公立醫(yī)院改革改革已進入攻堅戰(zhàn)的階段，無論是相關政策還是全國醫(yī)療大環(huán)境都已不允許醫(yī)院繼續(xù)舊式擴張型發(fā)展模式，內涵式發(fā)展、精細化管理、醫(yī)院資源計劃（HRP）正成為新時期、新要求下醫(yī)院管理者們探索的熱點。今年8月29日，由中國衛(wèi)生雜志社主辦、用友醫(yī)療衛(wèi)生信息系統(tǒng)有限公司（下稱用友醫(yī)療）協(xié)辦的“從ERP到HRP地變與不變——2014醫(yī)院經(jīng)營管理創(chuàng)新論壇”上，作為目前國內HRP系統(tǒng)建設的探索者之一，上海交通大學附屬新華醫(yī)院（下稱新華醫(yī)院）副院長周斌介紹了新華醫(yī)院目前取得的經(jīng)驗和成效，受到了與會人員的高度好評。利用這個機會，中國衛(wèi)生雜志記者專門對周斌院長進行了專訪。

      一個嚴峻的發(fā)展形勢

   擴張性發(fā)展被各級部門叫停后，醫(yī)院管理者的目光投到精細化管理上，周斌在接受采訪時表示，“內增活力”的效率化建設對資源配置的要求提高到了非常高的程度，要求管理者必須全面清晰醫(yī)院人、財、物的全面情況，縱覽全局、統(tǒng)合綜效。然而，大型公立醫(yī)院的主要問題和矛盾也體現(xiàn)在這三個方面。醫(yī)院的在職人員、進修人員、醫(yī)學生、退休回聘人員由多部門分管，人力信息復雜而混亂；財務一本賬、資產(chǎn)一本帳、人事一本帳、醫(yī)療一本帳，帳帳有出入，財務情況“一摸黑”；物資制備報廢程序不統(tǒng)一、藥品耗材采購監(jiān)管乏力、無形資產(chǎn)信息匱乏，資產(chǎn)蒸發(fā)嚴重等等，一系列的問題阻擋在醫(yī)院管理者實施精細化管理的道路上。

   醫(yī)院資源計劃（HRP）在我國建設多年，卻至今未形成規(guī)范化、系統(tǒng)化、模式化的局面，對醫(yī)院管理模式的影響、國家醫(yī)療政策貼合度的提高還未發(fā)揮出其應有的強勁效用，歸根結底在于現(xiàn)存的HRP模式處于零散破碎的階段，賬面、物資、人員管理僅僅在各自范圍內實現(xiàn)小規(guī)模精細化管理，但三者之間仍處于相對隔離、信息不對等的狀態(tài)，未形成統(tǒng)一合力，導致HRP模式的綜合效力大打折扣。對于醫(yī)院管理者，現(xiàn)有醫(yī)院管理模式無法理順財務、人事和資產(chǎn)的情況，各種數(shù)據(jù)無法吻合讓管理者成為“盲人”，既不能根據(jù)醫(yī)院真實情況制定準確合理的發(fā)展策略，也無法規(guī)避方法醫(yī)院發(fā)展的誤區(qū)和陷阱。因此，醫(yī)院迫切需要一個新型的、透明的、一體化的HRP解決方案。

   一個全新的HPR建設時代 

   將醫(yī)院的舊式人、財、物分割管理系統(tǒng)通過一套完整的、統(tǒng)合的系統(tǒng)進行覆蓋，應用信息化手段完成人財物的信息整合，為醫(yī)院管理者提供清晰、明確的醫(yī)院運行數(shù)據(jù)，以便醫(yī)院發(fā)展策略制定，是目前HRP建設的大勢所趨。這類HRP建設體系，可以認為是舊式碎片化HRP模式的升級版。在新型HRP建設的實施者中，新華醫(yī)院可謂其中的佼佼者。

