忽視矛盾，忽略事后分析，未把信任放在首位——這就是你與業(yè)務(wù)同事共同創(chuàng)造和合作時阻礙你的原因。

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如今，與你的業(yè)務(wù)同事的合作和共同創(chuàng)造比以往任何時候都更為重要，這是數(shù)字化工作成功與否的關(guān)鍵。沒有和諧的、富有成效的業(yè)務(wù)與IT人員關(guān)系，數(shù)字化計劃很可能會無法正常推進。傳統(tǒng)的方法和觀點，更不必說根深蒂固的摩擦和不同的工作風(fēng)格，可能會給業(yè)務(wù)和IT同事之間的協(xié)作帶來挑戰(zhàn)。

即使當大家擁有共同的組織目標，你和你的業(yè)務(wù)同事對于如何推進項目也可能持有截然不同的看法。當事情無法解決，或者在會議上經(jīng)常抱怨和提出尖銳的批評時，也許業(yè)務(wù)同事會很快責(zé)怪(包括你在內(nèi)的)其他人。你如何改善這種關(guān)系?

其解決方案可能更為個人層面，而非技術(shù)層面，應(yīng)著重于建立信任，甚至是與意見不一致的同事建立信任。有時這需要時間，退后一步，采取不同的視角，可能還需要改變你的溝通方式，從而使他們更能接受你的思維方式。

以下是IT專業(yè)人員和組織在與業(yè)務(wù)同事協(xié)作時常犯的一些錯誤，以及有關(guān)在彌合業(yè)務(wù)與IT人員分歧時如何獲得更好結(jié)果的專業(yè)技巧。

忽視矛盾

OrgLeader公司的創(chuàng)始人兼管理負責(zé)人萊恩•拉赫蒂(Ryan Lahti)說，認清矛盾，而不是一味否認，有助于你改善人際關(guān)系。

“IT主管可以更接受的一個觀點是：矛盾本身既不是好事也不是壞事，而是中性的，”拉赫蒂說。“IT主管和他們的同事如何處理矛盾，這決定了其是好事還是壞事。”

他主張采取審慎的方法，并指出過于激進的立場可能適得其反。“在處理棘手的情況(例如與業(yè)務(wù)同事發(fā)生矛盾)時，策略是至關(guān)重要的。但是，假裝矛盾不存在，或者希望矛盾自己消失，這都不是成功的策略。”

不承認差異

OrgLeader公司的拉赫蒂說，他經(jīng)?？吹揭粋€常見的錯誤：錯誤的同理心，認為你的同事和你一樣。

他說：“僅僅因為你有邏輯性，而且喜歡用大量數(shù)據(jù)來幫助你理解，但這并不意味著你的同事也是如此。”“他們可能更喜歡口頭表達，以及嘗試可付諸行動的建議。你可能會注意到你和同事有一些相似的偏好。然而，認識到自己的差異也同樣重要，以確保你使用的方法能夠?qū)⒚鼙３衷诠ぷ魅蕴幱谟行蔬\行的范圍內(nèi)。”

過早放棄交流

因為你們沒有共同的工作優(yōu)先級而中斷與同事的交流，這會對工作效率產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。

沃奇衛(wèi)士技術(shù)有限公司(WatchGuard Technologies)的首席信息官韋森•萬納塔(Wayson Vannatta)表示：“據(jù)我了解，如果你與同事不能很好地合作，你團隊的工作就會變得更加困難。”“如果問題得不到解決，這可能會形成一種缺乏協(xié)作和連續(xù)性的文化。那些沒有做出的決定——或在沒有其他人參與而做出的決定——會使你的團隊朝一個方向前進，而你的同事卻指示他們的團隊朝另一個方向前進。”

萬納塔說，其結(jié)果是重復(fù)的工作和低生產(chǎn)率。更糟糕的是，這是一個很難打破的循環(huán)。

他說：“說起來容易做起來難，但是為了團隊的更大利益和更廣泛的業(yè)務(wù)，你需要投入精力來建立和維持這些存在問題的關(guān)系。”

