3月16日，江蘇省企業(yè)信息化協(xié)會(huì)總?cè)河瓉?lái)了第58期【智造+V課堂】。本期【智造+V課堂】邀請(qǐng)了浙江產(chǎn)聯(lián)谷信息科技有限公司副總裁、IT戰(zhàn)略與執(zhí)行梳理專家李昕李總給大家?guī)?lái)《企業(yè)績(jī)效管理思路拓展》的主題演講。

一、分享嘉賓

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IT戰(zhàn)略與執(zhí)行梳理專家 李昕

1. 個(gè)人簡(jiǎn)介

• 現(xiàn)任浙江產(chǎn)聯(lián)谷信息科技有限公司常務(wù)副總裁。
• 曾任IBM人力資本管理咨詢團(tuán)隊(duì)(HCM)和應(yīng)用管理服務(wù)咨詢團(tuán)隊(duì)(AMS)擔(dān)任咨詢經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)中國(guó)大陸地區(qū)客戶的人力資源管理咨詢與HRMS的項(xiàng)目實(shí)施工作。
• 從事10年人力資源管理咨詢與e-HR系統(tǒng)實(shí)施工作，專注于制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、教育業(yè)、政府與公眾事務(wù)行業(yè)的人力資源管理業(yè)務(wù)流程咨詢、企業(yè)組織管控、績(jī)效管理、培訓(xùn)與e-HR系統(tǒng)實(shí)施的相關(guān)解決方案。

2 關(guān)注領(lǐng)域

• 人力資源管理體系
• 人力資源管理的IT業(yè)務(wù)
• 組織管控與業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型
• 轉(zhuǎn)型規(guī)劃、績(jī)效管理業(yè)務(wù)咨詢管理

3. 參與項(xiàng)目經(jīng)歷

項(xiàng) 目 任 職

• IBM 全球執(zhí)行中心(中國(guó))任HR經(jīng)理
• 舒福德戰(zhàn)略管理咨詢與SAP項(xiàng)目任項(xiàng)目總監(jiān)
• 厚聲集團(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢與SAP項(xiàng)目任項(xiàng)目總監(jiān)兼管理咨詢經(jīng)理
• 華正新材集團(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢與SAP項(xiàng)目任管理咨詢經(jīng)理

項(xiàng)目類(lèi)型

• 博威集團(tuán)《績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程診斷優(yōu)化與系統(tǒng)實(shí)施》e-HR項(xiàng)目 、《人力
• 源管理業(yè)務(wù)診斷與IT轉(zhuǎn)型規(guī)劃》IT戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目
• 杭州銀行《績(jī)效管理體系診斷與設(shè)計(jì)》IT戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目
• 吉利集團(tuán)《培訓(xùn)與發(fā)展管理模塊設(shè)計(jì)實(shí)施》e-HR項(xiàng)目
• 杭州師范大學(xué)《人力資源管理業(yè)務(wù)診斷與系統(tǒng)實(shí)施》e-HR項(xiàng)目
• 絲芙蘭(中***店《供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)》物流供應(yīng)鏈項(xiàng)目

二、分享主題

《企業(yè)績(jī)效管理思維拓展》

三、演講大綱

1.企業(yè)績(jī)效管理體系

2.組織績(jī)效管理

3.個(gè)人績(jī)效管理

4.企業(yè)績(jī)效管理體系在信息化系統(tǒng)中落實(shí)

四、原文實(shí)錄

原文實(shí)錄context：

今天課程的主題是《企業(yè)績(jī)效管理思路的拓展》，顧名思義，其實(shí)今天晚上是想花一點(diǎn)時(shí)間跟大家來(lái)溝通一下，關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理方面的一些工作和一些新的思路。這方面，其實(shí)跟我們傳統(tǒng)的CIO同事關(guān)聯(lián)的，大家可能有的同事認(rèn)為會(huì)很密切，有的同事可能認(rèn)為關(guān)聯(lián)性不大，就像前面主持人所講的是說(shuō)在我們過(guò)去的歷次培訓(xùn)里邊，其實(shí)談過(guò)云計(jì)算、談過(guò)工業(yè)4.0，也談過(guò)傳統(tǒng)的企業(yè)信息化類(lèi)似于ERP之類(lèi)，但其實(shí)關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理，這個(gè)課題可能做的培訓(xùn)是***次。

這個(gè)方面，也希望今天晚上，我們能夠從一個(gè)IT的角度或者是說(shuō)從企業(yè)的管理者的角度，從CIO的角度能夠理解一下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或者老板對(duì)整個(gè)信息化過(guò)程中，企業(yè)績(jī)效管理的期望。封面，上面有我們的聯(lián)系方式，會(huì)后如果各位親愛(ài)的同事，有需要了解各種資料或者進(jìn)一步溝通，歡迎聯(lián)系我們，我們現(xiàn)在就進(jìn)入正題，一共分為三個(gè)部分。

***個(gè)部分我們想對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理做一個(gè)總的闡述，內(nèi)容很少只有一頁(yè)。第二個(gè)部分跟第三部分，我們其實(shí)是想更多的去闡述，企業(yè)的績(jī)效管理是如何從老板的層面，就是從企業(yè)的戰(zhàn)略層面落到企業(yè)的管理層面，也就是落到我們一些核心部門(mén)，或者說(shuō)副總裁VP，各位總監(jiān)這個(gè)層面，進(jìn)一步的如何落到我們的一些骨干員工，像我們的主管、像我們的一些核心崗位的同事，他的個(gè)人績(jī)效這個(gè)層面。

傳統(tǒng)的我們?cè)谌粘５腎T工作中，其實(shí)對(duì)績(jī)效的接觸不多，很可能是說(shuō)在涉及到HR的信息化項(xiàng)目的時(shí)候，會(huì)更多的談到績(jī)效這個(gè)概念，那傳統(tǒng)的績(jī)效的概念我就不去解釋了，因?yàn)樵蹅兘裉鞎r(shí)間有限，更多的呢，今天其實(shí)是想闡述一個(gè)從整個(gè)公司戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)略定位，包括戰(zhàn)略的關(guān)鍵任務(wù)，再到我們部門(mén)，也就是組織的關(guān)鍵任務(wù)，再到我們核心員工或者說(shuō)普遍的主管以上的員工的個(gè)人績(jī)效，這三個(gè)層次的兩條主線來(lái)做一個(gè)闡釋，所以大家現(xiàn)在看到的這一張片子，實(shí)際上是我們的***頁(yè)，它的核心的用意或者說(shuō)它的目的，是跟大家說(shuō)明，是說(shuō)我們從公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，落到事業(yè)部部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)一步的如何落到個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，圖片中一些簡(jiǎn)單的本身文字能夠表達(dá)的意思，我就不去過(guò)多的闡述了，因?yàn)樵蹅儺吘故窃谝粋€(gè)看不見(jiàn)的、互相彼此不能夠直接溝通的一個(gè)交流的環(huán)境下面，我更多的挑一些重點(diǎn)的東西跟大家來(lái)說(shuō)明一下。

