【51CTO.com原創(chuàng)稿件】擴展性這個名詞大家都不陌生，但是我要講的這個擴展性不僅僅是技術(shù)層面的擴展性。作為 CTO 管理一個團隊的時候，不應(yīng)該只考量技術(shù)，除了技術(shù)外，還需要關(guān)注團隊、關(guān)注業(yè)務(wù)。

我覺得作為 CTO 這個角色還是挺微妙的，如果一個 CTO 不把自己的目標(biāo)定義在技術(shù)本身上，那么他做一些事情的時候容易出現(xiàn)事倍功半的狀況。

所以從這點來說，我想要跟大家分享的就不僅僅是技術(shù)的維度，而是怎么樣在一個組織里做 CTO，幫助組織更好的工作。

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做一個會“撕”的 CTO

在我前面所在的幾家企業(yè)中，我主要作為技術(shù)管理者來承擔(dān)決策，我給自己定義了三個方面的職責(zé)。

“效率管理者”

對于我管理的團隊來講，我最關(guān)心的就是效率。谷歌有個部門叫 EP，工程效率部。

我覺得當(dāng)你的組織和團隊有一定規(guī)模的時候，作為一個 CTO，你很可能只能把自己的注意力放在效率上，因為關(guān)心細(xì)節(jié)和具體的技術(shù)決策，不應(yīng)該是你的主要工作。

當(dāng)然，你需要管大的技術(shù)方向決策，但是大多數(shù)時候你更要關(guān)心每個團隊是否能提升效率。

“問題關(guān)注者”

問題關(guān)注者不一定是解決者。之所以這么說，有兩個原因：

你的團隊成員需要通過解決問題來成長，如果所有問題都是你來解決，他便會失去成長機會。

很多時候團隊成員解決問題的方法比我想到的更好，這是關(guān)鍵。如果我作為一個 CTO，告訴他們這么解決，我給的方案不見得是最好的方案，但是他們肯定會遵照我的方案執(zhí)行，效果不好那就是我的事了。

所以在這種狀況下，我關(guān)注問題，但是我不一定直接解決問題。

要有很強的溝通能力

“人在江湖飄，哪能不挨刀”。作為 CTO，撕這件事情是免不了的，除了管人、管事還有很重要的一條，向上管理，其實大多數(shù)都會用到“撕”的手段。為什么這么說呢?

舉例來說，我相信大家都見過這樣的公司：業(yè)務(wù)部門說什么我們就干什么，越做越?jīng)]有地位，到后面是業(yè)務(wù)讓干什么就干什么。要避免這種情況，就需要合理的“撕”。

我覺得對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，如果很多事情要進入排期，大概是效率出了問題，所以要避免這樣的事情就得跟老板撕，跟老板撕完再跟其他部門撕。

CTO 技術(shù)管理的“三板斧”

對于管理，我個人理解就是這幾個方面，圍繞制度文化、管人管事、向上管理這三個方面做一些分享。

第一板斧：制度和文化

“文化”這個詞在很多的公司和團隊都很重視，企業(yè)文化、團隊文化等等。我有個看法，所有貼在墻上的東西都不叫文化。

那么文化這個詞我怎么理解呢?從英文的“文化(Culture)”這個詞的詞源來講，是有一個自然形成的含義在里邊，而中國的文化(“以文化之”)更多的是有一個到達(dá)規(guī)范性的過程，與西方解釋不太一樣。

在企業(yè)內(nèi)，文化說得直白一點可以叫做“潛規(guī)則”，公司發(fā)生的所有事情不可能都有制度來約定，但是發(fā)生了一件事情，都會有個相對的傾向性：遇到事情的人會傾向于怎么處理這件事情。

所以就文化來講，我覺得它是一個潛規(guī)則，就是大家習(xí)慣的、認(rèn)同的方式。很多不在制度里的規(guī)則是通過文化來解決的。為什么不用制度解決呢?因為制度很多時候跟不上。

