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從Google 山景城總部停車場出來后，不知該往哪里走的我，只好尾隨著一個路人前行——他背著個奇怪的包，兩肩上立著個碩大的球形相機——這個設備捕捉著我們周圍的一代，并將其數(shù)字化，融入到數(shù)字的海洋里。我跟著他轉了個彎，一輛無人駕駛汽車在身邊緩緩駛過。這就是Google 給我的***印象，提醒著我這家公司的涉及的領域之寬、野心之大。

自成立伊始，Google 就一直從公司外部尋找靈感和新的業(yè)務方向。在2010和2011年間，這家搜索引擎巨頭收購的團隊的數(shù)量就連創(chuàng)紀錄。僅在去年，它就吞下了25家公司，平均兩周一家。如果再把它為了專利和知識產權而進行的收購算上的話，這個數(shù)字就達到了驚人的79家。再對比看看Google 的同行，你就知道這個數(shù)字之大了：2011年Facebook 收購的公司只有10家，蘋果、Amazon、以及微軟則分別不過3家。

到了2012年，Google 收購的步伐明顯放緩，截至目前只完成了11筆收購（算上今早對Snapseed的收購）。但Google 今年完成的對摩托羅拉移動的收購堪稱史上***——120億美元、涉及員工數(shù)量巨大。這同時還是Google 離自己的軟件舒適圈最遠的一次收購。

有不少人批評說Google 的這種大撒網(wǎng)的做法是在分散資源和精力，聚焦不足。但總的來說，在順利吸納收購進來的新公司上面，Google 是業(yè)內***的。被Google 收購的Doubleclick 和Adsense 就成了驅動Google 收入的重要動力；Youtube 是在線視頻領域毫無爭議的霸主；Android 則在智能手機領域與蘋果針鋒相對；此外，Google Maps, Docs, Analytics, Voice 等重要產品也大都是由被收購的外部團隊開發(fā)的。

硅谷的自然法則是，當一家公司被收購后，其創(chuàng)始人就會在新公司暫時“屈就”，待到股票權益兌現(xiàn)后，就會和該公司說再見，另起爐灶重新創(chuàng)業(yè)了。風險投資人David Packman 稱，要是能把創(chuàng)始人留在一年以上就很了不起了。而按Google 企業(yè)并購部門的負責人David Lawee的說法，在被Google 收購的創(chuàng)業(yè)公司當中，有接近三分之二的創(chuàng)始人仍留在Google。

難不成Google的基因中有什么特別的地方，讓它能游刃有余地展開并購，并順利地把其它公司整合進來？Google 的成功是否也和這種激進的并購行為密不可分？我來到Google總部就是為了找到答案。

“如果你掌握了全世界的數(shù)據(jù)，會是什么情況？”

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Brian McClendon 是我此行訪問的***位Googler，他是工程部門的副總裁，負責Google Maps, Earth 和Streetview 三個項目。而在加入Google 前的2004年，McClendon 是3D地圖公司Keyhole 的聯(lián)合創(chuàng)始人。“我們向Larry 和Sergey 展示了產品，結果第二天他們就發(fā)出了收購要約。”要注意，當中Google 甚至還沒有IPO，外人根本不知道這家公司要靠什么賺錢。“這個要約讓我們備感壓力，因為他們開的價格實在太高了。”

到***，打動McClendon 及其團隊成員加入Google 的并不是錢，“我們當時并不清楚這個價格是否合理，以及賺錢機會的如何。引起我們興趣的是Google 手上的海量數(shù)據(jù)。”

Google 在創(chuàng)業(yè)的早期曾學到過寶貴的一課：在互聯(lián)網(wǎng)上索引的文件數(shù)量固然重要，但詳細說明了用戶如何進行搜索的日志文件也同樣寶貴。數(shù)以百萬計的用戶在Google 的搜索欄里輸入的關鍵字就為Google Translate 背后的機器學習系統(tǒng)提供了大量的原始素材，這使得Google Translate 迅速趕超了競爭對手。

“在創(chuàng)業(yè)早期我們懂得了用戶數(shù)據(jù)的巨大力量，我們的成功和這些經(jīng)驗是分不開的。”McClendon 表示，“Google 轉型成為了整個世界的信息平臺。對Keyhole 我們也曾抱有遠大的夢想，被Google 收購后，它變成了一個強大的工具，科學家能用來研究亞馬遜熱帶雨林，緊急救援人員可也以用來規(guī)劃疏散方案，這都是我們希望能實現(xiàn)的，但以前我們并不敢相信這是可能的。”

