柳傳志是個有故事的人。5 月 7 日下午，他跟我們幾個不同年齡的人聊起他創(chuàng)業(yè)時的一個故事。在征求了他和他的同事之后，我把這個故事寫了下來。 從故事里，我試圖還原出柳傳志如何成為柳傳志，他為人處事的原則、方法論和思考問題的方式。這可能會是系列文章的第一篇。

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　　1、問題

　　所有第一次聽到這個問題的人都會愣一下，不知道該如何回答。這個人實在太著名，太被人愛戴，功成名就的時間又太長，關(guān)于他的信息似乎無處不在，但是卻從來沒有人能夠或者敢于走進他的內(nèi)心世界，去妄自想一個如此敏感的問題的答案。

　　“如果當(dāng)時周院長說，不能給你這個股份，不能給你們這個分紅權(quán)，以你對我的了解，我會怎么辦？”柳傳志饒有興致地問道。

　　1993 年，柳傳志和他在中科院計算機所的同事們創(chuàng)辦聯(lián)想已經(jīng)第九年，在接下來的一年，聯(lián)想還會在香港證券交易所公開掛牌上市。這家由中科院出資 20 萬元、在計算所 20 平米的傳達室內(nèi)創(chuàng)辦的公司，已經(jīng)是當(dāng)時最大的科技公司之一。它憑著聯(lián)想漢卡大賺一筆，代理了 AST 的個人電腦，是惠普在中國大陸唯一的分銷商，而且，自己也進入了個人電腦制造領(lǐng)域，試圖在不斷擴大的個人電腦市場上從包括 IBM 和惠普在內(nèi)的巨頭們手中分一杯羹。即使不考慮 20 多年后，聯(lián)想集團會成為全世界最大的 PC 廠商、一家世界 500 強公司，并且雄心勃勃地要在包括服務(wù)器和移動終端業(yè)務(wù)上攻城略地；而到 2014 年，聯(lián)想集團的母公司——聯(lián)想控股則擁有約 2895 億元的營業(yè)收入，并且會以自己“投資+實業(yè)”的模式公開上市；這也是一家看上去前途無量的公司。

　　只有一個問題：如果它的創(chuàng)始人并不擁有這家后來演變成聯(lián)想控股，投資并成就過包括聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、君聯(lián)資本、弘毅投資等公司。就股權(quán)關(guān)系而 言，如果這是一家同其創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者毫無關(guān)系的公司，憑借著最初的 20 萬元投資，中科院是這家公司的唯一所有者。如果是這樣，這家公司能否成為今天的聯(lián)想？

　　“我剛?cè)マk公司的時候，實際上更在意的是管理權(quán)。為什么會更在意管理權(quán)？因為我這個年齡的人，以前就是沒活干憋的慌，這種感覺現(xiàn)在的人不會有 了。所以有事情做的時候心里很高興，跟中科院計算所要的就是三權(quán)：人事權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、財務(wù)權(quán)，至于將來掙了錢歸誰怎么分配，沒想！”柳傳志說。

　　在經(jīng)歷了接近 10 年創(chuàng)業(yè)的煎熬之后，柳傳志終于決定，是時候要去改變這個問題了。公司里那些新來的年輕人們也是推動柳傳志去想“利益”問題的一個原因。1988 年聯(lián)想招聘了 58 個應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，其中就包括后來的楊元慶和郭為。同柳傳志一起創(chuàng)業(yè)的中科院員工，都和柳傳志年齡相仿，接受的一直是大公無私的教育，對國家和黨有著死心 塌地不計回報的感情，可是這些年輕人卻面臨著更為現(xiàn)實的問題：結(jié)婚、買房子、生小孩……