第二板斧：管人和管事

大家每天在做。管人，我會從招聘、激勵方面去做。管事是拒絕所有不該做的事情。

各位如果在自己團隊里稍微做個統(tǒng)計，把你們團隊最近三個月或者半年做的所有的事情先統(tǒng)計出來，再看看產(chǎn)生的結(jié)果，你就會驚訝的發(fā)現(xiàn)，你有 80% 的精力打了水漂。

第三板斧：向上管理

主要是管理期望，說出來就是三件事。

• 不要指望不懂技術(shù)的老板/合伙人和你有一樣的認(rèn)識。
• 堅決地說“不行”，好過把寶押在不可能達(dá)成的目標(biāo)上。
• 時刻讓業(yè)務(wù)決策者明白團隊的能力水準(zhǔn)是非常必要的。

這樣三點如果做到，我覺得管理的工作會輕松很多，很多時候，事情不行不是溝通能力不行，而是期望不對。說白了，把自己當(dāng)成老板的合作伙伴，而不是純粹的執(zhí)行角色。

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如何做一個可擴展性的 CTO

什么是CTO的擴展性?

到底什么叫做擴展性?我把“擴展性”定義為可以隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展變化進行適應(yīng)性的內(nèi)容，可以從這三個方面考慮：團隊技能、團隊的工作方式、技術(shù)關(guān)鍵點上的積累與提前布局，但在任何時候都不一定用同樣的方法。

對于技術(shù)管理者來說，可能有的團隊大一點，有的團隊小一點，有的相對來講比較穩(wěn)定，處于不同狀況的公司，業(yè)務(wù)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)期可能很不一樣。

比如說創(chuàng)業(yè)早期的團隊，唯一關(guān)心的就是怎么活下去，這個時候談什么架構(gòu)的優(yōu)化、技術(shù)的領(lǐng)先性都是空談，關(guān)鍵是你趕緊用最快速度活下去。

團隊的技能

團隊是有自己的技能的，技術(shù)是不斷變化的，你很難保證一個團隊幾年前和幾年后的方式仍然適用。你要提前準(zhǔn)備，以適應(yīng)這樣的變化。

團隊的工作方式

小團隊、大團隊需要不同的工作方式，有些公司業(yè)務(wù)純粹以產(chǎn)品為中心，比如說互聯(lián)網(wǎng)公司，大部分貼著為用戶提供工具和用戶體驗的標(biāo)簽。

這個情況下你的團隊很可能需要有比較強的數(shù)據(jù)驅(qū)動和快速試錯的能力，但是有些公司可能在某個階段是完全以業(yè)務(wù)和運營驅(qū)動的，比如說很多垂直電商都是這樣，這個時候你可能最需要的是根據(jù)運營快速變化。

當(dāng)然還有一類是技術(shù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)模式，這種公司在中國挺少的，你可能要建立一個以技術(shù)為中心，能夠快速把新技術(shù)運用到你團隊里的能力，這個對于不同業(yè)務(wù)方式有不同的工作方式，也會有不同側(cè)重點。

技術(shù)關(guān)鍵點上的積累與提前布局

對每一家公司來講都有自己獨到的技術(shù)關(guān)鍵點，不一定是高深的技術(shù)，也可能是經(jīng)驗，比如說，做瀏覽器的 UC，UC 最大的優(yōu)勢是踩了一遍坑，這也是相對的技術(shù)優(yōu)勢。

比如對宜人貸來講，你的關(guān)鍵點是什么，積累在哪里?布局在哪里?對于互聯(lián)網(wǎng)金融 P2P 行業(yè)來講，合理地平衡金融技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是核心。

CTO如何準(zhǔn)備擴展性?

怎么樣準(zhǔn)備擴展性呢?我個人認(rèn)為是技術(shù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系。

技術(shù)是什么?或者技術(shù)在一個組織里有什么作用?我對技術(shù)的看法是這樣的，技術(shù)是用于支撐業(yè)務(wù)的，注意是“支撐”，不是“支持”。

在宜人貸的技術(shù)團隊里，我一直以來給所有的工程師反復(fù)講的是你一定要知道技術(shù)是什么，技術(shù)在這個組織里是支撐業(yè)務(wù)的，所以你技術(shù)最好的出口是業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，只有所在的業(yè)務(wù)有良好表現(xiàn)，才能說明技術(shù)在這個過程中發(fā)揮了價值。

這個反過來推，意味著你做事的風(fēng)格不要追求什么是技術(shù)的最大挑戰(zhàn)，而是什么能最大的實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值?