自去年4月起，新華醫(yī)院開始同用友醫(yī)療合作開展HRP系統(tǒng)建設工程，至今一年多的時間，一期工程已經(jīng)順利完成，通過一期工程的實施，目前醫(yī)院基本實現(xiàn)了規(guī)范化、數(shù)字化、協(xié)同化、精細化的“四化”管理——全面梳理醫(yī)院管理業(yè)務流程實現(xiàn)規(guī)范化管理；全程覆蓋運營管理應用領域實現(xiàn)數(shù)字化管理；實現(xiàn)人、財、物的協(xié)同管理完成協(xié)同化運營；推行精細化管理，強化人、財、物內涵管理。

據(jù)周斌介紹，上海新華醫(yī)院HRP工程一期項目建設方案以物流管理和資產(chǎn)管理為主的，建立物流管理、資產(chǎn)管理、人力資源、財務核算的閉環(huán)管理模式。

新華醫(yī)院的HRP工程一期項目建設構架以財務管理為核心，上連人力資源系統(tǒng)，人員信息管理、績效薪酬管理在兩系統(tǒng)間無縫對接、實時交換信息；下連物流管理、資產(chǎn)管理系統(tǒng)，采購、物流、資產(chǎn)變動同財務賬目以信息化手段同步掛鉤，資產(chǎn)的出入實時的轉變?yōu)橘~目的收支，將人為影響降至***，杜絕物資的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，***限度的防范了資產(chǎn)蒸發(fā)；與HIS系統(tǒng)的關聯(lián)使得醫(yī)院的整體業(yè)務工作情況準確真實，并通過財務管理系統(tǒng)為核心與人力資源系統(tǒng)相連，自動化地完成了員工績效薪酬向“優(yōu)勞優(yōu)酬”革新，讓管理者對醫(yī)院的業(yè)務工作數(shù)據(jù)、人力成本數(shù)據(jù)清晰明確；通過財務管理為核心的整體HRP工程，匯總醫(yī)院人、財、物、業(yè)務等整體數(shù)據(jù)，既能方便管理者進行醫(yī)院全成本核算，進行成本總控的精細化管理，又能與申康醫(yī)院發(fā)展中心信息系統(tǒng)相關聯(lián)，匯報數(shù)據(jù)更加便捷準確。

人事在整個開發(fā)當中非常重要的。為搞清人員所在的管理單元，新華醫(yī)院進行了七級分類。將人員歸屬理清以后，實施包括組織名稱、個人信息在內的信息變更。新華醫(yī)院將人員在醫(yī)院職業(yè)生涯過程中包括任職信息，學歷信息，獎懲、人員教育培訓、公司變動在內的關鍵要素錄入HRP人力資源系統(tǒng)。無論是在職人員，還是醫(yī)學生、進修人員、退休返聘人員都在一個系統(tǒng)內統(tǒng)合管理，只非別對人力資源、醫(yī)務處等相關管理部分賦予相應類別的權限，院長辦公室統(tǒng)領組織權限，使得醫(yī)院無論從何種角度統(tǒng)計的信息，系統(tǒng)都能全面的展示在管理者面前。

      通過部署HRP系統(tǒng)，目前新華醫(yī)院實現(xiàn)閉環(huán)式的管理，財務和資產(chǎn)帳本完全一致，兩者之間自動生成憑證。同時，可以和HIS系統(tǒng)無縫對接，實現(xiàn)收入和支出的匹配。耗材的出庫單均是自動生成，患者的手術信息通過軟件也可以直接查到。將資產(chǎn)建立卡片，設備、房屋等有形資產(chǎn)以及無形資產(chǎn)的管理，在系統(tǒng)里都能實現(xiàn)。

      新華醫(yī)院的耗材審批過程通過OA系統(tǒng)完成，需采購耗材同庫存進行比對，庫存里有的，系統(tǒng)自動計算需求量與庫存量的差值，得出采購量采購量。全部耗材錄入系統(tǒng)，植入類高值耗材應用醫(yī)院自主開發(fā)的編碼實行全程條碼管理，使用人員可追蹤，低值耗材亦會逐步采取此方法管理。不同類型的高值耗材，管理系統(tǒng)也能做到管理范圍、管理力度分級化，HRP系統(tǒng)匯總全部資料，查找相當方便。醫(yī)院實現(xiàn)對物資的需求、采購、入庫、移庫、出庫、消耗等全流程閉環(huán)管理。同時，加強過程控制，做到按需采購、訂單跟蹤、資質控制、庫存預警（質量、數(shù)量）等，并且實現(xiàn)了按批號、按個體條碼的全程追蹤。

