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眼見為實(shí)，耳聽為虛，要真正理解這句話，其實(shí)不容易，今天來談?wù)勛罱恼J(rèn)知。

做了很多年經(jīng)分，對(duì)于數(shù)據(jù)可視化的認(rèn)識(shí)不是說沒有，但還是比較容易陷入一些誤區(qū)，報(bào)表上個(gè)人比較追求樸實(shí)無華，對(duì)于各種展現(xiàn)工具并不感冒，由此延伸開來，就是對(duì)于數(shù)據(jù)可視化是帶有偏見的。

最近有了新的認(rèn)識(shí)，卻是從不同的角度，闡述下數(shù)據(jù)可視化對(duì)于IT的價(jià)值。

做過經(jīng)分的，大概都知道出KPI這個(gè)事情，就是公司的運(yùn)營指標(biāo)，每天通過數(shù)據(jù)倉庫計(jì)算出這些指標(biāo)，然后進(jìn)行各種推送。

11年前，推送的是短信，短短的幾個(gè)KPI數(shù)字，卻是道盡了運(yùn)營商輝煌的10年。

8年前，推送的是彩信，因?yàn)橹笜?biāo)越來越多，短短的140個(gè)字的容量已經(jīng)容不下那么多KPI。

6年前，手機(jī)經(jīng)分也出現(xiàn)了。

作為做經(jīng)分的人，對(duì)于KPI指標(biāo)當(dāng)然是理解的，但對(duì)于推送這回事是不去推究原因的，反正每天數(shù)字差不多，有啥價(jià)值?偶偶有業(yè)務(wù)人員來問數(shù)據(jù)的問題，也算是例行公事般的解答。

有一次，老大來問數(shù)據(jù)的波動(dòng)，好好做了分析，結(jié)論是天氣影響(注：以前運(yùn)營商包月費(fèi)還不流行，語音計(jì)費(fèi)收入受天氣影響很大，下雨的天氣，可能會(huì)影響5%的收入)，管理者說了聲謝謝，那時(shí)其實(shí)并不太理解這個(gè)分析的價(jià)值。

經(jīng)分的KPI推送伴隨運(yùn)營商的業(yè)績成長，此類短彩信推送的形式，實(shí)際也是一種數(shù)據(jù)可視化形式，如果肯定它，就要問，其價(jià)值到底有幾何?

很多年前，不少人對(duì)于經(jīng)分是有質(zhì)疑的，一直想量化經(jīng)分的真正價(jià)值，但沒有成功，即使做經(jīng)分的人，也要經(jīng)常問自己這個(gè)問題。

最近結(jié)合自己的實(shí)踐，有了進(jìn)一步理解，數(shù)據(jù)可視化的價(jià)值，也許站在業(yè)務(wù)管理者的角度，就是降低了其管理成本，讓運(yùn)營變得透明化，好看不好看，倒是其次了。

可以想想，如果沒有這條直達(dá)短信，公司***層要得到一條異動(dòng)的數(shù)據(jù)，需要通過多少層級(jí)?也許數(shù)據(jù)早就變了形?可能滯后的信息已經(jīng)對(duì)于公司的運(yùn)營造成了損失?誰又敢否認(rèn)皇帝的新裝不存在?

數(shù)據(jù)可視化，面對(duì)任何公司繁瑣的流程，是唯一一種可以打破任何繁文縟節(jié)直達(dá)最終決策者的形式，反映了公司運(yùn)營的智慧。

業(yè)務(wù)人員正是通過這種形式，***時(shí)間了解了市場的異動(dòng)，聽到了一線的炮聲，即使數(shù)據(jù)沒異動(dòng)，也是一種結(jié)論，其意義重大。

因此，要為戰(zhàn)斗在經(jīng)分一線的人喝一聲彩，阿里的雙11大屏也不是白做的，其蘊(yùn)含的意義不僅僅是為了搞個(gè)噱頭。

但是，業(yè)務(wù)人員看到的數(shù)據(jù)可視化價(jià)值，這種管理性的思維，IT人員，比如自己卻往往看不到，很難應(yīng)用到日常的工作中，所謂“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。