大家可以看到，在我們的整個(gè)公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這個(gè)層面上其實(shí)像我們以前IBM，實(shí)際上是運(yùn)用的叫做一個(gè)BLM模型，中文叫做業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的一個(gè)戰(zhàn)略方法來(lái)推導(dǎo)的。每年我們會(huì)做春秋兩季的，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的梳理，參與者包括公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，包括各個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，也包括各個(gè)職能部門(mén)的總監(jiān)，以及他們下面一層的核心的員工。做這樣一個(gè)戰(zhàn)略梳理的目的，就是為了得到我們整個(gè)公司的戰(zhàn)略層面，一年、三年、五年的目標(biāo)?？梢钥吹皆谖覀冋麄€(gè)的，從公司層面的戰(zhàn)略層面的指標(biāo)而言，其實(shí)我們輸出的更多的是偏結(jié)果性指標(biāo)，什么是偏結(jié)果性指標(biāo)呢?其實(shí)，從過(guò)程上來(lái)講，也就是說(shuō)在這個(gè)層面，我們的公司負(fù)責(zé)人或者是公司老板，心中的指標(biāo)不會(huì)是過(guò)程化的，它其實(shí)是目的化的，那么他對(duì)大家的這種要求和期望，其實(shí)是以結(jié)果為導(dǎo)量的。

比方說(shuō)，我們?nèi)旯緫?yīng)該做到一個(gè)什么樣的規(guī)模，未來(lái)三年公司利潤(rùn)是一個(gè)什么樣的規(guī)模，未來(lái)三年公司在行業(yè)中是一個(gè)什么樣的定位，包括我們相應(yīng)的利潤(rùn)，包括我們相應(yīng)的技術(shù)水平，它是偏向于結(jié)果的一個(gè)要求，那么為什么說(shuō)我們過(guò)去在很長(zhǎng)的一段時(shí)間中，往往是雖然有的企業(yè)做了類(lèi)似的績(jī)效系統(tǒng)，或者說(shuō)績(jī)效梳理，但是結(jié)果依然是不是很好的，這個(gè)地方就可以看出一個(gè)初步的原因，因?yàn)樵诶习逍闹锌?jī)效是結(jié)果導(dǎo)向的，過(guò)程導(dǎo)向他認(rèn)為是下面同事的事情。

但實(shí)際上可能在整個(gè)過(guò)程中下面的同事，我所指的是像我們的部門(mén)負(fù)責(zé)人，像我們的某些職能部門(mén)的總監(jiān)，甚至于下面的核心崗位的直接的同事，實(shí)際上跟老板的關(guān)注點(diǎn)是不同的。那么，請(qǐng)大家也看到我們這張圖的第二層，就是事業(yè)部部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，那么在這一層實(shí)際上已經(jīng)從老板所關(guān)注的一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，一些核心的業(yè)務(wù)要求變成了需要去做公司級(jí)的指標(biāo)分解，需要去做職能和流程的梳理，需要去做責(zé)任部門(mén)，特別是每一個(gè)部門(mén)和每一個(gè)利益相關(guān)者，在過(guò)程中承擔(dān)的職責(zé)以及相應(yīng)的權(quán)力的劃分。

這個(gè)過(guò)程，實(shí)際上已經(jīng)開(kāi)始偏離老板想要的這種結(jié)果性的指標(biāo)了，為什么呢?其實(shí)這個(gè)是正常的，因?yàn)槲覀兪锹涞氐娜耍覀冃闹胁豢赡芨髽I(yè)的***一樣，想的永遠(yuǎn)都是一些結(jié)果導(dǎo)向，我們還是要對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)，也是為什么在這個(gè)層面我們會(huì)關(guān)注職能、關(guān)注流程。也就是說(shuō)，我們其實(shí)很多時(shí)候我們?cè)谧鲞^(guò)去的ERP項(xiàng)目，或者是做很多的信息化項(xiàng)目的時(shí)候，我們的注意力是在這一層。那么大家可以發(fā)現(xiàn)，從這層開(kāi)始跟我們公司負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效的要求開(kāi)始有所偏差，或者說(shuō)有所區(qū)分。

大家再看下一層就是個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，再由企業(yè)里邊，通常是由人力資源部，或者是說(shuō)由各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，來(lái)指定下面同事的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，在這個(gè)地方的偏差就會(huì)更明顯。回到這一層的時(shí)候，我們來(lái)看個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，在消息群里面，各位CIO或者是企業(yè)負(fù)責(zé)人，我們基本上都是民營(yíng)企業(yè)或者說(shuō)一些大型的企業(yè)公司，我們的日常操作中的經(jīng)驗(yàn)，涉及到個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，往往是有一個(gè)公司的人力資源部，舉行一個(gè)類(lèi)似于運(yùn)動(dòng)的東西，或者說(shuō)類(lèi)似于制度的東西。

要求每個(gè)人在春天、過(guò)完年或者是每半年去書(shū)寫(xiě)自己的、制定自己的KPI考核，或者是由這個(gè)人的直接的主管領(lǐng)導(dǎo)，他的直線經(jīng)理來(lái)制定這樣的考核，但大家剛剛聽(tīng)我講了這幾分鐘，有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)其實(shí)在這三層特別到個(gè)人績(jī)效考核的時(shí)候，他關(guān)注的是什么?他關(guān)注的已經(jīng)是崗位職責(zé)，關(guān)注他的我們自己的關(guān)鍵任務(wù)，關(guān)注一些KPI的量化、拆解。那么在這個(gè)過(guò)程中，差距就產(chǎn)生了。他的差距是這三層里邊，彼此之間的這種越來(lái)越大的區(qū)分，在整個(gè)過(guò)程中，實(shí)際上我們的目的是要做到目標(biāo)分解和目標(biāo)承接。所以剛剛這個(gè)圖，是用來(lái)展示我們整個(gè)的績(jī)效的邏輯線，也是今天跟大家分享課程的一個(gè)開(kāi)篇的圖，這個(gè)是拋磚引玉，有這樣一個(gè)闡明思路的作用，

接下來(lái)我們就詳細(xì)去看。在今天，因?yàn)槲冶救耸菑腎BM工作出來(lái)的，那么我們?cè)贗BM的時(shí)候，或者是說(shuō)在其他一些大型企業(yè)集團(tuán)，做所謂的剛剛從公司層面事業(yè)部部門(mén)層面，再到個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)的分解，互相支撐的時(shí)候，我們是用什么樣的方法，或者簡(jiǎn)單來(lái)講，我們用什么樣的思路，有什么樣的側(cè)重點(diǎn)來(lái)考量這件事情，以達(dá)到三個(gè)層次互相支撐，每個(gè)層次之間的關(guān)鍵，至少是關(guān)鍵的點(diǎn)不被遺漏，能夠從下往上、從上往下兩條線都是順的、都是通的。