       新華醫(yī)院的資產(chǎn)管理從采購、跟蹤、管理、報廢全程閉環(huán)管理。資產(chǎn)卡片統(tǒng)一編碼，HPR系統(tǒng)清理呈現(xiàn)變動、維修等全部信息。很多醫(yī)療設備要強制檢驗，系統(tǒng)主動提醒設備的保養(yǎng)維修維護。

下一步，新華醫(yī)院決定在HRP二期工程中繼續(xù)開發(fā)全面財務一體化管理，包括會計核算、成本核算，預算管理。

    一些HRP部署的經(jīng)驗分享

    “關于全面一體化的HRP系統(tǒng)建設，是一個’一把手工程’。”這是周斌想和其他醫(yī)院管理者分享一個重要的經(jīng)驗。在接受采訪中他談到，HRP系統(tǒng)建設改是一項龐大的流程再造工程，改變了大家的習慣，不可能一蹴而就。所謂“一把手工程”有兩層含義，頂層設計和院長親自推動至關重要，對做好這項工程的建設實施是必不可少的。

       他進一步解釋說，做好頂層設計，就是要統(tǒng)一規(guī)劃，分布實施，而分布實施中非常關鍵的一點是咨詢先行。因為HRP流程再造，是對原來流程的顛覆，整個流程涉及到一體化閉環(huán)式的，不僅是單個科室的過程。所以要做財務的設計，資產(chǎn)要了解、人事要了解，相應的其他部門的設計、流程相關部門都要了解。新華醫(yī)院在建設過程中，每一個流程的制定都要相關部門的負責人必須簽字才能實施，這是HRP流程開發(fā)中非常重要的關鍵點。

    除此之外，還要和專業(yè)團隊合作開發(fā)。新華醫(yī)院選擇了和用友醫(yī)療這樣的民族品牌企業(yè)合作。周斌說：“上海和其他地方不一樣，不單單有一個開發(fā)，還要和應用型的開發(fā)結合在一起。我們選擇用友醫(yī)療這樣的本土企業(yè)一起開發(fā)合作，主要因為其對我國整體醫(yī)療文化比較熟悉，我們之間主要的合作是自主創(chuàng)新的項目，更多是借鑒上海市對醫(yī)療機構的監(jiān)管方面創(chuàng)新的嘗試。”

   在上海，申康醫(yī)院發(fā)展中心對醫(yī)院的管理是實時管理，它的信息系統(tǒng)是嵌入新華醫(yī)院信息系統(tǒng)的。因此，新華醫(yī)院HRP系統(tǒng)的整體框架是可以進行應用型調整的，以適應各個地區(qū)的管理要求。通過人、財、物的集成，使無序變成有序，就是HRP開發(fā)過程要達到的目的。開發(fā)HRP非常關鍵，我們是團隊協(xié)作的模式，不是單純的醫(yī)院項目，也不是公司單純的項目，需要醫(yī)院和公司兩者互相結合，形成一個團隊共同努力才能實現(xiàn)的。

     在新華醫(yī)院與用友醫(yī)療公司相互磨合的過程中，要求用友醫(yī)療能理解醫(yī)院的需求，反過來，對于用友醫(yī)療提出的建議，也要求新華醫(yī)院也能理解并得到實施，這對部署、實施開發(fā)HRP相當重要。為此，雙方建立了匯報溝通機制。一期開發(fā)的時，新華醫(yī)院召開周例57次，幾乎每周一次；月例會12次，專題會議28次，高層之間溝通17次，現(xiàn)在已經(jīng)形成固定模式了。整個醫(yī)院領導小組由院長牽頭，用友醫(yī)療公司項目領導小組由用友醫(yī)療總裁徐德林牽頭，共同合作。周斌認為，在HRP開發(fā)當中，院企合作、暢快溝通是推進HRP能夠得到成功的關鍵點。