　　當(dāng)然，并不是只有柳傳志和聯(lián)想面對這個利益的問題。當(dāng)時比聯(lián)想名氣還要大的四通，曾經(jīng)在 1988 年請來包括吳敬璉在內(nèi)的經(jīng)濟學(xué)家，為企業(yè)性質(zhì)為集體所有制的四通設(shè)計產(chǎn)權(quán)改革方案。這個方案中，首先將四通視為民間資本，然后，又建議將 70% 股權(quán)贈與政府、學(xué)校和中國科學(xué)院，另外 30% 則屬于公司創(chuàng)辦者。這個方案被政府和企業(yè)雙方都斷然拒絕。柳傳志也聽說了四通的努力。只是，他覺得，首先整個社會輿論還沒有到承認一個企業(yè)的經(jīng)營者和創(chuàng)辦 人有股份的時候；其次，連四通這樣的集體所有制企業(yè)尚且不能成功，“我們還是一個國企，一個科學(xué)院的企業(yè)，干脆我就連想都不想”。

　　還有另外的選擇：人為抬高公司的經(jīng)營成本，這樣可以把利潤最大程度地用在公司和公司員工身上；再或者，在自己經(jīng)營的國有企業(yè)之外再成立一家公 司，悄悄將利益輸送到這家自己人擁有的公司中，這在當(dāng)時被稱為“連通管”。這兩種方法，直到今天也屢見不鮮。對于國有企業(yè)的管理者是這樣，對于那些在民營 企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人也是這樣，他們沒有辦法通過股權(quán)的方式分享公司的成長，就可能通過不那么正當(dāng)?shù)姆绞絹頋M足自己的利益訴求。

　　這兩條路，“第一條路實際上會帶來企業(yè)的發(fā)展機會很少，很難做大事。第二條路，在邊上辦一個公司，同樣的業(yè)務(wù)，中關(guān)村這樣的公司多了，時機成熟 了辭職，到新公司去，就變成了一個純粹的民營企業(yè)。這件事當(dāng)時來說完全是合法的，又沒上市，也沒什么董事會。但我要真這么做，到今天也可能公司的股份全部 是幾個人的，但我內(nèi)心里肯定是得不到安寧。”柳傳志說。

　　于是，他選擇了更為陡峭的第三條路：他直接去找了當(dāng)時的中科院院長周光召，很坦誠地向這位德高望重并且一直支持著聯(lián)想發(fā)展的院長說，他認為像聯(lián) 想這樣的科技企業(yè)，其創(chuàng)辦者和經(jīng)營者是應(yīng)該有股權(quán)的。這個股權(quán)比例，被柳傳志和他的同事們定為 35%。之所以定為 35%，是因為太高了怕院里不同意，如果太低了呢，自己又覺得不甘心。

　　周院長倒是很干脆，爽快地認同了柳傳志關(guān)于像聯(lián)想這樣的公司創(chuàng)辦者應(yīng)該有股權(quán)的說法。但是在派一位副院長去做了調(diào)查之后，才發(fā)現(xiàn)想要把股權(quán)分給 創(chuàng)業(yè)者并沒有那么簡單。聯(lián)想屬于國有企業(yè)，要想把國家擁有的產(chǎn)權(quán)拿出一部分分給創(chuàng)始人和經(jīng)營者，需要經(jīng)過國有資產(chǎn)管理局的同意。顯然后者不像中科院那么好 說話。于是，作為聯(lián)想股權(quán)的全資股東，中科院想出了一個折中的方法：給聯(lián)想的經(jīng)營團隊 35% 的分紅權(quán)。通過這 35% 分紅權(quán)拿到的錢，柳傳志一直沒動分文。一直到 2000 年，聯(lián)想的管理團隊用這筆錢從中科院手里買過來 35% 的股權(quán)。這個故事開始有了一個好結(jié)果。