關(guān)于擴展性，要高度彈性的系統(tǒng)，一般來講作為一個小團隊不可能付出這樣的成本，而且運維成本也非常高。

對于大公司來講，兩三年后的發(fā)展在當(dāng)下不可預(yù)期，即便你是一個彈性的設(shè)計。就拿宜人貸來講，如果在三年前或兩年前來看P2P，唯一能看到的空間就是做個人信貸、企業(yè)信貸。

可是現(xiàn)在呢?線上的極速貸，消費金融，供應(yīng)鏈金融，那玩法完全不一樣，后面的玩法就更多了，資產(chǎn)類、資金類的，在當(dāng)初設(shè)計架構(gòu)的時候都不可能讓架構(gòu)適應(yīng)所有的玩法。

技術(shù)團隊與技能的擴展性

作為管理者來講，可以通過招聘、績效來提升團隊的擴展性。

從招聘這件事情來講擴展性，首先你需要找到具有擴展性的員工，但是必須說每一個組織都有不同文化，大家不要都用同樣標(biāo)準(zhǔn)來招人。

我的標(biāo)準(zhǔn)是兩個：

拿兩個人的錢給一個人，我愿意給高工資。

這個人一定要在招他的時候就確定有可以激勵他的方式，也就是說這個人招進來之后，我可以確定我怎么激勵他。

能激勵他的意思是我能夠找到一個點，讓他愿意 100% 甚至 120% 的投入進來，如果不能激勵他，我絕對不會招他進來。

說到面試，我來講講面試的經(jīng)驗。

我面試的時候：第一個考察解決能力的問題。第二，你要向我表明你有好的學(xué)習(xí)能力，怎么判斷他到底有沒有好的學(xué)習(xí)能力呢?我的辦法就是，你最近學(xué)了什么東西，不要講名字，只講細(xì)節(jié)。

除了技術(shù)層面，還有一點，我會考察他的意愿。你到底為什么愿意做這個事情?

這個過程中，我嘗試過不同方式，比如說看看你對技術(shù)的興趣有多濃厚，當(dāng)你面試了這個人，如果他對話題感興趣，你會看到他進入到一種兩眼放光的狀態(tài)。

如果你跟他聊了一個小時，始終沒看到他兩眼放光，那么你沒有辦法提供他感興趣的東西。這是我面試的第一個經(jīng)驗。

再來說說績效，績效的目的有兩個。

第一個，就是我告訴你，我希望你怎么做。

換句話說，A 和 B 能力也差不多，工作投入也差不多，在兩個項目里，可能 A 的運氣好，項目干得好;B 項目不怎么樣，A 顯然會比 B 好，那 B 會覺得不公平，我的投入和能力都跟他差不多，項目干得不好又不是我的錯，為什么我不如他?

我會告訴他，對，就是不公平，但是合理。也就是說，我關(guān)心的績效是指每個人要盡一切的可能幫助你所在的團隊達(dá)到更好的效能和產(chǎn)出。我們做績效的時候是怎么操作的呢?

首先做績效之前畫五條線，上面這條線是超出，再上面是強烈超出，中間一條是符合，下面是不符合、偶爾符合。

那怎么用呢?關(guān)鍵是為不同級別的人設(shè)定一個相對一致的預(yù)期產(chǎn)出，然后根據(jù)實際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出進行比較，根據(jù)結(jié)果(超出、符合，還是不符合等)將團隊成員分布在不同的線上。

我們說團隊中好的和不好的，拿到最高評價的不一定是產(chǎn)出最高的，這個產(chǎn)出一定要和他所在的級別的預(yù)期產(chǎn)出進行比較，你的其他成員是要有成長空間的。所以我們的第一件事情，同級別進行比較。