我們分兩部分，我們首先來(lái)看組織績(jī)效，組織績(jī)效是用來(lái)闡述從公司層面的績(jī)效考核的目標(biāo)，到我們事業(yè)部部門(mén)層面的績(jī)效考核的目標(biāo)，大家現(xiàn)在看到的是我們有一張組織績(jī)效部分的***張圖，簡(jiǎn)單，不花太多時(shí)間。實(shí)際上就闡述我們要實(shí)現(xiàn)的目的，是要實(shí)現(xiàn)從企業(yè)也就是公司層面的公司的目標(biāo)和策略，再到公司的關(guān)鍵任務(wù)。那么這個(gè)層面，我們的方法是召開(kāi)BLM的這樣的研討會(huì)，就是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的這種專門(mén)的研討會(huì)做戰(zhàn)略分解。

之后，我們要把公司層面的關(guān)鍵任務(wù)拆解到事業(yè)部層面，形成事業(yè)部層面年度的或者是說(shuō)長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)，一年的、三年的、五年的關(guān)鍵任務(wù)，以及相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也是通過(guò)我們所謂的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM研討會(huì)去完成的。做一個(gè)描述，比方說(shuō)以前我們做過(guò)的一家民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，他的集團(tuán)實(shí)際上是控股型的，也就是說(shuō)它是財(cái)務(wù)管控和戰(zhàn)略管控型的。他下面的每一個(gè)公司，實(shí)際上是業(yè)務(wù)運(yùn)行的，所以這個(gè)過(guò)程就是把集團(tuán)的這種目標(biāo)、策略和關(guān)鍵任務(wù)拆解到下面的每一個(gè)公司，其實(shí)也就是事業(yè)部，形成它的基于業(yè)務(wù)的關(guān)鍵任務(wù)以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

這個(gè)地方所指的事業(yè)部或者部門(mén)的不僅僅是指的一級(jí)部門(mén)，有的時(shí)候做的深，我們會(huì)把一級(jí)部門(mén)的相應(yīng)的關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)拆出來(lái)之后，會(huì)把它連續(xù)的拆解到二級(jí)部門(mén)中去，這樣有兩層部門(mén)來(lái)支撐，會(huì)讓我們整個(gè)體系搭得更穩(wěn)，那么在實(shí)際的***的效果中也更好?？?jī)效考核或者說(shuō)組織績(jī)效管理，通常我們是參照平衡計(jì)分卡的思路來(lái)做的，接下來(lái)給大家想看的是一個(gè)我們實(shí)際的模板，今天晚上不講太多大道理，更多的講實(shí)際運(yùn)用的這種邏輯和方法。我們?cè)趯?shí)際的過(guò)程中參考了平衡計(jì)分卡，但是比那個(gè)簡(jiǎn)單。我們所做的事主要是四大維度的考量，組織績(jī)效，它適用于事業(yè)部，適用于大的部門(mén)一級(jí)部門(mén)、二級(jí)部門(mén)主要是4個(gè)方面，分別是財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)或者流程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的主題的每一個(gè)具體解釋，在我這個(gè)圖片里邊是有的，我就不照著圖片來(lái)練了。

我們挑中間的幾個(gè)核心的來(lái)解釋一下。***個(gè)財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)實(shí)際上是就是要求我們每一個(gè)事業(yè)部或者說(shuō)部門(mén)一級(jí)、二級(jí)部門(mén)，所在的運(yùn)營(yíng)范圍，它的權(quán)限范圍，在多大程度上要對(duì)整個(gè)公司的，或者說(shuō)所在部門(mén)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)，承擔(dān)它的貢獻(xiàn)和責(zé)任，這個(gè)是財(cái)務(wù)部分指的是我們所在的事業(yè)部部門(mén)，一級(jí)部門(mén)、二級(jí)部門(mén)，他的日?；顒?dòng)，他的活動(dòng)范圍如何代表公司與我們的客戶發(fā)生聯(lián)系，這個(gè)客戶不光是指外部客戶，那么對(duì)于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，客戶有的時(shí)候是指內(nèi)部客戶，那么跟客戶之間的活動(dòng)，對(duì)客戶施加的影響，對(duì)客戶體驗(yàn)的這種負(fù)責(zé)任的行為，包括下一步的客戶的這樣的拓展計(jì)劃，我們指的客戶這個(gè)范圍。

舉一個(gè)例子，我們?cè)俳o以前吉利集團(tuán)在做這樣的績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，實(shí)際上對(duì)財(cái)務(wù)跟客戶各自有各自的考量。在當(dāng)年做的時(shí)候，財(cái)務(wù)實(shí)際上我們是對(duì)各個(gè)部門(mén)，比方說(shuō)研發(fā)部門(mén)，或者說(shuō)我們的銷(xiāo)售部門(mén)比較直接，或者說(shuō)我們的生產(chǎn)部門(mén)，有相應(yīng)的各個(gè)部門(mén)需要承擔(dān)的要求，等一下會(huì)給大家看相應(yīng)的表格。那么過(guò)程中的指標(biāo)，通常以3到5個(gè)或者2到3個(gè)為宜，不宜過(guò)多。指標(biāo)過(guò)多，其實(shí)到***大家會(huì)茫然、會(huì)偏差，相應(yīng)挑出最主要的指標(biāo)就可以了。

以前我們給吉利做的時(shí)候，財(cái)務(wù)部分主要是它的一個(gè)增長(zhǎng)率和一個(gè)汽車(chē)的，民營(yíng)汽車(chē)、自主品牌汽車(chē)在中國(guó)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率，后來(lái)隨著收購(gòu)沃爾沃之后，其實(shí)財(cái)務(wù)會(huì)有調(diào)整，變化倒是說(shuō)在全球的這種市場(chǎng)占有率或者銷(xiāo)售額或者利潤(rùn)，相應(yīng)應(yīng)該很好理解。這也是各位CIO們和各位企業(yè)負(fù)責(zé)人在企業(yè)日常操作中經(jīng)常遇到的、思考的一個(gè)問(wèn)題。