　　這也是這篇文章開頭柳傳志之問的由來：如果中科院在當(dāng)時斷然回絕了柳傳志和聯(lián)想團隊的請求，作為聯(lián)想的掌門人，他會怎么辦？

　　這個問題曾經(jīng)被拋給過白巖松。白巖松猶豫了半天說，我覺得您還會繼續(xù)在聯(lián)想做下去。曾經(jīng)追隨柳傳志多年，并且出版過《聯(lián)想為什么》的陳惠湘也被 問過這個問題，陳惠湘想了想說，“連通管這事兒我知道您肯定不會干”，但是，如果光明正大去向院長要股份，卻被院長一口回絕——并非沒有可能，當(dāng)時多的是 創(chuàng)業(yè)時期為了便利給自己戴上“紅帽子”，最后在產(chǎn)權(quán)問題上有理說不清的公司案例，還從沒有過一個國有企業(yè)經(jīng)營者要求獲得股權(quán)激勵的例子——“辭職再做一個 公司很難，繼續(xù)做下去就靠境界往前走，我想不好”，陳惠湘回答說。

　　柳傳志賣完關(guān)子，自己回答：“我跟各位明說，不管哪位領(lǐng)導(dǎo)，我肯定不干，而且會很堅決。公司的東西我一分不會占，立刻就走。我不做那個窩囊事。”

　　后來在心里默想這個“如果”時，他甚至都想好了自己要怎么做：離開之后，他還會繼續(xù)做個人電腦，因為“干別的我也不會干”。雖然那時候他已經(jīng)接 近 50 歲，但是要知道，這個中國商業(yè)世界公認的“教父”——除了他自己總是抗拒這個稱號，是從 40 歲才開始創(chuàng)業(yè)的，而按照曾為聯(lián)想做傳的作家凌志軍的說法，大部分中國人，40 歲之后人生就進入了一成不變的狀態(tài)。他有足夠的自信，“那是我做出來的，按照我的年齡和我對這件事情的理解，我覺得我能夠（再次）做出來。”

　　“我也不說漂亮話。這就是我的性格。”柳傳志說。

　　至于那些認為柳傳志即使不能獲得中國科學(xué)院的許可拿到股權(quán)，他也會繼續(xù)待在聯(lián)想，將這家公司變成今天這樣一個巨頭級公司的人，他開玩笑般抱怨道：“我也挺奇怪，為什么人老覺得我會那么逆來順受？”

　　2、方法

　　茲事體大。

　　一個叫李玉琢的人曾先后做過四通副總裁和華為副總裁，服務(wù)過段永基和任正非兩位中國商業(yè)界的傳奇人物。因為在當(dāng)時的北京 IT 公司圈人脈甚廣，任正非曾請李玉琢代約過段永基和柳傳志。1995 年夏天，他陪任正非在深圳見段永基；1997 年年初，他又陪任正非在北京見柳傳志。他發(fā)現(xiàn)，這三個人談?wù)撟疃嗟脑掝}就是“產(chǎn)權(quán)改革”。用今天的話，就是股權(quán)分配問題。這件事情被寫在他的書《我與商業(yè) 領(lǐng)袖的合作與沖突》中。

　　1994 年的時候，柳傳志還同另外一個中國企業(yè)家提到過這個問題。電子部開會，柳傳志剛好和海爾的張瑞敏住在了同一個宿舍。柳傳志就跟張瑞敏談起來，聯(lián)想正在試圖解決公司經(jīng)營者的股權(quán)激勵問題。他說，他已經(jīng)向中科院提出了申請，而且，院長已經(jīng)同意。

　　海爾集團和聯(lián)想都創(chuàng)辦于 1984 年——因為有這些公司的創(chuàng)立，作家吳曉波稱 1984 年為中國公司元年，今天同樣都被視為中國最早一批公司中的佼佼者。1994 年，海爾的聲望甚至要更高一些，張瑞敏手持鐵錘砸毀問題冰箱的事跡已經(jīng)深入人心。在這一年他還提出了海爾的“日清日高”管理方法，對公司每天進行結(jié)果管 理。這一方法直到今天也還在被很多公司繼續(xù)學(xué)習(xí)。