萬納塔建議與同事每兩周進行一次會面。“我可以從IT角度了解他們的需求，并與他們的工作以及他們團隊的工作保持一致。定期了解他們的工作重點領(lǐng)域，以及他們的成績或面對的困難，這使我能夠更好地管理更廣泛的IT團隊工作，設(shè)定適當?shù)墓ぷ鲀?yōu)先級并提高工作效率。”

沒有讓所有人都參與其中

繁忙的日程、分散的團隊和多種溝通方式——現(xiàn)代化的工作場所幾乎是經(jīng)過精心設(shè)計的，可確保將某人會被排除在外。

例如，萬納塔的公司使用協(xié)作軟件來避免此問題，其中一個方法是將各種渠道團隊成員之間的對話進行總結(jié)。

萬納塔說：“特別是對于同事間的合作，我們創(chuàng)建了專門的渠道，讓團隊成員可以了解關(guān)鍵的計劃和項目，或者為將來的討論內(nèi)容做準備。”“例如，我們有一個(并購)活動的渠道，負責(zé)這些計劃的高管會向其他高管更新所有正在進行的對話的狀態(tài)。”

萬納塔和他同事們的出行計劃可能很忙。萬納塔說，擁有協(xié)作工具可使每個人都了解新的狀態(tài)并參與所有討論。“通過這種方式，每當我們召開重要會議或做出決定時，每個參與人員都可以獲得比較新信息，這樣我們就能花更少的時間讓人們快速了解情況，同時花更多的時間把事情做好。”

沒有設(shè)置聯(lián)絡(luò)角色和未提升溝通技能

對于某些組織而言，由于采取的策略是僅將兩個團隊組合在一起，而沒有考慮進行共同創(chuàng)造可能需要哪些新技能(或角色)，因此導(dǎo)致業(yè)務(wù)與IT人員的合作未能獲得成功。

在這方面，哈科特集團(Hackett Group)高級研究總監(jiān)里克•帕斯托雷(Rick Pastore)表示，他看到了IT部門的一個積極招聘趨勢：業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理職位的增加，這是一個旨在減少摩擦和維持關(guān)系的獨立角色。

帕斯托雷說：“這一角色具備相應(yīng)技能和職責(zé)，能夠與指派給他的業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人建立和維持有效的工作關(guān)系。”“十年前，IT部門與業(yè)務(wù)部門聯(lián)絡(luò)的職責(zé)和職能通常集中在年度需求評估和需求收集、項目組合的持續(xù)管理以及鼓勵遵守企業(yè)技術(shù)標準等方面。如今，如果該角色只完成了所有這些任務(wù)，那么他的工作就將視為不合格。”

帕斯托雷說，這個角色需要具備他所說的咨詢技能，該技能著重于溝通和傾聽，并能夠影響和引導(dǎo)同事來通過技術(shù)創(chuàng)造商業(yè)價值。

他說：“IT人員需要具備建立關(guān)系的技能。”“這項技能的主要組成部分是通過誠實、謙遜、信譽和樂于承認錯誤和問題，通過兌現(xiàn)承諾，通過展示業(yè)務(wù)敏銳度以及對業(yè)務(wù)工作內(nèi)容的目標和痛點有扎實的理解，從而建立信任的能力。憑借這些能力，業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理可以與他們的業(yè)務(wù)同事，甚至是該團隊的最高業(yè)務(wù)主管建立融洽的關(guān)系。只有這樣，才能應(yīng)用咨詢技能。”

忽略事后分析

DNA Behavior International公司的首席學(xué)習(xí)官瑞恩•斯科特(Ryan Scott)從公司后勤部門的同事，以及其他公司擔(dān)任咨詢職務(wù)的人員那里學(xué)到了一些技巧。