我們的客戶在哪里?我們的客戶他的購(gòu)買(mǎi)的興趣是什么?我們?cè)趺礃觼?lái)吸引我們的客戶，包括我們跟客戶的這種渠道拓展，包括我們市場(chǎng)范圍，包括我們的市場(chǎng)影響力，包括我們跟客戶的合作。這個(gè)過(guò)程中都是我們客戶要這個(gè)門(mén)類(lèi)需要去考核的指標(biāo)。下面就是我們的運(yùn)營(yíng)和流程，這個(gè)是更多的指內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)和流程范圍。那么我們每個(gè)部門(mén)特別是事業(yè)部和大的部門(mén)這個(gè)層面，其實(shí)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)和流程的任務(wù)是非常大的，相應(yīng)它決定著我們的工作效率以及工作的表象。那么，在這個(gè)過(guò)程中，我們?nèi)绾蝸?lái)改善我們的業(yè)務(wù)流程，如何來(lái)梳理我們的業(yè)務(wù)流程，讓我們的整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)能力得到提高，稍后我們?cè)傧乱豁?yè)中會(huì)有具體解釋。

這個(gè)地方也是一樣，我們挑選2到3個(gè)指標(biāo)為宜，就是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)主要表現(xiàn)為三個(gè)方面，有人力資源方面的，我們對(duì)關(guān)鍵人才的儲(chǔ)備，我們對(duì)既有人才的培養(yǎng)，那么也表現(xiàn)在我們的組織能力方面，我們組織的靈活性，我們組織的可復(fù)制性，我們組織的一個(gè)學(xué)習(xí)的提高，包括我們內(nèi)部的普通員工、工人的培訓(xùn)的成長(zhǎng)也是我們的考量，這個(gè)地方通常是兩個(gè)指標(biāo)為宜。

這一章，實(shí)際上是我們最近在杭州的華正新材，我們的客戶1月份剛剛登陸主板，最近的股票價(jià)格還比較好，那么是我們剛剛在客戶這邊所做的，一個(gè)人力資源項(xiàng)目里面所用到的一個(gè)表格，一模一樣的，只不過(guò)我們能夠展示給大家看的是一張空的模板。這個(gè)里邊，實(shí)際上是我們對(duì)所有的事業(yè)部部門(mén)的，組織績(jī)效的拆解的一個(gè)過(guò)程，當(dāng)然大家雖然看到的是一個(gè)模板，但是背后實(shí)際上我們花了大量的精力組織研討會(huì)，背后花了大量的精力運(yùn)用我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的方法來(lái)做績(jī)效的拆解，就從公司整個(gè)的公司層面的目標(biāo)和績(jī)效拆解到事業(yè)部部門(mén)層面。那么這個(gè)里邊大家發(fā)現(xiàn)，我們就包括了財(cái)務(wù)、流程、客戶學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，這四個(gè)維度。

選其中的一個(gè)維度，跟大家來(lái)舉個(gè)例子講一講，比方說(shuō)我們?cè)谌A正新材所做的我們的流程這個(gè)維度，客戶當(dāng)時(shí)有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)信息化項(xiàng)目，通過(guò)ERP項(xiàng)目，要樹(shù)立流程，提高公司的在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的運(yùn)行效率，他這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)主要是指的他的交貨周期，他的計(jì)劃排產(chǎn)的以及達(dá)標(biāo)的這種計(jì)劃達(dá)成率，他向客戶提供客戶服務(wù)的，客戶的效率以及客戶體驗(yàn)的提高。在這個(gè)過(guò)程中，我們通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目也為他后面的IT的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，注入了很大的動(dòng)力以及相應(yīng)的部門(mén)支持。在剛剛的舉得這個(gè)例子里面，我們就拿我們的計(jì)劃達(dá)成率、達(dá)交率

舉個(gè)例子來(lái)講。當(dāng)時(shí)，我們的客戶的達(dá)交率，其實(shí)是比較有問(wèn)題的，怎么這么說(shuō)呢?他們的整個(gè)公司、整個(gè)的管理層對(duì)這一點(diǎn)很重視，但是歷年以來(lái)這樣重視的力度在下沉到生產(chǎn)廠，就是車(chē)間的時(shí)候，他會(huì)有很大的折扣，生產(chǎn)廠的同時(shí)，更多的是盯著一個(gè)固定指標(biāo)來(lái)解決問(wèn)題的。換句話說(shuō)，他們以前更多的是按照生產(chǎn)拉動(dòng)的、庫(kù)存拉動(dòng)的，那么我們想把這個(gè)觀念改變過(guò)來(lái)，改變到按照訂單來(lái)拉動(dòng)的時(shí)候，光靠ERP推動(dòng)我們遇到了一些問(wèn)題，下面的所有的同事不理解、不支持，在這個(gè)過(guò)程中，表面上我們系統(tǒng)上上去了，實(shí)際上背后可能會(huì)遇到很大的阻力。

這個(gè)地方，我們的組織績(jī)效的制定對(duì)我們信息化的推動(dòng)幫助很大。那個(gè)過(guò)程中，我們把客戶的、生產(chǎn)車(chē)間的某一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的核心的員工全部組織起來(lái)，我們做了有一天到一天半的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的研討會(huì)，通過(guò)這個(gè)研討會(huì)，我們把公司層面對(duì)于交期達(dá)交的這樣的要求明確下來(lái)，然后帶著大家集思廣益，從中找到能夠解決這個(gè)問(wèn)題，或者說(shuō)改善優(yōu)化這個(gè)問(wèn)題相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，相應(yīng)的方法，包括關(guān)鍵任務(wù)，特別是關(guān)鍵任務(wù)。

個(gè)績(jī)效指標(biāo)里邊，不光是包括了一些KPI或者量化的數(shù)字，也包括我們相應(yīng)的關(guān)鍵任務(wù)，怎么去解決這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然，信息化是里邊的一個(gè)工具和方法，包括我們這一個(gè)考核指標(biāo)的相應(yīng)的權(quán)重，包括他在全年4個(gè)季度的相應(yīng)的任務(wù)分配，也包括它的本身的定義說(shuō)明。我們成功的把關(guān)于計(jì)劃達(dá)成、交期達(dá)標(biāo)的這樣一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，從公司層面要求的45天縮短到30天，成功的在通過(guò)這樣一個(gè)BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的方法，通過(guò)組織績(jī)效管理的方法，在還沒(méi)有上ERP之前，我們已經(jīng)把他從45天縮短到30天，有的時(shí)候還能縮短到二十七、八天。組織績(jī)效的

考核，還要設(shè)定相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法，以及相應(yīng)的信息來(lái)源。這個(gè)信息來(lái)源更多的我們是依靠我們的ERP項(xiàng)目、依靠我們的MES，也包括依靠我們的整個(gè)一套營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)來(lái)抽取數(shù)據(jù)的。這樣的數(shù)據(jù)，到了年底或者半年的時(shí)候，實(shí)際上可以讓所有的部門(mén)，事業(yè)部心服口服，最終形成事業(yè)部部門(mén)的組織績(jī)效。時(shí)間的關(guān)系，我們就不在這里對(duì)我們整個(gè)組織績(jī)效的制定過(guò)程以及相應(yīng)的很細(xì)節(jié)的方法做展開(kāi)了。