　　但是，張瑞敏當(dāng)時更大的精力還是放在怎樣把工作做好上，當(dāng)時海爾服務(wù)帶動銷售的工作做得非常漂亮。

　　時間再往后推演十年。2004 年 7 月，長虹集團的總裁倪潤峰退休。倪潤峰被稱為長虹教父，一手將長虹從一個偏居一隅的小工廠變成當(dāng)時全球第二大彩電廠商。當(dāng)天到長虹來宣布此事的四川省省委 常委、省國資委黨委書記甘道明也說：“沒有倪潤峰，就沒有長虹的今天。”在退休之前，倪潤峰對長虹的 MBO 之心早已路人皆知。但即便是倪潤峰這樣的商戰(zhàn)強者，也沒有辦法完成此事。此前，2000 年倪潤峰第一次退隱時，他就曾對專門前往看望他的柳傳志表達過對沒有及早謀劃股權(quán)事宜的遺憾。

　　同樣抱有這個遺憾，甚至為了這個遺憾還付出了過大代價的還有：褚時健、李經(jīng)緯、鄭俊懷……

　　“悲哀的事情真的是很多。都是費了很大的努力才把企業(yè)做起來，最后跟自己完全沒關(guān)系。想要一點的時候，就像廟里的和尚給佛爺上香的時候，舀了一勺油做菜吃了，馬上就麻煩了。我堅決不會動那個油，但是我會提出申請，您給不給，不給我不在您這兒做和尚了。”柳傳志說。

　　當(dāng)然，也絕不是開口去維護自己的利益這么簡單。

　　倪潤峰想要對長虹實行 MBO，第一個難關(guān)當(dāng)然是國資委是否同意；第二個難關(guān)則是，即使國資委點頭，一個國有企業(yè)的管理層，顯然也沒有能力拿出足夠多的現(xiàn)金，來收購像長虹這樣一 個大公司的股權(quán)；第三個難處，即使前兩個問題都解決了，又該如何在管理層和員工中分配這樣一筆突如其來的巨大財富？

　　而柳傳志，則是先拿到了分紅權(quán)。拿到分紅權(quán)之后，作為當(dāng)時聯(lián)想說一不二的人，柳傳志當(dāng)即對中科院承諾的 35% 分紅權(quán)在員工中做了分配。這筆錢其實在當(dāng)時看來也只是一筆虛擬的錢，并沒有辦法真正分配給每個員工。但柳傳志卻特別認真地讓公司的財務(wù)人員將這筆錢逐年登 記到每個員工名下。

　　他一直在靜候時機。而時機還真被他等到了。

　　2000 年前后，時任國務(wù)院副總理李嵐清主持科技工作。李嵐清也認為，高科技公司應(yīng)該實行股份制改造，讓公司的創(chuàng)始人和經(jīng)營者享有股權(quán)激勵。柳傳志得知了副總理的想法，重新開始萌生要一鼓作氣解決股權(quán)問題的念頭。

　　正當(dāng)他想要再去找院長重提舊事時，一件剛剛發(fā)生的事情讓他改變了方法。在中科院召開的一次工作會議上，成都地奧集團的一個參會者提到，地奧集團 的總裁李伯剛，在這個中科院下屬的第二大公司中，沒有任何股權(quán)，而每個月的工資也只有八千多塊，“這同他的貢獻相比是不匹配的”。當(dāng)時是 1990 年代末，在機關(guān)里，一個正局級官員的平均工資是 1100 塊多一點，在事業(yè)單位里，廳局級也只是 1300 多。一聽到一位企業(yè)的負責(zé)人月薪 8000 多，與會的代表們就炸開了鍋。那些科學(xué)家們不能理解，這些下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們，究竟做了什么，憑什么就能賺這么高的工資？對于地奧公司的代表，本來想叫下 委屈，結(jié)果變成因為企業(yè)的高收入而觸發(fā)眾怒；對于沒有參會卻聽到此事的柳傳志，就決定暫時不向科學(xué)院提股權(quán)的事。

