本文作者將結(jié)合自身所觀察、所實踐和所思考的技術(shù)管理問題以供大家拍磚。

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主要分為如下三個方面進行分享：

• 完成從 1 到 N 的轉(zhuǎn)變
• 技術(shù)管理的 Do’s 和 Don’ts
• Stay Hungry，Stay Foolish

完成從 1 到 N 的轉(zhuǎn)變

我們運維人在工作的時候要考慮自己的職業(yè)發(fā)展。首先要看目標(biāo)是什么，到底想要什么。

如果你在一個地方，沒有定好想去哪里的話，往哪個方向都是無所謂的，職業(yè)發(fā)展也是一樣的。

當(dāng)然很多人會想，從技術(shù)轉(zhuǎn)管理以后，是不是工作輕松一點？賺的錢多一點？

這么想其實不太對，做了管理以后可能會更累，賺的錢也不一定有你想的那么多。至少我知道在很多管理團隊里面，技術(shù)專家比管理者的收入更高的。

我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吣?？從技術(shù)專家轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)管理者，最重要的目標(biāo)是可以有更大的自主權(quán)。這是首要的，你要想明白做什么。

90% 以上的技術(shù)管理者都是技術(shù)骨干轉(zhuǎn)過來的，不要說技術(shù)做得不好，就去做技術(shù)管理，這個想法是非常錯誤的。

很多事情都是相通的，做不好技術(shù)，怎么能做好管理？首先你的技術(shù)不錯，你才能做技術(shù)管理，這是最靠譜的方式。

如果自己是一個人的時候，基本上是一個人吃飽就可以了，但是你帶了一幫兄弟姐妹們?nèi)ジ墒虑榈脑?，情況就不太一樣了。

來看一下關(guān)于角色定位的事情，這一點非常重要。不僅僅要有一個良好的愿望，還要看看你最適合做什么。

首先，要想清楚自己的特點和特長。比如說性格，大家知道一個人做事情的話，性格怎么樣關(guān)系不是那么大，但是如果要帶領(lǐng)一幫人做事情的話，跟性格就有非常大的關(guān)系。

還有個人喜好，有些人是比較討厭業(yè)務(wù)的，如果讓討厭業(yè)務(wù)的人去做業(yè)務(wù)的話，是比較痛苦的。

盡量讓每個人做自己喜歡做的事情，做自己不喜好做的事情不是什么好事情。

一天大部分的時間是在做非常不爽的工作，過得就非常悲慘，因此需要對自己要有一個清醒的認(rèn)識。

其次，管理需要一些軟技能。包括溝通能力，如口頭表達能力和書面能力。還包括情緒管理，如果無法控制自己的情緒是無法帶好團隊的。

最后是挑戰(zhàn)。自我認(rèn)知實際上是一個比較大的挑戰(zhàn)，據(jù)統(tǒng)計 90% 的人都認(rèn)為自己的長相是在平均線以上，對自己要有一個比較清醒的認(rèn)識不是一件容易的事情。

據(jù)研究，智商在 110 到 125 之間的管理者是更有效的管理者。做決策不能說每次都對，但是你做決策大部分都要是對的，這對你的智商肯定是有要求的。

另一方面，過于聰明的人，做為管理者后往往會過于自信，這會帶來協(xié)作能力下降，大部分的管理是大量的溝通與協(xié)作的工作。

如果一個人過于自信，老覺得自己是對的，別人跟你合作也不爽，好像就是你厲害，就算你是對的，這在協(xié)作方面也會受到影響。

實際上管理的技能是從個人開始的，我把管理分成幾大類，首先是自己的管理。

每個人都是自己的 CEO，如果你要做自己的財務(wù)管理，還是自己的 CFO，這時候給你足夠多的機會訓(xùn)練你的管理技能。

當(dāng)然，你也可以管一個一線團隊，更多的時候分到管理一個部門，管理一個業(yè)務(wù)線，甚至管理一個公司。

但是，做技術(shù)管理和管理公司還是不太一樣的，你的技術(shù)背景對你管理一個技術(shù)團隊是有幫助的，但對管理一家公司來說不一定有很大的幫助。

在大的公司里面管理者超過百分之六七十是銷售背景出身的，這是不好的消息。

但是也有好消息，越來越多的技術(shù)公司的一把手都有技術(shù)背景，這對現(xiàn)在的技術(shù)挑戰(zhàn)是比較大的。

像谷歌、Facebook、微軟之類的公司，這說明大家的空間非常大，有非常好的機會。

在技術(shù)管理里面，如果你是一個專家，首次做管理，非常重要的是你要清楚你作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)，你的定位沒變，還是要搞定問題。

只不過是從原來一個人搞定問題，現(xiàn)在要帶領(lǐng)一隊人搞定問題。

其次，作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)，要兼顧公司和員工的立場。如果你站在公司的立場，你要考慮一些需求要拿下。

同時，還要站在員工的立場考慮一下員工的感受，比如說他的薪資報酬等等，他需要物質(zhì)上和精神上的，這都需要考慮的。

最后一點，在任何一家公司，資源始終是有限的，時間總是不夠的。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)你要干的事情就是要帶領(lǐng)大家有條件要上，沒有條件也要上。

