合伙人之所以是合伙人，是因為合伙人永遠把自身利益放第一位，其次才是你們之間的感情。

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如 果讓我再次出發(fā)，我不會傻不拉幾的再去花一個星期或一個月說服某個合伙人加入。而是先談股權(quán)架構(gòu)，并以合同方式呈現(xiàn)出來。因為前幾次經(jīng)歷，加上我身邊耳濡 目染的一些合伙人，包括我的親人，朋友，他們第一次合伙無不毀在股權(quán)架構(gòu)上面。如果說為自己的無知付出了代價，而又收獲了什么，那就是不再感性和沖動了。 第一次創(chuàng)業(yè)總是感性的，天真的認為創(chuàng)業(yè)就是賺錢分錢，其實第一次創(chuàng)業(yè)的人往往不到賺錢的時候就散伙了。散伙的原因有很多，比如性格不能互補，能力不能互補……這些都是顯性的原因，只要你不差勁的離譜，合伙人不會跟你“分手”的。導(dǎo)致散伙的最主要原因是隱性的，即股權(quán)架構(gòu)的不合理。

掃盲：股權(quán)沒你想的那么簡單

第一次創(chuàng)業(yè)的人因為經(jīng)驗不足，認識不到股權(quán)架構(gòu)不合理的危害性，所以不主動去了解，也不會主動制定。這會導(dǎo)致問題接二連三的出現(xiàn)，讓你措手不及，等你意識到了問題的出現(xiàn)，那時你們的團隊離解散也就不遠了。

首先，股權(quán)不僅是分紅比例，而且是掌權(quán)比例，它涉及到人類最敏感的兩個話題：財富與權(quán)利。這個權(quán)利越大的人就越能控制團隊的方向，包括日常生活中一些小事的決策。而財富直接關(guān)系到將來你能分多少錢，如果一個團隊不把這些事說清，等于埋了一顆定時炸彈，爆炸只是時間問題。

舉 個筆者親身經(jīng)歷的例子：我曾經(jīng)花了半年組建團隊，天天翹課放棄文憑東奔西跑拉投資人，因為我沒錢給成員發(fā)工資所以承諾給他們股權(quán)，具體多少也沒說，我信誓 旦旦的對他們說只要網(wǎng)站上線我就能拉來投資。有一天投資意向終于來了，我接到一個路演機構(gòu)的電話，說有投資人愿意出三百萬美元，團隊當時炸開了鍋。然而這 卻是一個死亡電話，沒錯，我們團隊每個成員都開始爭奪股權(quán)，然后就沒然后了。

這次經(jīng)歷給了我一個沉重的教訓(xùn)：合伙人之所以是合伙人，是因為合伙人永遠把自身利益放第一位，其次才是你們之間的感情。合伙人之間的感情有多脆弱？它可以讓兩個親兄弟拔刀相向，這也是發(fā)生在我身邊的事。所以合伙時不要把心思放在經(jīng)營你們之間的情感，你只需讓他看到他能獲得哪些利益就行了，注意：是讓他看到，而不是承諾，用白紙黑字寫出來，然后按手印。

制定符合你們團隊的協(xié)議書

合 伙之前必須先小人后君子，約法三章，按契約辦事。也就是合伙人制度，但現(xiàn)在有個現(xiàn)狀：這是個屌絲創(chuàng)業(yè)風起云涌的時代，比如幾個大學(xué)生做個網(wǎng)站，他們不可能 一下先開個公司出來，往往是先運營，開公司是后來的事了，那就不涉及到正規(guī)的流程，比如簽合伙人協(xié)議書，那就要你們團隊自己制作了，誰負責哪塊，占股比 例，期權(quán)池，稀釋方法，退出機制等，一定要分條明細，簽字畫押。不要覺得不好意思，把團隊氣氛弄得挺嚴肅，等你們解散那天你就知道什么是真正的嚴肅了。另外，自己制定的合伙人制度比較靈活，可以最優(yōu)化的考慮到每個人，比官方可靠。比如阿里巴巴團隊的股權(quán)架構(gòu)就是自己設(shè)定的，馬云通過自己設(shè)計的股權(quán)架構(gòu)成功獲得了阿里巴巴的控制權(quán)，你還在等什么？

同股一定同權(quán)？

不一定，要看你怎么設(shè)置，只要合伙人同意，投資人同意，只要他們肯在協(xié)議書簽字，你怎么設(shè)置都可以，你甚至可以只有百分一的股權(quán)，但掌握公司百分百的控制權(quán)。比如馬云，劉強東都是玩股權(quán)架構(gòu)的高手，他們雖然占小股，但完全控制著自己的公司，而有些公司創(chuàng)始人被踢出去都不知道怎么回事，這就是不同股權(quán)架構(gòu)設(shè)置的后果。

謹慎：不簽合同的合伙人不是初級菜鳥就是耍流氓

那些第一次創(chuàng)業(yè)的人不會知道股權(quán)架構(gòu)的水有多深，當你跟他談約法三章時他不僅不對你感恩，反而認為你這個人勢利，人品有問題等。這是令人煞費苦心的一件事，他們畢竟是第一次，如果合伙人有吸引你的地方多花些時間解釋你這么做的理由也是值得的。但你一定要警戒那種步步心機的合伙人，他們要么就是過河拆橋型，比如等你奉獻了自己的技術(shù)或創(chuàng)意，他就會把你踢出去，如果你們制定了詳細的合同，這樣的事就不會發(fā)生，還有一種情況，就是創(chuàng)始人在股權(quán)里給你下陷阱，最后把你架空。

最靈活的股權(quán)架構(gòu)

不要一下讓團隊把股權(quán)瓜分完畢，一定要預(yù)留絕大部分股權(quán)池。比 如我是一個特別慷慨的創(chuàng)始人，我會在一開始給我的合伙人百分之五的股權(quán)，而我也只要百分之五，加上我，核心合伙人有四個，我們只占了百分之二十，另外那百 分之八十怎么分配？百分之四十留給投資人，百分之十留給團隊，另外百分之三十還是我們四個人的，怎么分？那就看我們的表現(xiàn)了，能者多得！

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