大家現(xiàn)在看到的是我們一個(gè)組織績(jī)效的一個(gè)考核結(jié)果，從表象上來(lái)看，它分為兩類(lèi)。一類(lèi)是事業(yè)部，一類(lèi)是平臺(tái)部門(mén)，也就是我們的職能部門(mén)，部這個(gè)層面實(shí)際上我們是分五個(gè)等級(jí)的，***大家記住這一套方法，BLM這個(gè)方法,***不是直接以分?jǐn)?shù)來(lái)衡量的，而是以我們***的等級(jí)來(lái)衡量的。那么我們分為五類(lèi)A，B，C，D，E，分別是優(yōu)異、良好、合格、待改進(jìn)和不合格，其實(shí)是有相應(yīng)的我們前面的那張績(jī)效考評(píng)表的分?jǐn)?shù)來(lái)決定的。那么平臺(tái)部門(mén)也是分為五類(lèi)，相應(yīng)的我就不解釋也是一樣，但是它是由比例區(qū)間來(lái)劃分的。也就是說(shuō)，我們?cè)诎肽昊蛘吣杲K的時(shí)候，會(huì)根據(jù)年初的組織績(jī)效，對(duì)各個(gè)部門(mén)，一級(jí)部門(mén)、二級(jí)部門(mén)、事業(yè)部以及管理部門(mén)也就是職能部門(mén)，全年的組織為維度的考核會(huì)有一個(gè)結(jié)論，這個(gè)結(jié)論表現(xiàn)為五個(gè)等級(jí)。

這張圖可能多花一點(diǎn)時(shí)間，就是我們往往會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題。以前我們跟企業(yè)去做溝通，往往企業(yè)主問(wèn)我們一個(gè)問(wèn)題是說(shuō)，我這個(gè)企業(yè)發(fā)展很好，在過(guò)去的幾年中，每年是以百分之二十、三十的比例在增長(zhǎng)。我所面臨的就很多年前，我面臨的是企業(yè)長(zhǎng)期的是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的局面的時(shí)候，其實(shí)關(guān)于年終的部門(mén)的或者個(gè)人的激勵(lì)是比較好操作的，為什么?我的業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定，上一年的方法下一年容易套用，甚至說(shuō)可以沿用,但是在過(guò)去這幾年，最近這幾年我們因?yàn)轱w速的增長(zhǎng)，每年增長(zhǎng)達(dá)到三、四十以上，這個(gè)例子舉不勝舉。

我們?cè)诤贾莸目蛻?，我們?cè)诩闻d的客戶以及我們?cè)诶ド降目蛻簦覀冊(cè)谀暇┑目蛻舳加龅竭@樣的問(wèn)題，過(guò)去兩三年的飛速增長(zhǎng)所帶來(lái)的，一方面除了喜悅之外，也有頭痛的問(wèn)題，就是到了年底部門(mén)或者重要的崗位個(gè)人如何獎(jiǎng)勵(lì)的問(wèn)題。我們企業(yè)的老板會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們過(guò)去的那一套相對(duì)穩(wěn)定和成熟的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制已經(jīng)不適用了，為什么呢?因?yàn)槲覀冊(cè)谀瓿醯臅r(shí)候，所能看到的、所能歸納的獎(jiǎng)金，實(shí)際上是沒(méi)有辦法在年初的時(shí)候得到一個(gè)科學(xué)的計(jì)算和衡量的，到了年底的時(shí)候，由于業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)，造成了業(yè)務(wù)固然很好，但是我們發(fā)現(xiàn)我們的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)或者說(shuō)核心團(tuán)隊(duì)，或者是主要員工，他拿到的獎(jiǎng)金有很大的差別，非常的不均等。

大家都知道，長(zhǎng)期以來(lái)我們開(kāi)玩笑說(shuō)不患貧而患不均，在這個(gè)過(guò)程中，其實(shí)對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，他所面臨的困惑會(huì)比較大，VIO在這個(gè)過(guò)程中，也遇到過(guò)很多麻煩的事情。舉個(gè)例子，我們?cè)谟械目蛻簟⒂械钠髽I(yè)這邊CIO會(huì)給我們講，每當(dāng)年底需要去定獎(jiǎng)金，定激勵(lì)的時(shí)候、訂年終獎(jiǎng)的時(shí)候，老板常常來(lái)問(wèn)我，能不能提供給我一些數(shù)據(jù)、提供給我一些依據(jù)。這個(gè)依據(jù)可方便我很好地去制定，我下面核心團(tuán)隊(duì)、骨干團(tuán)隊(duì)、重要員工、一般員工，他們的今年的績(jī)效怎么定，獎(jiǎng)金怎么定，但這個(gè)時(shí)候會(huì)遇到兩個(gè)局面。比較好的局面，這個(gè)企業(yè)做了很多的信息化系統(tǒng)，能拿出一些數(shù)據(jù)。

但是在年初，沒(méi)有制定相應(yīng)的制度和規(guī)范，這個(gè)時(shí)候有數(shù)據(jù)而沒(méi)有方法，只能基于數(shù)據(jù)做一些簡(jiǎn)單的、拍腦袋一樣的評(píng)估方式。可能更困難的局面在于有的企業(yè)，我們還沒(méi)有去做一些核心的信息化系統(tǒng)，我們的一些數(shù)據(jù)拿不出來(lái)。舉個(gè)例子，我們很容易能拿出來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，我們的營(yíng)收，我們的利潤(rùn)。但是回歸到我們主要的生產(chǎn)的時(shí)候，我們的BLM的物料成本，我們的整個(gè)的加工成本，我們的人工費(fèi)用，以及不同的標(biāo)準(zhǔn)品，或者是非標(biāo)品之間，相應(yīng)的成本差異所帶來(lái)的KPI的考量，實(shí)際上很多時(shí)候我們是做不到還原的。

這個(gè)時(shí)候老板的困惑就會(huì)更大，相應(yīng)的對(duì)我們的信息化負(fù)責(zé)人或者說(shuō)我們今天在聽(tīng)課的各位聽(tīng)眾，就會(huì)有更大的壓力，我們沒(méi)有辦法去提供這樣的績(jī)效考核的依據(jù)，也就這個(gè)問(wèn)題，我們?cè)趯?shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)中，其實(shí)是兩手都要抓，兩手都要硬，雙重方法并舉的。一個(gè)方法就是我們的核心的信息化的工作，這個(gè)東西今天就不展開(kāi)，因?yàn)樗梢詭椭覀儷@得更多精確的，我們的計(jì)算績(jī)效考評(píng)也好，計(jì)算公司經(jīng)營(yíng)狀況也好，需要的數(shù)據(jù)。