今天，每天被添加到Google Maps 的數(shù)據(jù)量就超過了2006年Google Maps 全部的數(shù)據(jù)量，當中還有大部分是由用戶貢獻的。McLendon 表示：“對創(chuàng)始人來說，被Google 收購的好處在于，他們能在由一個idea產生的創(chuàng)業(yè)公司上面獲得金錢回報，但其實他們真正想要實現(xiàn)的東西要大得多。Google 能為他們的創(chuàng)業(yè)之火澆上火箭燃料：如果你掌握了全世界的數(shù)據(jù)，會是什么情況？如果你能用Google 超過10萬枚CPU的MapReduce 架構來處理地理數(shù)據(jù)、辨識路標，又會是什么情況？你能從中了解到一些與人類相關的更深層次的東西嗎？答案是肯定的。”

McClendon 還指出，通過Google Docs 等項目，這個搜索巨頭是最早收購云端應用的公司之一。“對迅速在云端發(fā)展的年輕網(wǎng)絡公司來說，這里的基礎架構再合適不過了。你只需針對Google的代碼基底(code base)進行重寫，再接入，然后你就能應對全球范圍的用戶訪問了。”

Google 的并購歷程

2001年至今，Google 收購、整合的公司超過110家。當Larry Page 在2011年接任掌門人一職以來，他大刀闊斧地砍掉了許多小型項目，并把公司的焦點重新聚集到7個核心產品部門上來。下圖的所有公司都按這7個部門加以區(qū)分：

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對創(chuàng)業(yè)者委以重任

對許多大企業(yè)來說，收購其它公司的一大難點在于，如何才能把擁有極端專注、近乎異想天開的野心等特質的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者融合進來。畢竟，煩人的官僚和流程不是這些創(chuàng)業(yè)者所喜歡的。

“如果你是一個創(chuàng)始人，那最令你害怕的就是失去對公司的控制權。從歷史上看，大型的上市公司在收購創(chuàng)業(yè)公司時總免不了會遇到企業(yè)文化沖突的問題。”科技投資公司IVP的合伙人Somesh Dash 表示，“即使在錢上面能夠協(xié)調好，但創(chuàng)業(yè)者畢竟還是偏感性的。而在Google 所創(chuàng)造的環(huán)境里，這些創(chuàng)始人能在很大程度上保持自主性，從Google 給予的資源里挑選出***要素，并在這個龐大的企業(yè)里保存創(chuàng)業(yè)公司的活力。”

Google 的奇特文化總能把冒險者接納進來。Wesley Chan 就是一個鮮活的例子，這位助理產品經(jīng)理曾提議在Google 的瀏覽器工具欄里加入屏蔽彈窗廣告的功能，但可惜被拒。于是，執(zhí)拗的Chan還是把它給做出來了，然后偷偷溜進Larry Page 的辦公室，裝在了他的電腦上。在Page 表示覺得瀏覽器變快了的時候，Chan 就把屏蔽彈窗的事情告訴了他，稱這是他用了20%的工作時間完成的。Larry Page 不但沒有解雇他，還因此綠燈放行了他的計劃。

2007年，Google 以31億美元買下了DoubleClick，在當中扮演著關鍵角色的Neal Mohan 表示，在整合***員工上面，Google 有著自己獨特的辦法。“收購我們以后，最常見的做法是，把Doubleclick 放到AdSense 部門下面，成為AdSense 的一部分。但他們沒有這么做，而是讓我接手這兩個項目。我感覺到非常充分的被信任感。畢竟，你前腳才把我們團隊從外面并購進來，后腳就讓我們接手公司業(yè)務的關鍵部門。我認為這是Google 做生意的方式：信任創(chuàng)業(yè)者，并讓他們承擔更大的責任。”

這種信任還體現(xiàn)在，Google 會讓新加入的創(chuàng)業(yè)者幫助制訂公司未來的收購策略。Google 的一系列重大收購案當中就有Mohan 的身影，包括Invite Media, Admob, Admeld 以及Wildfire。來自Keyhole 的Brian McClendon 也有類似的經(jīng)歷，他就主導了從地圖到計算機視覺的八項并購案。一位不愿透露姓名的Google 高管指出了這種做法對Google 領導體制造成的影響：“通過常規(guī)招聘流程進入Google 的員工要比通過并購加入的多得多。但你要是觀察一下Google 的高管——那些決定產品和公司走向的決策者們——你會清楚地發(fā)現(xiàn)這些外來的創(chuàng)業(yè)者的影響力之大。”