技術(shù)管理的 Do’s 和 Don’ts

如果職業(yè)發(fā)展想從技術(shù)專家轉(zhuǎn)型為技術(shù)管理，最重要的是要完成從 1 到 N 的轉(zhuǎn)變，要帶領(lǐng)大家干成事。

在管理里面，團隊管理有三個要點：

• 要給團隊設(shè)立目標(biāo)。這個目標(biāo)要更宏偉、更大一點，就像一個公司需要有愿景，你需要設(shè)計愿景這種東西。KPI 是非常細的，它和目標(biāo)不一樣，所以首先要有大的目標(biāo)。
• 必須找到合適的人才。在 AI 興起之前還是要很多人來做的，必須有優(yōu)秀的人來幫你。

招聘的時候有一個規(guī)律，你是 A 類的人，你就會找 A 類的人，但是你是 B 類的人，可能你只想招 C 類的人，因為你怕別人超過你。

• 第三個是要營造文化和氛圍，這非常重要的。

管理者要控制好自己的 Ego。不懂學(xué)之，錯了改之。

領(lǐng)導(dǎo)者要 Walk the Talk。不要營造小圈子和幫派文化，評價標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，而且要讓你的團隊成員都知道。

管理上要盡量透明，這一點非常重要。

新做管理的注意點有如下幾個：

要自己有自己的專長，每個人都有價值，個人的價值在你的專長里面要體現(xiàn)出來。

管理者不要做傳聲筒，現(xiàn)在的管理手段這么豐富，轉(zhuǎn)發(fā)一下上級的指令誰不會？你應(yīng)該在這個過程中把指令細化。

不要和成員搶功勞，要能成為團隊成員的 Backup。

隨著團隊和業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理的方式也隨之改變。對于小團隊，領(lǐng)導(dǎo)者需要挺身而出沖在一線上。

對于大團隊和多團隊，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確發(fā)展方向、營造良好的環(huán)境、創(chuàng)造有利的條件、選擇優(yōu)秀的人才等。

我們是如何選擇技術(shù)管理者呢？

• 要有技術(shù)能力，這是技術(shù)管理的基石。
• 要有責(zé)任心，交代的任務(wù)能夠放心。
• 要樂觀和有正能量，領(lǐng)導(dǎo)者是一個團隊的頭要影響成員，如果是一個很負面的人，帶出來的團隊肯定不好。
• 要有領(lǐng)導(dǎo)力，能帶領(lǐng)大家干活的能力。
• 要有溝通協(xié)調(diào)能力，團隊內(nèi)外都需要高效的溝通協(xié)作。
• 個人人品，如果個人人品有問題，千萬不要重用，他一個人壞了，可能整個團隊都廢掉了。

Stay Hungry，Stay Foolish

作為一個技術(shù)管理者，個人怎么發(fā)展呢？首先是個人成長，我認(rèn)為這是一個很重要的過程。

現(xiàn)在一招鮮吃遍天已經(jīng)不適合了，如果只一招，要想獲得更大的發(fā)展空間是很難的。

很多人看過一本書《創(chuàng)新者窘境》，說到大公司要有創(chuàng)新是面臨很大挑戰(zhàn)的，人也是一樣的，要挑戰(zhàn)自己、改變自己非常困難，道理是相通的。

那么個人如何成長呢？有如下四點：

• 持續(xù)學(xué)習(xí)。
• 心態(tài)開放。
• 知之為知之，不知則學(xué)之。
• 不要有太強的等級觀念，要平等對待。

技術(shù)人員做管理后如何進一步發(fā)展呢？有如下三點：

• 還是要培養(yǎng)自己的核心能力，如溝通和協(xié)調(diào)能力。
• 對技術(shù)的整體把握能力，要對整個架構(gòu)和技術(shù)的發(fā)展有更好的把控。
• 對業(yè)務(wù)的理解和把握能力，大家知道技術(shù)最終是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，如果在一個公司里要一直往上走的話，就需要對業(yè)務(wù)有更多的了解，這樣才能了解公司的運作情況。

如何才能夠持續(xù)進步呢？最近有一本很火的書《原則》，是雷·達里奧寫的，他說”人生最值得做的事情就是失敗-學(xué)習(xí)-改進這件事”。

我們做事情要有失敗，失敗之后要有反思，然后才會改進。人生的進步跟運維的效率提升、安全性的提升是一樣的。

在 2017 年，我在管理上有兩個反思，拿出來跟大家思考：

• 《活出生命的意義》這本書是一個心理學(xué)家寫的，講的是我們每個人活著的時候，是需要有意義的。

這跟我們團隊和個人目標(biāo)有關(guān)系，如果讓一堆犯人去干一些無意義的事情，時間長了他會瘋的。在公司里面要設(shè)一個愿景和目標(biāo)，道理就是如此。

• 儀式感。這對管理者非常重要的，比如說公司發(fā)了一個牌，按照理工男的思維來說，這個牌有什么好發(fā)的呢？

但是在管理上這種儀式感很重要，就是需要來一下，讓大家覺得這個牌很重要。在管理上偷偷表揚一個人沒什么用，要當(dāng)眾表揚，而且不要以為理工男很實際。

但是很多時候就缺乏這一點，生活是需要儀式感的，無論是工作還是生活都需要這個。