另外一方面就是今天想跟大家講的，如何做到我們的核心團(tuán)隊(duì)、骨干團(tuán)隊(duì)以及一般員工的，他整個(gè)的組織績(jī)效的聯(lián)動(dòng)，跟業(yè)績(jī)的聯(lián)動(dòng)，如何在我們業(yè)績(jī)很好的時(shí)候，去給他一個(gè)合理的、有利的，相應(yīng)合理空間的一個(gè)獎(jiǎng)金。如何在我們業(yè)績(jī)不是很好的時(shí)候，可以給他一個(gè)也是合理的，相對(duì)帶有刺激的，相對(duì)有一定的驅(qū)動(dòng)的一個(gè)獎(jiǎng)金設(shè)置，或者叫績(jī)效設(shè)置。

這個(gè)圖，我們這些方法其實(shí)最早在華為也是長(zhǎng)期的被參考和使用。當(dāng)然，今天給大家看的這個(gè)方法比起曾經(jīng)IBM在華為所做的一整套模式要簡(jiǎn)單很多，相應(yīng)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)化很多。大家看這個(gè)圖里邊我們有ABC三類(lèi)，我們一條條來(lái)看。A的闡述我們的方法是要給事業(yè)部部門(mén)年終獎(jiǎng)設(shè)定這樣的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。前面有講過(guò)我們的組織績(jī)效考核的結(jié)果是分為ABCDE五類(lèi)的。那么，同樣的我們規(guī)定了ABCDE五類(lèi)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，分別是1.5、1.2、1.0、0.8跟0.6，闡述的是有了這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)之后，我們事業(yè)部部門(mén)的年終獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)總額是怎么算出來(lái)的，也就是說(shuō)對(duì)一個(gè)部門(mén)或者是一個(gè)事業(yè)部，總共的所有人在年終的獎(jiǎng)勵(lì)總額如何來(lái)計(jì)算。

我們舉一個(gè)例子，這個(gè)總額是由事業(yè)部部門(mén)的，我們年度的薪資的總預(yù)算、總包，減去我們?cè)谌粘Ｖ校耆粘Ｖ兴ㄙM(fèi)的固定的支出，以及福利總額，包括工資、包括社保，包括這些東西。再減去我們?cè)谌粘Ｖ校醇径然蛘甙肽甓然蛘呙總€(gè)月份，所發(fā)的績(jī)效獎(jiǎng)金的總額，剩下的這個(gè)部分應(yīng)該說(shuō)我們把它定義成就是我們這個(gè)部門(mén)或者事業(yè)部，全年到年終的時(shí)候的獎(jiǎng)勵(lì)總額。目標(biāo)年終獎(jiǎng)或者叫獎(jiǎng)勵(lì)總額，我們把它跟上面A那一條所得出的不同部門(mén)的，他的組織績(jī)效的結(jié)果帶來(lái)的系數(shù)相乘，就加權(quán)得出了我們事業(yè)部部門(mén)的年終獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)總額。

在這個(gè)層面，我們就把以前相對(duì)固定的薪資、相對(duì)固定的績(jī)效激勵(lì)、年終獎(jiǎng)，通過(guò)我們的組織績(jī)效的不同結(jié)果，得到了***次放大或者縮小。C這條，C這條是說(shuō)建立在B這一條的基礎(chǔ)上，我們會(huì)把事業(yè)部部門(mén)的年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)總額，再來(lái)做一次加權(quán)，怎么加權(quán)呢?我們會(huì)把整個(gè)公司、整個(gè)集團(tuán)，大的層面的集團(tuán)的年度效益的調(diào)整系數(shù)又來(lái)加權(quán)一次。

它的核心邏輯很簡(jiǎn)單，假設(shè)我們的年度效益是R，我們的目標(biāo)年度效益是P，那么我們把實(shí)際效益跟目標(biāo)效益去做一個(gè)比較，當(dāng)實(shí)際效益落在不同的目標(biāo)效益的倍數(shù)區(qū)間的時(shí)候，我們會(huì)得出不同的公司年度效益調(diào)整系數(shù)。我們把這個(gè)系數(shù)跟上面的事業(yè)部部門(mén)年終獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)總額相乘，就相當(dāng)于我們本來(lái)相對(duì)固定的，那一個(gè)目標(biāo)年終獎(jiǎng)的總額，經(jīng)過(guò)了上面事業(yè)部的組織績(jī)效的放大之后，又被整個(gè)公司和集團(tuán)的總的經(jīng)營(yíng)結(jié)果在放大一次。

這個(gè)方法，也幫助了我們所服務(wù)的企業(yè)，在這個(gè)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了不同的事業(yè)部，他所在的事業(yè)部，如何他的年終獎(jiǎng)激勵(lì)與它的本身事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。同時(shí)又如何與整個(gè)集團(tuán)公司、整個(gè)整體公司的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤。這個(gè)目的就跟大家回到前面的問(wèn)題，前面的留的問(wèn)題是在一個(gè)，最近三、五年發(fā)展得非?？斓拿駹I(yíng)企業(yè)里邊，如何來(lái)確定這樣的績(jī)效管理，組織績(jī)效管理所帶來(lái)的績(jī)效激勵(lì)。通過(guò)這個(gè)方法，事實(shí)上我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們成功地把一個(gè)部門(mén)，或者叫事業(yè)部或者叫一級(jí)部門(mén)、二級(jí)部門(mén)的一個(gè)***的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，把它與部門(mén)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，把它與整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)動(dòng)起來(lái)了，做的越好的部門(mén)，它的整個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金包會(huì)更多，但是他也是受到一定的合理的區(qū)間的限制，不會(huì)高得很離譜。做得比較差的部門(mén)，他的組織績(jī)效所帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，會(huì)受到一些處罰，它的數(shù)量會(huì)受到一些壓制，但是也不會(huì)脫離我們既定的一個(gè)軌道，在這個(gè)過(guò)程中，就是成功的幫助我們的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。

講完前面的這個(gè)組織績(jī)效管理，不知道大家現(xiàn)在心情怎么樣?有沒(méi)有聯(lián)想到自己日常工作中的一些具體的問(wèn)題。我想更多的去闡述兩個(gè)觀點(diǎn)，一個(gè)是我們的組織績(jī)效，如何從公司層面有效地傳遞到部門(mén)層面、事業(yè)部層面，甚至傳遞到二級(jí)部門(mén)層面，一個(gè)小團(tuán)隊(duì)層面，這是***個(gè)觀點(diǎn)，這是一個(gè)面臨的問(wèn)題、一個(gè)挑戰(zhàn)。第二個(gè)問(wèn)題，當(dāng)我們的有效的這種責(zé)任傳遞、績(jī)效傳遞建立起來(lái)之后，面臨公司的快速發(fā)展，在整個(gè)的績(jī)效激勵(lì)上，我們?cè)趺礃尤ピO(shè)計(jì)合理的方式，讓我們?cè)截暙I(xiàn)大的同時(shí)，它的合理的回報(bào)越高，讓我們貢獻(xiàn)不到位的部門(mén)，或者同事受到相應(yīng)的、適當(dāng)?shù)奶幜P，這個(gè)過(guò)程中，就是要實(shí)現(xiàn)我們老板的核心目的。

