期越是這樣，我待的第 2 家創(chuàng)業(yè)公司，1 個(gè) HRBP 對(duì)接 150 人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，而且招聘僅僅是她其中一項(xiàng)工作而已。

因此，在團(tuán)隊(duì)缺人的時(shí)候，技術(shù) Leader 必須要承擔(dān)起招聘任務(wù)，從簡(jiǎn)歷篩選、面試環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)、面試官的培養(yǎng)等一整套流程，基本都要親力親為。

而且小廠各方面都不具備明顯優(yōu)勢(shì)，面試通過(guò)率往往低得可憐，你的人脈儲(chǔ)備、招聘所投入的精力、識(shí)人的能力都會(huì)影響你的團(tuán)隊(duì)搭建速度，團(tuán)隊(duì)沒(méi)人你就沒(méi)法生存。

除了上面 4 點(diǎn) ，小廠還有很多特色：比如你直屬領(lǐng)導(dǎo)的更換速度、公司某些不太人性的制度和做法、不完善的晉升機(jī)制和管理機(jī)制等等。

高 P 們一定要做到接地氣，因?yàn)檫@些特色都和你的日常工作有關(guān)。接受創(chuàng)業(yè)公司，就要接受這些特色，主動(dòng)置身進(jìn)去適應(yīng)它或者讓它變好。

重執(zhí)行：良好的目標(biāo)感+高執(zhí)行力

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，高 P 的加入一定是要解決現(xiàn)有問(wèn)題或者創(chuàng)造新價(jià)值的。在你加入的第一天，就應(yīng)該和直屬 Boss 溝通清楚對(duì)你的工作期望。

這種目標(biāo)感建議從一開(kāi)始就重視起來(lái)而且要快速把它變成一種工作習(xí)慣，因?yàn)榫退隳阍谛S平穩(wěn)落地了，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)拿到更好的成績(jī)就會(huì)變成新的挑戰(zhàn)。

記住一點(diǎn)：小廠對(duì)于 Leader 的成長(zhǎng)要求跟業(yè)務(wù)發(fā)展的速度是同步的，甚至更超前，一旦 Mismatch，變化就會(huì)到來(lái)，被替換、被邊緣化或者直接被淘汰。

假設(shè)一個(gè)場(chǎng)景，老板某天突然問(wèn)你：“你們團(tuán)隊(duì)上半年的工作重點(diǎn)是什么?如果要比去年做得更好，你有什么規(guī)劃嗎?”，你說(shuō)你還沒(méi)認(rèn)真考慮，那這就已經(jīng)在釋放一種危險(xiǎn)信號(hào)了。

所以作為 Leader，切忌過(guò)多參與純執(zhí)行層面的事項(xiàng)，忙到只會(huì)按部就班的分配工作，忙到不去思考方向。

Leader 作為公司戰(zhàn)略執(zhí)行最關(guān)鍵的一環(huán)，如何準(zhǔn)確無(wú)誤的理解公司決策?如何制定合理且有價(jià)值的目標(biāo)?如何確保目標(biāo)的達(dá)成?這些就是 Leader 最重要的事情，而且明顯有別于大廠對(duì)高 P 的要求。

舉幾個(gè)具體的例子：

• 公司要求砍掉一部分技術(shù)資源，同時(shí)要求業(yè)務(wù)支持不受影響，你如何做到研發(fā)提效?
• 重要且緊急的事情往往有 Deadline，而且絕大部分沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地，你如何確保你的團(tuán)隊(duì)不掉鏈子?
• 一個(gè)可能會(huì)引起下屬質(zhì)疑的公司級(jí)決定，你會(huì)如何往下傳達(dá)?

