我們與Visier公司的戴夫·維斯貝克(Dave Weisbeck)進(jìn)行了交談，該公司可利用員工數(shù)據(jù)來了解(通常是負(fù)面的)職場環(huán)境中的大趨勢。

過去，人們從未過多關(guān)注過工作環(huán)境是否存在負(fù)面因素。沒有人真正關(guān)心員工私下都發(fā)生著什么，而只是關(guān)注業(yè)績。目前，這種情況已經(jīng)改變。

這意味著像Visier這樣的公司正在逐漸增加，他們開始利用員工數(shù)據(jù)和分析技術(shù)來發(fā)現(xiàn)職場環(huán)境中存在的問題。我們與Visier公司***戰(zhàn)略官戴夫·維斯貝克進(jìn)行了交談，以更多地了解這項(xiàng)工作的實(shí)際意義是什么。

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企業(yè)收集的數(shù)據(jù)遠(yuǎn)比人們可能了解到的要多。例如，當(dāng)你在面試時(shí)，你的簡歷就已經(jīng)可以在線閱讀而不僅僅在紙上。當(dāng)你開始工作并進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，您的信息就被錄入到系統(tǒng)或數(shù)據(jù)庫中。在Visier公司，我們所要做的就是掃描所有這些信息，找到那些問題的答案，以制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)采取的商業(yè)活動提供動力，并更好地推動產(chǎn)生業(yè)務(wù)成果。

我們所使用的信息取決于我們想要解決的問題類型。例如，當(dāng)我們在了解招聘工作的質(zhì)量時(shí)，我們就要了解被招聘人員是否會留下來，工作是否會取得進(jìn)步并且是否會表現(xiàn)良好。這通常需要績效管理數(shù)據(jù)、晉升數(shù)據(jù)和一些工作持久性數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)或許會通過招聘經(jīng)理的調(diào)查或生產(chǎn)力業(yè)務(wù)評估得到進(jìn)一步擴(kuò)充。Visier公司的方法并非想精確地收集有限的數(shù)據(jù)元素，而是從每個(gè)儲存有員工數(shù)據(jù)的系統(tǒng)獲取信息，因此無論任何問題，您都有地方可以找到答案。此外，這也為我們的機(jī)器學(xué)習(xí)算法提供一種支持的方式，這些算法可以為我們提供有趣的見解，例如之前沒有人會對像員工的工作經(jīng)歷和工作持久性的關(guān)系進(jìn)行分析。

Viser公司利用哪些指標(biāo)來確定職場環(huán)境是否存在負(fù)面行為和不滿意因素?

我們之前提出的一些問題包括“為什么會存在性別不平等?”和“在技術(shù)崗位中是否存在年齡歧視?”大多數(shù)這些問題都是為了尋找數(shù)據(jù)中的極端值或異常值。例如，當(dāng)我們調(diào)查性別平等問題時(shí)，我們是從一個(gè)已知的性別差異開始，即女性的整體收入比男性少20%左右。根據(jù)這個(gè)已知的事實(shí)，我們就像偵探那樣來試圖弄清楚導(dǎo)致這一結(jié)果的原因。

我們的調(diào)查著眼于績效、職位晉升、職位持續(xù)性等諸多方面，試圖通過數(shù)據(jù)來揭開更深層次的問題。大多數(shù)富有洞察力的答案都是將諸多元素結(jié)合在一起構(gòu)成一個(gè)完整的說法。在我們的性別平等報(bào)告中，我們發(fā)現(xiàn)女性恰好在***可能晉升到管理層的時(shí)候正在辦理辭職。這就形成了一種“管理者分水嶺”，而這一現(xiàn)象只有將就業(yè)問題、年齡和工作年限的薪酬增長、普通員工和管理職位的薪酬差異、自愿離職以及家庭何時(shí)生育***個(gè)孩子的數(shù)據(jù)結(jié)合起來才能看到。

哪些數(shù)據(jù)會表明管理者工作很糟糕?

優(yōu)秀的管理者更像是教練而不是獨(dú)裁者。與體育運(yùn)動做比喻可以很好地進(jìn)行說明：教練顯然不是***的球員，而他是負(fù)責(zé)讓球員充分發(fā)揮才能的人。也許與體育運(yùn)動不同，管理者應(yīng)該鼓勵(lì)他的下屬接受新的挑戰(zhàn)，甚至加入新的團(tuán)隊(duì)，尤其是，如果這樣做會使他個(gè)人和整個(gè)公司都會取得發(fā)展。

我們?nèi)绾瓮ㄟ^數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)這些特征呢?雖然沒有具體的數(shù)據(jù)點(diǎn)可以揭示某一管理者是否稱職，但我們可以分析某些數(shù)據(jù)，例如職位晉升速度、績效評估、員工總體敬業(yè)度和辭職率等。與競爭對手相比，優(yōu)秀的管理者更有可能為組織其他部門培養(yǎng)人才。通過觀察這些趨勢可以發(fā)現(xiàn)某個(gè)管理者是否稱職。例如，如果某一個(gè)經(jīng)理的直接下屬在很長一段時(shí)間內(nèi)一直得到較差的績效評估，那么這就要引起關(guān)注了。這一現(xiàn)象可能表明，管理者對指導(dǎo)和解決他或她直接下屬的績效問題上，工作做得還不夠充分。

在職場環(huán)境中的欺凌行為有多普遍?