最近這幾年，走訪過(guò)很多企業(yè)，有一些很實(shí)際的企業(yè)的老板或者說(shuō)負(fù)責(zé)人，常給我們講一個(gè)觀點(diǎn)，為什么要商業(yè)信息化，為什么要做績(jī)效管理，核心的一個(gè)目標(biāo)就是要打破傳統(tǒng)的、局部的、小環(huán)境的、大鍋飯的局面，什么叫局部的小環(huán)境的大鍋飯呢?實(shí)際上我們知道在民營(yíng)企業(yè)里邊，可能不太存在整體的大鍋飯，那個(gè)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去很久了，但是事實(shí)上在今天還是由于信息的不透明，由于管理的顆粒度不夠細(xì)，由于我們績(jī)效聯(lián)動(dòng)或者說(shuō)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的不科學(xué)，或者說(shuō)在有的企業(yè)其實(shí)就沒(méi)怎么設(shè)計(jì)，到了年底的時(shí)候大家發(fā)現(xiàn)，廣泛存在著小環(huán)境的大鍋飯。一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、一個(gè)部門(mén)內(nèi)部、一個(gè)小事業(yè)部?jī)?nèi)部，這樣的問(wèn)題層出不窮。組織績(jī)效介紹，也希望大家在這方面有所啟示。

接下來(lái)，我們?cè)儆靡稽c(diǎn)時(shí)間來(lái)講一講，當(dāng)我們成功地實(shí)現(xiàn)了前面兩個(gè)問(wèn)題之后，解決了問(wèn)題之后，我們?nèi)绾伟呀M織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效連通起來(lái)。接下來(lái)要講的這個(gè)個(gè)人績(jī)效呢，不是指的是說(shuō)全員，更多是包括非生產(chǎn)線員工以上的，換句話說(shuō)班組長(zhǎng)以上的，到我們的一般叫主管、叫科長(zhǎng)，或者說(shuō)在排期日期叫課長(zhǎng)、叫經(jīng)理或者說(shuō)叫協(xié)理，也包括我們的國(guó)內(nèi)很多企業(yè)是叫的資深經(jīng)理，或者是叫總監(jiān)。到這個(gè)層面到副總這個(gè)層面，我們?nèi)绾胃鷤€(gè)人績(jī)效做聯(lián)動(dòng)，包括相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

管理指標(biāo)，適用于我們作為員工管理者的同時(shí)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是有同事直接向你匯報(bào)的，這樣的員工成為員工管理者，那么他需要去寫(xiě)員工管理目標(biāo)，他是去衡量如何帶團(tuán)隊(duì)如何培養(yǎng)人，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去完成整個(gè)團(tuán)隊(duì)所負(fù)責(zé)的組織績(jī)效這樣一個(gè)關(guān)鍵的衡量，那么他以2到3個(gè)KPI為宜。發(fā)展目標(biāo)，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)很好理解，就是指我們寫(xiě)個(gè)人業(yè)績(jī)承諾PBC的這個(gè)人，我們員工個(gè)人的一個(gè)發(fā)展的要求，這個(gè)東西包括我們本身的技能以及知識(shí)層面，更包括就是說(shuō)我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰Γ瑢?duì)將來(lái)的工作以做到更好的支撐這個(gè)層面，包括帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)這個(gè)層面，這個(gè)目標(biāo)以2到3個(gè)指標(biāo)為宜。

可以發(fā)現(xiàn)，我們把整個(gè)的個(gè)人員工分成兩類(lèi)。***類(lèi)，帶團(tuán)隊(duì)帶人的稱為管理人員。第二類(lèi)，下面沒(méi)有管轄的團(tuán)隊(duì)或者人員的稱為一般員工。那么在一個(gè)常見(jiàn)的比例中，我們會(huì)建議在他的PBC考核里邊，業(yè)務(wù)目標(biāo)占70%，員工管理目標(biāo)占20%，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)占10%。這個(gè)是對(duì)管理人員而言，那么對(duì)于一般人員而言，因?yàn)橛捎跊](méi)有員工管理目標(biāo)，所以我們的建議是業(yè)務(wù)目標(biāo)占90%，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)占10%這樣一個(gè)比例。

現(xiàn)在看到的這個(gè)表比較復(fù)雜，是我們?cè)谧罱膸讉€(gè)客戶，包括就是企業(yè)里邊，我們所做的個(gè)人業(yè)績(jī)承諾PBC的一個(gè)模板，是一個(gè)空表，坦率的講，因?yàn)樯婕暗娇蛻舻臋C(jī)密，我們不可以把客戶的一些信息放上來(lái)，所以給大家看一個(gè)表格。大家看這個(gè)里面所包含的有三類(lèi)，***類(lèi)業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，第二類(lèi)員工管理目標(biāo)設(shè)定，第三類(lèi)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)設(shè)定，就是剛剛前面講的PBC的三個(gè)元素。那么，先談業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定里邊，就包括了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，包括年度的、半年度的，包括了衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括相應(yīng)權(quán)重，關(guān)鍵任務(wù)也是另外一類(lèi)，也是有相同的考量。我們的員工管理目標(biāo)設(shè)定里邊，我們主要是設(shè)定2到3項(xiàng)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)發(fā)展、對(duì)于人才管理、對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的這樣的考量，它適用于團(tuán)隊(duì)人員管理者前面講過(guò)。

個(gè)人發(fā)展目標(biāo)這一段，我們是設(shè)定2到3個(gè)，適用于個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和其他學(xué)習(xí)計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的這樣的相應(yīng)的目標(biāo)，也有相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的權(quán)重***，往往能占到整個(gè)這張表格的權(quán)重的70%到90%之間。所以我們背后透過(guò)這個(gè)目的，也是想讓各位在重要工作崗位上的同事，能夠通過(guò)這樣的梳理方法，承接所在部門(mén)、所在事業(yè)部、所在一級(jí)、二級(jí)部門(mén)的所賦予自者的職責(zé)和期望。