為了業(yè)務(wù)做了這么多年數(shù)據(jù)可視化，卻很少用這種形式來服務(wù)自己，IT在努力對(duì)外服務(wù)的時(shí)候，有時(shí)候卻忘記了要對(duì)自己好一點(diǎn)，IT并不僅僅是寫代碼，它更需要管理，更需要透明化和扁平化。

數(shù)據(jù)可視化除了讓一張報(bào)表更清晰和好看，更大的意義在于，讓IT的管理變得更高效。

認(rèn)知上的差距

數(shù)據(jù)管理強(qiáng)調(diào)二個(gè)字，較真，不容許有沙子，數(shù)據(jù)錯(cuò)對(duì)，出數(shù)快慢，來不得半點(diǎn)馬虎，但說說容易，執(zhí)行起來何其艱難。

如果你是IT的數(shù)據(jù)管理者，對(duì)于數(shù)據(jù)倉庫運(yùn)行的好壞，通過什么評(píng)判呢?你的管理節(jié)奏是被動(dòng)救火型還是主動(dòng)出擊型?

被動(dòng)救火應(yīng)是很多企業(yè)的常態(tài)了，因?yàn)槟┯昃I繆的確很難，但更難的是，如果你是一個(gè)管理者，基本大多時(shí)候是被過頂傳球了，你聽到的，看到的，比如PPT上描述的，運(yùn)維分析報(bào)告上寫的，上線報(bào)告寫的，周報(bào)和月報(bào)記錄的，都是摻雜著水分的。

這個(gè)不是別人或下級(jí)的錯(cuò)，因?yàn)檠劢鐩Q定了認(rèn)識(shí)的高低，視野決定了認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤和繼續(xù)改進(jìn)的能力。

舉個(gè)例子，1000個(gè)任務(wù)，跑失敗2-3個(gè)，你可能認(rèn)為是問題，但下屬不一定認(rèn)為是，反正任務(wù)重啟下不就OK了，因此，大多數(shù)時(shí)候，你是無法知道這些細(xì)節(jié)的，但這些細(xì)節(jié)卻埋下了禍根，救火就是這么來的。

這個(gè)強(qiáng)調(diào)扁平化的時(shí)代，作為決策者，要提升效率，將數(shù)據(jù)管理提升到一個(gè)新的境界，似乎要改變工作方式了，細(xì)節(jié)決定成敗，每天任務(wù)100%正常跑完，跟總是出現(xiàn)1-2個(gè)小問題，是兩個(gè)境界的事情。

要改進(jìn)它，就必須知道它，不是聽人說，聽報(bào)告說，應(yīng)該是讓系統(tǒng)直接告訴說，只有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是真實(shí)的，努力展現(xiàn)它，雖然有代價(jià)，但值得投入。

那么如何做?答案就是數(shù)據(jù)可視化

大數(shù)據(jù)平臺(tái)上線的時(shí)候，做了所有數(shù)據(jù)任務(wù)的可視化展現(xiàn)，每天總是盯著完成百分比，當(dāng)初約定12點(diǎn)之前跑完，但從來沒有一天跑完過，總是92-93%，然后，就是順藤摸瓜找問題，找到很多上線時(shí)無法察覺的問題，直到每天都是100%，或者要給個(gè)明確的說法，這是精益求精的要求。

還有，數(shù)據(jù)管理的兩張皮問題，做了數(shù)據(jù)管理的大屏，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)管理前臺(tái)顯示的數(shù)據(jù)跟系統(tǒng)后臺(tái)總是不一致，一直是95-96%，就追下去，直到100%或者查清原因，進(jìn)行改進(jìn)，數(shù)據(jù)管理很多時(shí)候尾大不掉，往往是積少成多造成的，對(duì)于小問題漠視從而顛覆大廈。

我們做數(shù)據(jù)管理的項(xiàng)目經(jīng)理，被折磨的夠嗆，但是好事，終于大家的認(rèn)知達(dá)成一致了，這個(gè)其實(shí)很難，以前不停的溝通，但效果沒這個(gè)好，總是打了折扣。