“我從他們那里學(xué)到的一件事是，需要在完成一個大型項目后進行事后評估。正確的方法是由第三方、無偏見的主持人來主持會議。”他說。“重要的是，在完成項目之后，應(yīng)定期且冷靜地討論項目，以及在進行下一項工作之前要了解所有的教訓(xùn)。這為IT部門和整個組織的業(yè)務(wù)同仁帶來了巨大的好處。”

堅持一種溝通方式

并非每個人都喜歡相同的溝通渠道，而且目前有如此多的可用渠道，因此具有靈活性非常重要——尤其是在溝通變得繁瑣或復(fù)雜的情況下。

對于DNA Behavior公司的斯科特來說，如果仍然存在溝通不暢的情況，發(fā)兩封電子郵件或短信都過于繁瑣，此時他建議改用電話或視頻會議。

斯科特說：“每個人都有自己喜歡的方式，重要的是要適應(yīng)那個人的風(fēng)格。”“這會使每個人都更有效率。我們看到人們都堅持自己的交流舒適區(qū)。例如，如果某人向你發(fā)送一封只有一行字的電子郵件，那么他可能更喜歡快速、簡短、切題的回復(fù)。”

過度依賴技術(shù)進行協(xié)作

商業(yè)心理學(xué)家梅拉妮·卡茲曼(Melanie Katzman)說，人們天生就喜歡彼此聯(lián)系，但在工作場所卻越來越孤立。

她說：“我們盯著手機，戴上降噪耳機，壯大自己的粉絲數(shù)和積攢更多的贊，而不是去建立關(guān)系。”“人們在Slack軟件上發(fā)送電子郵件或聊天，而不是拿起電話聊天。他們在文字末尾使用表情符號，然后就認為矛盾已經(jīng)消除?？萍伎梢詭椭龠M協(xié)作，但是人類之間的相互聯(lián)系才使我們真正富有成效，并且也讓我們更樂于工作。

無法讓事情變得簡單

卡茲曼說，過度設(shè)計和過度解釋造成弊大于利?？ㄆ澛f：“人們提供了過多的充滿術(shù)語的細節(jié)內(nèi)容，以使其他人信服自己的特有資格水平。”“而這實際上可能會讓你的聽眾感到疏遠和疲憊。”

她將簡化溝通和注重解決問題的人與那些把問題復(fù)雜化并讓事情變得更糟的同事區(qū)分開來。

她說：“簡化問題的人在處理復(fù)雜情況時，會提供明確的行動方案。”“他們會鎮(zhèn)定，明確問題，并專注重點。當與簡化問題的人一起工作時，人們通常會感到精力充沛、自信和樂觀。你可以在幾秒鐘內(nèi)認出他們是哪類人。使問題復(fù)雜化的人會處理事情有問題的方面。他們喜歡戲劇化的情節(jié)，沉迷于瑣碎的細節(jié)，當有人提出解決方案時，他們會感到失望或有些惱火。簡化問題的人則相反。他們渴望擁有解決方案。他們能迅速判斷局面，仔細研究情況，而且更愿意將資源用于解決方案上。一個人喜歡困境狀態(tài)。另一個人喜歡擁有答案。”

不把信任放在首位

與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域一樣，加深關(guān)系是改善與同事打交道的關(guān)鍵。NTT Data Services公司的客戶體驗副總裁麗莎·伍德利(Lisa Woodley)建議，應(yīng)專注于信任，而非技術(shù)。她說，理想情況下，共同的責(zé)任和共同的成功可以增強同事的信心，而不必為解決方案而進行責(zé)備。

伍德利說：“這種文化為接收反饋提供了一個安全的環(huán)境，因為你不必擔(dān)心被指責(zé)而陷入防御狀態(tài)。”“共同成功的文化會認為每一次的成功都是集體努力的結(jié)果，并會獎勵所有為成功做出貢獻的個人。這樣就消除了內(nèi)部競爭，因為在這種競爭環(huán)境下，人們不愿合作，因為他們擔(dān)心自己的成功得不到認可。”