接下來(lái)，對(duì)于PBC這個(gè)方法，我們更多的跟大家來(lái)做一些實(shí)際案例的探討，因?yàn)槲覀兪且患液贾莸墓?，所以我們過(guò)去這幾年，在湖州、杭州、嘉興、金華，包括江蘇省蘇南地區(qū)、蘇州、南京、包括上海，我們很多客戶在用這個(gè)方法，那么通過(guò)這個(gè)方法，我們實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了從部門(mén)或者叫事業(yè)部組織績(jī)效，往關(guān)鍵的崗位往重要崗位、往一般崗位的員工的這樣的KPI拆解，***得到的從公司層面、戰(zhàn)略層面，到事業(yè)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面，再到部門(mén)業(yè)務(wù)操作層面，再到***到個(gè)人，業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的這樣一個(gè)拆解過(guò)程，包括相應(yīng)的考核。

嘉興地區(qū)，我們有一家全球現(xiàn)在細(xì)分行業(yè)排名***的企業(yè)叫舒服德電動(dòng)床有限公司，企業(yè)規(guī)模不大20個(gè)億不到，但是現(xiàn)在已經(jīng)是整個(gè)歐美地區(qū)的電動(dòng)床排名***的公司了，他對(duì)這套方法就用的比較好。我們?cè)诶ド接幸患遗_(tái)灣的，做電阻制造的企業(yè)叫后生電阻，是全球第四大電阻制造的企業(yè)，在這個(gè)方面執(zhí)行的也是比較好。我們?cè)诤贾?，就有華正新材就剛剛前面跟大家講過(guò)的，今年1月份上主板的一家客戶，在這方面也是做的比較好。回歸到我們?cè)缙?，我本人及團(tuán)隊(duì)在IBM工作的時(shí)候，我們?cè)诩瘓F(tuán)，在上海的一些大型的集團(tuán)公司，包括在北方的一些集團(tuán)公司，特別要談的在華為的成功案例，也是用這套方法。就是任正非以前一直在講的全員奮斗，全員都對(duì)公司結(jié)果負(fù)責(zé)的。

這樣的也回答了一個(gè)問(wèn)題，就是最早在今天的培訓(xùn)分享之前，問(wèn)各位的一個(gè)問(wèn)題，就是當(dāng)每個(gè)年底的時(shí)候，我們的公司老板來(lái)問(wèn)我們，我們可以為公司的績(jī)效考核提供什么樣的依據(jù)，我們可以提供什么樣的方法，幫助他實(shí)現(xiàn)從公司到部門(mén)事業(yè)部，再到個(gè)人的三級(jí)的KPI的承接、對(duì)接、拆解和分解的過(guò)程，這個(gè)也是一套比較好的方法，我們實(shí)現(xiàn)了這個(gè)過(guò)程。

當(dāng)然，這個(gè)也是IBM過(guò)去很多年以來(lái)一直在應(yīng)用的一個(gè)方法，當(dāng)然是想跟大家來(lái)分享一下。不好意思，因?yàn)闀r(shí)間限制，這一張是我們今天的***一章的圖片了，我們個(gè)人績(jī)效如何跟組織績(jī)效掛鉤，大家可以看我們個(gè)人績(jī)效的一個(gè)分法，我們個(gè)人績(jī)效其實(shí)PPB也是分五個(gè)等級(jí)1、2+、2、3、4，其實(shí)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)代表的是1杰出優(yōu)秀、2+還不錯(cuò)、2一般水平、3有待改進(jìn)，4不可接受啊，這樣一個(gè)分法。它所對(duì)應(yīng)的員工的不同的部門(mén)組織績(jī)效的不同，會(huì)導(dǎo)致我們的PPC的正態(tài)分布的不同。因?yàn)槲覀働PT的結(jié)論，是按照正態(tài)分布去強(qiáng)制性的分布的，那么我們***的根據(jù)所在部門(mén)的組織績(jī)效的不同，會(huì)導(dǎo)致簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是如果我所在部門(mén)組織績(jī)效好，那么我們部門(mén)的PBC的結(jié)論偏好的同時(shí)會(huì)比較多。如果我們所在的部門(mén)的組織績(jī)效比較差，那么它將會(huì)導(dǎo)致我們這個(gè)部門(mén),總體來(lái)說(shuō)，從正態(tài)分布上講，我們部門(mén)的PBC得到好的評(píng)價(jià)的同時(shí)的概率會(huì)比較小，具體的我就不多解釋，大家看看右上角這個(gè)圖就可以了，比較簡(jiǎn)單。

通過(guò)這個(gè)方法去實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。換句話說(shuō)，個(gè)人績(jī)效最終的輸出也是有賴于組織績(jī)效的，整個(gè)一個(gè)良好優(yōu)秀去給他加權(quán)，去發(fā)揮它巨大的作用，兩者是相輔相成、互相支撐、互相依賴的。個(gè)人不可以脫離組織而存在，當(dāng)組織很好的時(shí)候，個(gè)人也能得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)組織績(jī)效很差的時(shí)候，實(shí)際上我們?nèi)珕T都要為此承擔(dān)一定的責(zé)任。這些就是今天晚上，剛好花一個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在是8:58分，就今天晚上想跟大家所分享的，我們過(guò)去在IBM出來(lái)之后，我們這些年在對(duì)服務(wù)各個(gè)民營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，我們的一些關(guān)于績(jī)效考核的心得體會(huì)，做幾句簡(jiǎn)單的小結(jié)，也不叫小節(jié)我們重新提三個(gè)重點(diǎn)。

***個(gè)重點(diǎn)，我們的信息化過(guò)程中，我們?nèi)绾稳ブ纹鹌髽I(yè)的老板或者***，對(duì)于我們績(jī)效考核過(guò)程中，各個(gè)數(shù)據(jù)的提供支撐的問(wèn)題，我們應(yīng)該有什么樣的一套績(jī)效考核系統(tǒng)，能夠幫助我們?cè)诨谟羞@些數(shù)據(jù)的情況下，能夠去打通從公司層面、戰(zhàn)略層面，到事業(yè)部層面、部門(mén)層面，我們的運(yùn)營(yíng)層面，再到我們的員工個(gè)人層面、執(zhí)行層面、操作層面的一個(gè)有效的銜接，這是我們第二個(gè)問(wèn)題，就是說(shuō)當(dāng)這些銜接有了之后，我們?cè)谧隹?jī)效獎(jiǎng)金，或者說(shuō)績(jī)效激勵(lì)的時(shí)候，如何把個(gè)人績(jī)效跟組織績(jī)效聯(lián)動(dòng)起來(lái)，讓成績(jī)好的團(tuán)隊(duì)和同事得到更大的利益，讓成績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)和同事得到更多的鞭策，能夠去改進(jìn)、去提高。那我相信，如果我們能把這三個(gè)問(wèn)題都回答好，事實(shí)上，我們無(wú)論是站在IT層面，還是站在企業(yè)負(fù)責(zé)人的層面，都能夠比較好的去回答我們企業(yè)老板，或者說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的一些這方面的思考的困難點(diǎn)、難點(diǎn)和一些挑戰(zhàn)。

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