雖然近來CDO越來越多的成為一種現(xiàn)象，但是根據(jù)Gartner公司的報告，全球目前也僅有大約100位CDO而已 – 遠遠無法同包括CIO在內(nèi)的其他高管職位數(shù)量相比。盡管數(shù)量較少，但是增長迅速，自2012年到2013年間，規(guī)模擴大了一倍，而且是集中在那些監(jiān)管嚴格的行業(yè)，比如銀行業(yè)、保險業(yè)和政府。

但是，CDO的職責到底包括什么呢，其工作內(nèi)容是什么，是否會成為一個長久存在的職位，其與***信息官(CIO)有什么區(qū)別 – 我們都知道，CIO中的“I”代表信息的意思。

為了尋找這些問題的答案，SearchCIO采訪了最近舉行的MIT***數(shù)據(jù)官和信息質(zhì)量論壇。論壇的討論主題涉及工作職能、匯報層級和困惑迷思等。在推動團隊進入狀態(tài)方面，CDO們遇到的***教訓之一，就是要和IT團隊緊密協(xié)作。

TD Ameritrade(在線經(jīng)紀公司)的***數(shù)據(jù)官Derek Strauss擔任本次論壇的主持人，他用兩個詞進行了概括CDO的角色：數(shù)據(jù)沙皇(data czar)。但是，Strauss也認為，在絕大多數(shù)企業(yè)里，CDO在扮演數(shù)據(jù)沙皇角色的同時，也要做數(shù)據(jù)的看護人(shepherd)，兼顧各種瑣碎事務(wù)。在TD Ameritrade，CDO必須負責各種人們抱怨已久的瑣碎事情，進行整合并向前推進。

在與會者中，有五分之四是在金融危機后走馬上任的，暗示著在數(shù)據(jù)該如何利用方面，業(yè)界需要CDO這個職位來承擔撥云見日的作用。事實上，根據(jù)與會者的描述，他們的工作大多是進行數(shù)據(jù)的監(jiān)控和管理，在技術(shù)和業(yè)務(wù)兩端起到橋梁的作用。

比如，Strauss是這樣描述其工作職責的，主要由四個部分組成。站在業(yè)務(wù)的角度，包含兩個部分，針對數(shù)據(jù)和分析的管控和管理，以及企業(yè)分析和數(shù)據(jù)科學;從IT的角度出發(fā)，包含另外兩個部分，數(shù)據(jù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)的開發(fā)。

“這就是所謂的端到端，把業(yè)務(wù)和IT連接起來產(chǎn)生合力。”Strauss表示：“這就是我們采用的類似卓越中心的模式。”

在不同行業(yè)乃至不同公司之間，***數(shù)據(jù)官這個職位的角色定位并非完全相同，包括工作匯報的層級和架構(gòu)。Brian Baczyk是投資管理公司Conning & Co.的***數(shù)據(jù)官，他是向***風險官(chief risk officer)匯報。Conning & Co.的投資服務(wù)主要集中在受到嚴格監(jiān)管的保險行業(yè)。Baczyk的團隊負責構(gòu)建企業(yè)數(shù)據(jù)管控戰(zhàn)略，厘清數(shù)據(jù)歸屬權(quán)，同時，也為客戶提供監(jiān)管文件的第三方管理服務(wù)。

另外一種角色定位的例子來自于存儲公司EMC。John Smits是EMC全球銷售和業(yè)務(wù)運維團隊的***數(shù)據(jù)官。作為本次論壇上最年輕的CDO，剛剛上任24天，他是向銷售戰(zhàn)略和分析的副總裁匯報。“在我所面臨的的眾多挑戰(zhàn)中，其中一項就是把深埋在各個地方的信息發(fā)掘出來，然后交付到銷售和服務(wù)團隊的手中，使之能夠基于數(shù)據(jù)做出決策。”Smits表示。

在其到任的頭90天內(nèi)，TD Ameritrade的Strauss深入到業(yè)務(wù)一端，試圖找到數(shù)據(jù)和分析的痛點所在。Strauss傾聽一線高管和員工的意見，在挖掘并整理出數(shù)據(jù)相關(guān)的三大機會之后，他取得了管理層的支持并專門設(shè)立了工作委員會來敲定各項工作的優(yōu)先順序。該委員會由來自企業(yè)各部分的成員組成，他們都是具有實際工作的話語權(quán)，能夠切實地推動進程。

“在頭90天中，都是不停地在回答各種問題。”Strauss回憶到：“如果你不能給出令人滿意的解釋，將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。”