天盾反欺詐系統(tǒng)上線了，因?yàn)樾枰獙?duì)外宣傳，也搞了大屏，但發(fā)現(xiàn)價(jià)值很大，從每天數(shù)據(jù)展現(xiàn)發(fā)現(xiàn)了很多難以發(fā)現(xiàn)的問題，比如正常情況下，數(shù)據(jù)刷新每次增長2-3萬，但有時(shí)只有2-3千，說明流處理數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題了，從應(yīng)用層面推動(dòng)了源端flume+kafka的監(jiān)控部署。

有時(shí)改進(jìn)了算法，上線了，第二天從業(yè)務(wù)上發(fā)現(xiàn)抓到的淺度詐騙并沒有按照預(yù)期增加，黑名單用戶卻莫名的增加，而可視化讓管理者有機(jī)會(huì)能夠***時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題，站在自己的理解視角去剖析問題，推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)來解決問題，這也是一種管理閉環(huán)吧。

所有這一切，都是管理者通過可視化界面直接發(fā)現(xiàn)的，然后催生了系列改進(jìn)，不是越俎代庖，而是希望通過新的手段，從管理者的視角能夠重新審視存在的問題，讓管理者的認(rèn)知能與系統(tǒng)中存在的保持一致。

總是苦惱于自己想的和實(shí)現(xiàn)的有很大的差距，也許是因?yàn)椋芾碚吆茈y通過匯報(bào)知道系統(tǒng)真實(shí)的水平及與自己預(yù)期的差距，從而無法提出針對(duì)性的改進(jìn)意見。

管理者的水平?jīng)Q定了系統(tǒng)的水平，對(duì)于數(shù)據(jù)人來講，也許要加上一個(gè)數(shù)據(jù)可視化，這是數(shù)據(jù)化決策思維落地的一種有效形式。

管理者也需要敏捷

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆很多東西，IT提倡敏捷，不僅僅針對(duì)開發(fā)和運(yùn)營的人，也包括管理者，當(dāng)然管理者不可能去寫代碼，有時(shí)候也不可能親歷現(xiàn)場，但要能決勝于千里之外，管理者獲得的信息應(yīng)該是跟一線人員同步的，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而調(diào)整策略，這是扁平化的思維方式。

不要再等著周報(bào)和月報(bào)了，要讓自己的節(jié)奏起來，團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏才能起來，每天一早，拿到的應(yīng)是詳實(shí)的IT運(yùn)營數(shù)據(jù)，每次上線，要及時(shí)知道真實(shí)的運(yùn)營情況，必須依賴數(shù)據(jù)可視化。

華為近期不是搞了了2000名專家遠(yuǎn)赴一線嗎，目的就是為了讓縮在后臺(tái)的專家能真正聽到一線的聲音，從而提供真正的支持，讓五個(gè)輪子的事情不再發(fā)生，兩者道理其實(shí)是相通的，但顯然其情形過于復(fù)雜，扁平化的結(jié)果就是真人上。

賦予團(tuán)隊(duì)更好的基因

團(tuán)隊(duì)上下級(jí)的談話雖然重要，但通過一個(gè)可視化系統(tǒng)，更能拉近雙方的距離，在執(zhí)行中達(dá)到真正的一致，員工通過這種形式也許能真正繼承團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)注細(xì)節(jié)的，很難想象團(tuán)隊(duì)中會(huì)有粗人的存在。

在問題解決過程中，總是潛移默化的影響每個(gè)人，通過一個(gè)真實(shí)的系統(tǒng)數(shù)據(jù)來推動(dòng)團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)文化的形成。

***次， 提出質(zhì)疑，可能員工并沒有意識(shí)到，到3次的時(shí)候，再愚鈍的員工也能理解這個(gè)事情的重要性且要切實(shí)的解決它，因?yàn)榭梢暬屓毕荼┞稛o疑，有沒有解決數(shù)據(jù)說話，我們只認(rèn)界面上的真實(shí)數(shù)據(jù)，這是唯一可信奉的東西。

最終，我們是平的。