甚至還有些目標(biāo)不是自上而下的、而是需要你憑借自己的技術(shù)視野以及對(duì)業(yè)務(wù)的預(yù)判主動(dòng)去做規(guī)劃的，比如架構(gòu)的升級(jí)、技術(shù)儲(chǔ)備等。

看著難度很大?的確，這就是大部分一線 Leader 的瓶頸所在，純執(zhí)行的事情沒(méi)有任何問(wèn)題，但要做到更 High Level 的規(guī)劃要么意識(shí)跟不上，要么能力跟不上。

但創(chuàng)業(yè)公司的要求就是這樣，如果做好了可以讓團(tuán)隊(duì)始終在正確的軌道上，如果做不好，一旦業(yè)務(wù)加速跑起來(lái)，你就會(huì)被甩下去或者遲遲得不到重用，最后只能黯然離場(chǎng)。

如何培養(yǎng)這種目標(biāo)感呢?提供幾點(diǎn)參考建議：

• 時(shí)刻關(guān)注公司的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和產(chǎn)品規(guī)劃，這樣你會(huì)知道很多事情為什么要做，優(yōu)先級(jí)是什么樣的，而不僅僅只是執(zhí)行。
• 學(xué)會(huì)從各種視角審視問(wèn)題(管理者視角、下屬視角、直屬領(lǐng)導(dǎo)視角、配合方視角、甚至 CTO 和 CEO 視角)，很多小問(wèn)題背后其實(shí)就是一個(gè)痛點(diǎn)。
• 不斷擴(kuò)充自己的技術(shù)視野，而且建議跳出自己所處的公司環(huán)境和當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模，多跟外部交流，多開(kāi)拓思路。

有了目標(biāo)后，再往下就是執(zhí)行層面的事情了，做好路徑拆解、規(guī)劃和監(jiān)督，充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性和內(nèi)外部資源去落實(shí)。

抓機(jī)會(huì)：迎難而上，不給自己設(shè)限

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創(chuàng)業(yè)公司最不缺的就是機(jī)會(huì)，如何從同級(jí)別的 Leader 中快速脫穎而出?就要靠抓關(guān)鍵機(jī)會(huì)的能力，做出有差異化的成績(jī)。

比如：臨危受命的戰(zhàn)略項(xiàng)目、大部分人都搞不定的歷史包袱、能提升業(yè)務(wù)指標(biāo)的好點(diǎn)子、有助研發(fā)提效的新技術(shù)。

但是好的機(jī)會(huì)要交給你負(fù)責(zé)，一般都離不開(kāi)這兩個(gè)前提：

• 你平時(shí)的執(zhí)行力和工作表現(xiàn)能否贏得公司信任?
• 你是否是一個(gè)敢拼同時(shí)不給自己和團(tuán)隊(duì)設(shè)限的人?

這兩點(diǎn)做不好，當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)你可能都不在備選人范圍內(nèi)，或者領(lǐng)導(dǎo)根本不相信你能落地好。

3 年前，我當(dāng)時(shí)只管理 8 個(gè)人左右的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，本來(lái)有一次特別好的機(jī)會(huì)可以兼管一條非常有潛力的業(yè)務(wù)線，就因?yàn)樽约旱某薪铀俣葲](méi)達(dá)到公司預(yù)期最后被空降的 Leader 接管了。

同樣 2 年前，我做成了公司的一個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目，不到 2 個(gè)月就晉升成了高級(jí)經(jīng)理，包括后來(lái)讓我同時(shí)負(fù)責(zé)了幾十人的 PMO 團(tuán)隊(duì)。

好機(jī)會(huì)做成了，可能一戰(zhàn)成名，從職級(jí)到業(yè)務(wù)范圍會(huì)獲得更大的授權(quán)。同樣，如果做不成也有可能臨時(shí)換將。這就是小廠的魅力，但是無(wú)論成或者不成，都能讓你收獲難得的鍛煉機(jī)會(huì)。

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寫在最后的話

這篇文章的觀點(diǎn)只是我的個(gè)人看法，對(duì)于不同階段或者某類有自己特色的創(chuàng)業(yè)公司，我說(shuō)的可能都是錯(cuò)的。

如果你是創(chuàng)業(yè)公司的高管，覺(jué)得這篇文章說(shuō)到你的心坎，可以轉(zhuǎn)發(fā)給你的團(tuán)隊(duì)看看，如果你是大廠高 P 同時(shí)有打算以后加入一家初創(chuàng)公司，建議把這篇文章多看兩遍。