　　他轉(zhuǎn)而求助于已經(jīng)開始變得開放的社會輿論。一時之間，報紙上紛紛開始出現(xiàn)關(guān)于聯(lián)想股份制改造的報道。對于記者們而言，這只是舊事重提，畢竟周院 長曾應(yīng)允過聯(lián)想的創(chuàng)始人們可以擁有企業(yè) 35% 的股份。從 1996 年開始，聯(lián)想的 PC 業(yè)務(wù)就一直是中國大陸市場的第一。2000 年它又稱為亞太地區(qū)（不含日本）的冠軍。這家公司早已家喻戶曉，而且中國人提起來都充滿自豪感，畢竟它在本土擊敗了那些知名的跨國巨頭，維護了所謂民族品 牌的尊嚴。聯(lián)想只是表達了自己希望怎么改的想法，提了提 1994 年跟中科院達成的約定，“大家就都說好”，“社會上就等于已經(jīng)接受了”。

　　在政府那邊，聯(lián)想經(jīng)過了極為嚴格的審計，天津、河北、北京三地審計署在聯(lián)想待了三個多月，“不用你們一根鉛筆，分得極為清楚”。審計的結(jié)果是從 上到下都對這家中關(guān)村的企業(yè)極為滿意，最后審計官員還請聯(lián)想到審計署去做經(jīng)驗介紹。柳傳志甚至覺得，自那之后，朱镕基總理對他的態(tài)度也有“明確改變”， “我榮幸地得到了朱總理的多次表揚”。甚至有一次當(dāng)著外國人的面，總理都稱柳傳志是一位“偉大的企業(yè)家”。

　　“從調(diào)查以后，我們在進行的時候真的是非常之順利，當(dāng)時北京市體改辦牽頭，科技部，還有中科院、財政部四家，因為當(dāng)時也沒有細則，完全用會議紀(jì)要的形式，愣就把這個事情給做成了。定的多少價錢，怎么定價，大家同心協(xié)力往下進行。”柳傳志回憶道。

　　會議為這 35% 的股權(quán)定的價格是 1.6 億元。這時候，柳傳志翻出聯(lián)想從 1994 年開始分紅所得的“紙上財富”，算一算甚至還有富余，就用這筆錢買下了這筆股份。

　　至于股權(quán)怎么分配，由于 1994 年還是一張畫餅時他就主持團隊討論過，到了今天，畫餅成真，也就順理成章，沒人再有什么意見。

　　柳傳志總結(jié)說：“35% 分很難分，但是由于當(dāng)年拿 35% 分紅權(quán)，是張空餅的時候，先把原則討論清楚，每人應(yīng)該怎么分都定了下來，所以真的在分實際東西的時候就沒有那么大矛盾了。如果當(dāng)年沒有想到的話就會很難 分。這也是一個經(jīng)驗：很多東西要提前說清楚，不要事后說。”

　　“而從此以后，就聯(lián)想一家，后面其他家沒有，沒法照辦。”柳傳志說。

　　除此之外，2004 年香港經(jīng)濟學(xué)家郎咸平發(fā)表《格林柯爾：在“國退民進”的盛宴中狂歡》一文，開啟被稱為“郎顧之爭”的針對國有企業(yè)管理層收購的全國大討論。郎咸平筆鋒所指，從科龍、海爾到長虹無一幸免。

　　3、啟示

　　不止一個人問過柳傳志，為什么是聯(lián)想？

　　凌志軍在寫中關(guān)村歷史的書《中國的新革命》中說，“聯(lián)想的股權(quán)改革是一個成功的傳奇，但它無論是在中關(guān)村還是在整個中國，都是絕無僅有，無法成 為榜樣。”而其他類似經(jīng)歷者，要不就像科龍的潘寧或者長虹的倪潤峰，雖然自己創(chuàng)造了巨額財富，但最終卻到年齡即退休，無法跟自己投入了巨大情感與精力的事 業(yè)發(fā)生真正的聯(lián)系；要不就變成悲劇，無論是伊利的鄭俊懷、還是健力寶的李經(jīng)緯。