雖然我們沒有親自研究過欺凌行為，但我們知道這在職場環(huán)境中是一個(gè)大問題。事實(shí)上，CareerBuilder網(wǎng)站最近的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，29%的員工聲稱他們在工作中受到欺凌。從數(shù)據(jù)分析的角度來看，職場的欺凌行為難以衡量，而且更加困難的是，因?yàn)槠髽I(yè)沒有大規(guī)模收集這些欺凌問題的數(shù)據(jù)。當(dāng)我們對科技行業(yè)進(jìn)行年齡歧視調(diào)查時(shí)，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，對硅谷150家***科技公司的年齡歧視投訴數(shù)量超過了種族歧視和性別歧視的投訴數(shù)量。偏見和欺凌行為可能有一些共同的因素，可以以不同的方式表現(xiàn)出來。我們預(yù)計(jì)，具有遠(yuǎn)見的企業(yè)將很快開始對他們職場中更廣泛存在的欺凌問題信息進(jìn)行跟蹤和分析，正如我們已看到像Salesforce.com和Facebook這樣的公司，他們已經(jīng)著手分析員工多元化和性別平等薪酬的信息。

是否某些職場環(huán)境(可能由其所處行業(yè)或地域不同)存在其負(fù)面因素?

在許多存在負(fù)面因素的職場環(huán)境中，其工作重點(diǎn)是完全放在業(yè)績上。關(guān)注業(yè)績可能會成為員工隊(duì)伍的強(qiáng)大動力，但也可能帶來意想不到的后果。壓力過大會導(dǎo)致發(fā)生不道德的行為，尤其是在管理者中。據(jù)2014年全國商業(yè)道德調(diào)查顯示，事實(shí)上，管理者的職場不當(dāng)行為占總數(shù)的60%，而高級管理者比低級管理者更可能表現(xiàn)出不道德行為。不良行為的文化會對員工士氣產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

盡管Visier公司沒有直接按照行業(yè)或地域來調(diào)查職場中的負(fù)面因素，但我可以告訴你，大多數(shù)職場中的負(fù)面因素都是由一個(gè)共同問題導(dǎo)致的，即高層缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。例如，公司高層領(lǐng)導(dǎo)愿意接受哪些行為?而且，他們是否已經(jīng)明確表示，他們愿意傾聽員工講述自己受到同事欺凌的匯報(bào)?最終，健康的職場環(huán)境是由一群掌握權(quán)力的核心人物塑造的。

是否有一個(gè)可營造健康職場環(huán)境的秘訣?

簡單地講是沒有的，營造健康的職場環(huán)境是沒有一種***藥的。不幸的是，企業(yè)傾向于通過關(guān)注他們最容易衡量或比較的東西來創(chuàng)造一個(gè)健康的職場環(huán)境，比如薪酬。但事實(shí)是，經(jīng)不斷研究發(fā)現(xiàn)，薪酬只會在短期內(nèi)讓員工對工作感到滿意。

在職場中培養(yǎng)員工長期的幸福感，更多的應(yīng)是工作本身而不是職場環(huán)境。雖然這比提高工資或獎(jiǎng)金更難以實(shí)施，但營造真正的健康職場環(huán)境是要側(cè)重于激勵(lì)員工，能夠讓員工發(fā)揮自身智慧，使其有能力接受挑戰(zhàn)并且解決實(shí)際問題，同時(shí)清楚這些工作會對公司的成功發(fā)展產(chǎn)生如何影響。從管理角度來看，企業(yè)可以通過保證員工能感受到其個(gè)人角色在公司中受到支持，并且公司可以聽取他們的聲音，以此來創(chuàng)造一個(gè)健康的職場環(huán)境。這樣做的硬性成本比其他替代方案更低，而且?guī)淼暮锰幨菃T工工作更投入和更有工作效率。

你是否發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在一些出人意料和更廣泛的趨勢?

我們一直研究，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人驚訝的趨勢，被稱為“漏桶問題”。當(dāng)企業(yè)希望建立一個(gè)多元化的員工隊(duì)伍時(shí)，他們通常會關(guān)注于招聘工作。但問題往往存在于其職位的持續(xù)性：具體而言，出于各種原因，少數(shù)族裔群體的離職率特別高。我們時(shí)常會錯(cuò)誤地得到一個(gè)明顯的結(jié)論，在這種情況下，是否意味著我們雇用了過多的不同種族的員工。但員工隊(duì)伍多元化難題的答案不會有如此簡單，因此企業(yè)需要密切關(guān)注是誰離開公司以及其原因。如果多元化的員工隊(duì)伍出現(xiàn)特別高的離職率，或者離開某些特定的團(tuán)隊(duì)和部門，那么他們需要解決這一問題。否則，就會出現(xiàn)一個(gè)持續(xù)性的“漏桶”局面。