Micheline Casey是Federal Reserve Board(美聯(lián)儲)的***數(shù)據(jù)官，上任于2013年，也有著類似的經(jīng)歷(盡管Casey本人沒有親自參會)。“作為金融危機的發(fā)現(xiàn)之一，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的規(guī)模和復雜度已經(jīng)呈指數(shù)型增長，急需加大監(jiān)控和管理的力度。”***數(shù)據(jù)官辦公室的信息架構(gòu)師Peta-Gay Tessy說，他代替Casey參加了本次論壇。

“在Casey到任的頭90天內(nèi)，她主要的時間都是用來與各方面的利益相關(guān)人進行溝通，使之形成基于數(shù)據(jù)的視角，理解數(shù)據(jù)相關(guān)的痛點所在。通過這些舉措，Casey希望知道該用什么樣的組織來推進后續(xù)的行動。”Tessy描述到。這并非易事，為此Casey(直接向***運營官匯報)需要在數(shù)據(jù)的監(jiān)控和管理上面進行創(chuàng)新，從而支撐業(yè)務(wù)向敏捷模式的轉(zhuǎn)型。

Baczyk是于2012年秋季就任***數(shù)據(jù)官的，同樣把前90天的時間主要花在了情況摸底上：“當時，***執(zhí)行官對我說‘把自己看成一個顧問，而不是員工。我們請你來，是希望你告訴我們真實情況并找到問題的答案。’”

由于被賦予了“顧問”這個角色，Baczyk擁有了與企業(yè)內(nèi)各方面廣泛接觸的自由，從財務(wù)部門到其他兩個部門，包括資產(chǎn)管理團隊。

在渡過了頭90天的任期之后，TD Ameritrade的Strauss開始定義***數(shù)據(jù)官職位的職責范圍，同時著手制訂數(shù)據(jù)和分析的能力發(fā)展規(guī)劃。“我們很快就發(fā)現(xiàn)，自己的箭筒中只有一支箭，那就是數(shù)據(jù)倉庫。”Strauss回憶到。數(shù)據(jù)倉庫成為了數(shù)據(jù)、分析和集成相關(guān)的唯一默認技術(shù)。Strauss試圖打破這種局面，尋找能夠應(yīng)對大數(shù)據(jù)、元數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)可視化的各種技術(shù)。“對于數(shù)據(jù)倉庫，我們肯定是需要的。只不過，這只是我們技能集中的一項而已。”他表示。

在聯(lián)邦儲備委員會，Casey建立了一個管理委員會，包括來自聯(lián)儲各部門的干系人以及聯(lián)邦儲備系統(tǒng)其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系人。該委員會梳理管控事項的優(yōu)先級，然后制定小型的工作組來具體推進。比如，管理委員會試圖引入數(shù)據(jù)管理的規(guī)范，但是在不明確有哪些數(shù)據(jù)資產(chǎn)的情況下相應(yīng)的管理職責是無從談起的。因此，Casey的團隊已經(jīng)開始著手把聯(lián)儲內(nèi)部的各個數(shù)據(jù)目錄整合在一起，形成統(tǒng)一的認知。

如果Strauss有機會重來一次，他會在IT上花更多精力。Strauss表示，他會盡力幫助IT進入角色，使之更清晰地了解變革的核心內(nèi)容，從而讓***數(shù)據(jù)官的工作開展得更加順利。

“當時，我可能是假定了IT具有更多的主動性?？墒牵傧氩⑽闯蔀楝F(xiàn)實。”Strauss說：“由于IT的不夠投入，導致了大量的延誤和爭吵。”Strauss把IT的投入度作為衡量其工作成功與否的標準之一。“坦白地說，這方面我們做的還不夠，不過現(xiàn)在情況已經(jīng)完全不同了。”他補充到：“我們和IT團隊已經(jīng)充分的達成合力，正在步調(diào)一致地向前推進。”

Baczyk對Strauss的看法表示支持。“與IT緊密協(xié)作，讓他們站在你這一邊。”Baczyk說。就和Strauss一樣，Baczyk的觀點也來自于實踐當中?；谧陨碓贗T方面的深厚積累，Baczyk認為Conning公司有些基礎(chǔ)架構(gòu)稍顯過時了，需要進行更新升級。但是，其中很多系統(tǒng)是IT團隊過去的工作成果，Baczyk的看法引發(fā)了IT和CDO團隊之間的緊張對峙。“有很多類似這樣的反應(yīng)‘這東西已經(jīng)運轉(zhuǎn)了10年了，你不要告訴我它撐不過下一個10年，’。”Baczyk描述到。為此，他建議CDO們要設(shè)身處地的去體會IT團隊對于變革的感受。via：searchcio