第二個，拿不同團隊做比較。

大家先把某一個人拿下來，往上面貼，你認(rèn)為這個人放在哪里比較合適。理論上來講，你所有的績效標(biāo)準(zhǔn)都是對應(yīng)的，每個級別有自己的期望要求，可是實際操作的時候，你會發(fā)現(xiàn)每個級別的要求很難精確。

所以什么叫符合，是很難用書面的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，那為什么我每次要拿團隊一起做呢?有兩個原因：

我信奉一個原則，透明是最好的方式。所以在這個情況下，首先給所有人壓力。

因為你的這些符合超出或強烈超出的標(biāo)準(zhǔn)都沒法書面定義，所以必須要在與各位溝通的過程中達(dá)成一致。

雖然這個標(biāo)準(zhǔn)很難用書面建立的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)不同的領(lǐng)導(dǎo)者在一起參加這樣的活動的時候，一次到兩次之后大家的標(biāo)準(zhǔn)基本上就趨同了。

就這個狀況來講，這是我自己用的一個績效的方式。當(dāng)然這個方式我再三強調(diào)，它不公平。對單次的績效結(jié)果來說，如果考慮項目，個體差異性，那根本就沒有公平可言。

所以，你就不要講公平的事情，我的原則就是告訴你世界上根本沒有公平，但是我會用透明的方式保證公正和公開。

為什么我會傾向于用這樣的方式解決問題?主要原因是這種方式提供了很好的彈性。

在這個過程中，生產(chǎn)力和產(chǎn)出效果是可以擴展的，或者說你團隊發(fā)展的不同階段可以定義成不同的標(biāo)準(zhǔn)，會有各自的變化，是更偏向于業(yè)務(wù)、穩(wěn)定性、還是生產(chǎn)效率?你可以自己來做，但是對整個框架來講是沒有問題的。

最后一個，向上管理同樣也有管理擴展性，因為你要說服老板，為你的團隊做更大的投入，做一些有預(yù)見性的事情，那作為 CTO 來講，你首先要保證對于業(yè)務(wù)有足夠的認(rèn)知，因為很多技術(shù)出身的同事對技術(shù)的關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于業(yè)務(wù)的關(guān)注度。

作為公司的技術(shù)負(fù)責(zé)人，對業(yè)務(wù)發(fā)展的準(zhǔn)確預(yù)測是非常必要的，所以不管加入任何一個團隊要做好下面三件事：

了解業(yè)務(wù)本身。

領(lǐng)先一步，不要領(lǐng)先太多，因為所有的領(lǐng)先都是錢堆起來的。

擴展性的關(guān)注意味著對人才、組織機構(gòu)、IT 系統(tǒng)的擴展性的關(guān)注。

段念

花蝦金融 CEO，前宜人貸 CTO，前豆瓣工程副總裁

帶領(lǐng)技術(shù)團隊開發(fā)出了多款“個性鮮明”的產(chǎn)品與服務(wù)，在宜人貸用戶量和業(yè)務(wù)量快速增長的過程中，通過合理的業(yè)務(wù)優(yōu)先與技術(shù)決策，在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中保證了系統(tǒng)穩(wěn)定性、安全性，真正做到了“將科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力”?，F(xiàn)加盟華夏信財，出任副總裁兼花蝦金融 CEO。

以上內(nèi)容節(jié)選自 CTO 訓(xùn)練營出版圖書《CTO說》，根據(jù) 30 多位CTO訓(xùn)練營導(dǎo)師的課堂分享內(nèi)容整理、改編，包括樂視網(wǎng) CTO 楊永強、360 副總裁譚曉生、跟誰學(xué) CTO 李鋼江、花蝦金融 CEO 段念、極客邦科技總裁池建強等，

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CTO 訓(xùn)練營為 51CTO 推出的面向中高端技術(shù)管理者的學(xué)習(xí)及社交平臺，16 年推出以來受到了行業(yè)里的中堅技術(shù)力量的歡迎，邀請了行業(yè)里資深的技術(shù)高管、技術(shù)類型的投資人以及技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，打造技術(shù)管理者的 MBA，幫助中國最具潛力的技術(shù)管理者成長為未來技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖。CTO 訓(xùn)練營第四季正在招募中，愿意加入我們嗎?

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