　　柳傳志自己說：“（1993 年時）我覺得我們應(yīng)該享受自己的勞動果實。而他們可能還在繼續(xù)做事，模模糊糊覺得應(yīng)該黨給，沒有把這個事情想明白，到最后真發(fā)現(xiàn)沒有的時候，就有一點著 急，動作有點大，就出事了”；“像談這種事，我覺得就是要光明正大，一點沒有覺得什么理虧的地方。在我們那個年代，都覺得跟黨要錢要待遇是可恥的，所以經(jīng) 常好像是等著黨給你安排，后來我明白了不可恥，這可能是我想得比較清楚的地方。”

　　首先就是不能恥于談利益，而且要光明正大地談。他感慨，不能等著別人去安排。在過去是黨和國家，在今天的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，則是投資人和老板。 如果認為分配是不合理的，應(yīng)該去要，而不是采用其他方法。“我覺得每做一件事情，先把自己到底要圖什么、把目的想的比較清楚。”柳傳志說。

　　當(dāng)然，目標(biāo)也是在不斷調(diào)整。1984 年剛開始創(chuàng)業(yè)時，柳傳志也承認，“一開始出來辦企業(yè)，目的真的就是想實現(xiàn)我的人生價值，改善一下生活，僅此而已。當(dāng)隨著事情一件一件做成了，甚至做到了當(dāng) 時已經(jīng)超過愿望，比如能做出自己品牌的 PC”，做到這種程度的時候，他的目標(biāo)也發(fā)生了變化。一方面，他認為需要為自己爭取到合理的利益；另一方面，這甚至不是一個人的事情，他也需要為自己的團 隊爭取到合理的利益。

　　陳惠湘回憶說，當(dāng)時在中關(guān)村不乏有公司為了激勵自己的員工，提出一些造就百萬富翁的目標(biāo)。而柳傳志則對自己的同事們講“信不信”，“老板講信不信有兩個含義：第一信不信聯(lián)想能做大；第二，信不信未來做大以后我們能分享”。

　　目標(biāo)確定之后，也不要因為自己正身陷其他重大問題而停止行動。凌志軍寫聯(lián)想前 20 年的歷史，用九死一生來描述。但在九死一生的間歇，柳傳志也要為自己和自己的團隊考慮利益問題。“1993、1994 年正是外國企業(yè)大舉進入中國的時候，當(dāng)時我們這么小的一個企業(yè)要跟 IBM、康柏打仗。而這段時間也正是我跟倪光南發(fā)生矛盾的時候。一邊打仗一邊要解決這個問題，你想多大難度。”柳傳志說。

　　有了目標(biāo)，并不意味著就能一蹴而就。柳傳志的管理方法論中強調(diào)“拐大彎”，僅為聯(lián)想股份制改革這個彎，從 1993 年動議 2000 年成功購買 35% 股權(quán)，就用了 7 年。在這 7 年時間中，柳傳志一方面深謀遠慮地留下當(dāng)年 35% 分紅權(quán)應(yīng)得的“紙上財富”，另一方面則不斷審時度勢，留意執(zhí)政者對待此事的態(tài)度變化與整個社會的輿論風(fēng)向變化，終于在 2000 年時，候到時機成熟。

　　對內(nèi)部團隊，則是“分空餅”，利益的分配要在事前規(guī)劃妥當(dāng)，這就避免了后來可能出現(xiàn)的紛爭。

　　當(dāng)然，在整個過程中，柳傳志和聯(lián)想自身的規(guī)范化也是決定性因素。在當(dāng)年，這是一個一招不慎就可能全盤皆輸?shù)木置?。柳傳志選擇的路徑，雖然陡峭，但卻最終被證明有效且問心無愧。

　　最后，還是回到柳傳志在一開始提出的問題，不能做“壞人”，但也絕不做“雷鋒”——即使管理者自己愿意做“雷鋒”，也不能替自己的團隊做出整個 決定。“應(yīng)該向著目的前進，如果真拱不動的時候，我就會認為，這個真的不是我不對，我離開這個地方是應(yīng)該的。我會盡心盡力的工作，但我堅決要捍衛(wèi)我和我的 同事的物質(zhì)利益。”柳傳志說。