CEO學(xué)：華為任正非的抗?fàn)幣c吶喊
讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！這是近一個(gè)時(shí)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)界發(fā)出的最強(qiáng)音。這種強(qiáng)音只能發(fā)源于中國(guó)企業(yè)界那個(gè)最沉靜的靈魂—任正非。
沖鋒勢(shì)頭下的反思
大危機(jī)，通常會(huì)引來(lái)人們深刻的反思。而真正的智者，卻能夠在沖鋒勢(shì)頭下看到危險(xiǎn)的逼近。
2008年，在國(guó)際巨頭均出現(xiàn)收入大幅度下滑的背景下，華為年收入?yún)s達(dá)到了233億美元，仍然實(shí)現(xiàn)了46%的增長(zhǎng)。在普遍不被看好的2009年，華為的訂單收入則有望達(dá)到300億美元。這串美麗的數(shù)字，常常使人聯(lián)想到2008年華為的那次裸奔。
2008年8月，中國(guó)電信近300億元的CDMA大單引發(fā)了設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭(zhēng)奪大戰(zhàn)。阿爾卡特朗訊、北電和中興通訊[37.35 -2.99%]的報(bào)價(jià)在140億～70億元之間，華為卻報(bào)出了不到7億元的超低價(jià)。華為的“裸奔”，被認(rèn)為是純粹的攪局。而任正非則認(rèn)為“清者自清，濁者自濁”。他的邏輯是，華為20年的深耕細(xì)作，已經(jīng)形成了很強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)該是回報(bào)中國(guó)人的時(shí)候了！即使出了這樣的報(bào)價(jià)，華為的利潤(rùn)仍然可觀。沒(méi)有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上面的實(shí)力。華為最后一舉拿下中國(guó)電信CDMA大單的40%。
華為的開(kāi)創(chuàng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)舉世矚目。2009年4月初，國(guó)際權(quán)威媒體公布了2008年“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單，任正非位居榜首。2009年3月20日，華為技術(shù)有限公司又獲得“創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力大獎(jiǎng)”。華為一直以來(lái)致力于為電信新興市場(chǎng)提供定制化的網(wǎng)絡(luò)解決方案，此次獲獎(jiǎng)也是業(yè)界對(duì)于華為在該領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者形象的又一次認(rèn)可。
可是任正非仍然不滿意。沒(méi)有人比他更了解華為，沒(méi)有人比他更了解他自己。20年的打拼，為了保證資源的整體使用，他不得不集權(quán)，不得不為了維護(hù)權(quán)威，而從上到下設(shè)置了一系列的控制點(diǎn)，由此形成了一個(gè)龐大的體系。這個(gè)體系曾經(jīng)有效地保證了政令的統(tǒng)一?？墒牵瑹o(wú)形中卻也削弱著一線的創(chuàng)造力。解決問(wèn)題，不再是頭等重要的事情，與龐大體系的協(xié)調(diào)才是重要的節(jié)點(diǎn)。一線為解決特定問(wèn)題，要花掉三分之二以上的時(shí)間，再向上面爭(zhēng)取資源。從一線摸爬滾打出來(lái)的任正非，意識(shí)到了一種深切的危機(jī)正在逼近。美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)，強(qiáng)烈震撼了任正非。
他看到，指鹿為馬的金融危機(jī)所以能肆虐全球，從某種程度上說(shuō)是曾經(jīng)風(fēng)靡全球的美國(guó)數(shù)字精英管理模式出了問(wèn)題。高管和員工都被數(shù)字鏈條緊緊鎖住了，成了名副其實(shí)的奴隸。通用汽車等巨頭的商業(yè)模式與成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)不為市場(chǎng)所接受，通用汽車已經(jīng)瀕臨倒閉的現(xiàn)實(shí)說(shuō)明，美國(guó)數(shù)字管理體制走進(jìn)了死胡同。30年來(lái)一直學(xué)習(xí)模仿美國(guó)數(shù)字管理體系的中國(guó)公司，也遭遇了同樣的問(wèn)題。他坐不住了。
2009年開(kāi)年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：讓聽(tīng)到炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！沒(méi)有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全神貫注，沒(méi)有洞悉答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)的奧秘，沒(méi)有對(duì)每一個(gè)滋生官僚的癌細(xì)胞深惡痛絕，就發(fā)不出這么強(qiáng)勢(shì)的吶喊。借用尼采的話說(shuō)，這僅僅是力的事業(yè)：具有本世紀(jì)的一切病態(tài)特征，但要以充盈的、彈性的、再造的力來(lái)調(diào)整。
軍人的孤獨(dú)
曾是軍人的任正非，時(shí)常沉浸在軍人的語(yǔ)境中。他對(duì)作戰(zhàn)部隊(duì)的組織架構(gòu)，有一種獨(dú)特的愛(ài)好。當(dāng)初他帶領(lǐng)的那一支土狼隊(duì)伍，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)化成230億美元收入的正規(guī)軍團(tuán)。正規(guī)軍團(tuán)如何保持小部隊(duì)靈活機(jī)動(dòng)的好處，一直是他思索的重點(diǎn)。美國(guó)特種部隊(duì)進(jìn)入了他的視野。
在阿富汗的美軍特種部隊(duì)，以前連長(zhǎng)指揮不了炮兵，師部才有權(quán)力直接下達(dá)命令給炮兵。前方發(fā)現(xiàn)敵情，一級(jí)一級(jí)往上報(bào)告，然后作戰(zhàn)命令再一級(jí)一級(jí)往下傳達(dá)。在瞬息萬(wàn)變的戰(zhàn)場(chǎng)上，這種拖沓方式往往成為貽誤戰(zhàn)機(jī)的代名詞。在作戰(zhàn)部隊(duì)中，前線不需要的，就是多余的。前方需要什么樣的支持，需要多少支持，就設(shè)立相應(yīng)的平臺(tái)或組織。后方的業(yè)務(wù)一定是具有一定綜合度的，減少平臺(tái)部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。
在作戰(zhàn)部隊(duì)中顯而易見(jiàn)的東西，在現(xiàn)在企業(yè)組織中就復(fù)雜了。一個(gè)個(gè)龐大的官僚機(jī)構(gòu)，有著自身的邏輯和理由。構(gòu)置平臺(tái)或組織的目的，往往游離及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需要，而變?yōu)闈M足權(quán)力控制的需要。一線團(tuán)隊(duì)只有三分之一的時(shí)間是在搜索目標(biāo)，三分之二的時(shí)間是在跟后方各平臺(tái)溝通，從一個(gè)部門出來(lái)到另一個(gè)部門，耗費(fèi)了大量的精力和時(shí)間。
任正非想改變。他想推動(dòng)高管下一線，推動(dòng)總部工作人員到一線中去。他想重新引爆激情，頓開(kāi)智慧，釋放一線的創(chuàng)造力。為此，他甚至作出令世人側(cè)目的“華為動(dòng)蕩”：2007年底，華為以10億元的代價(jià)，給創(chuàng)業(yè)元老一次性補(bǔ)償，消除工號(hào)序列，讓每一個(gè)人都在一個(gè)起跑線上。調(diào)整中當(dāng)然也伴隨著裁員。由此引發(fā)了社會(huì)上一片嘩然。
沒(méi)有人理解華為，沒(méi)有人理解任正非。強(qiáng)化他的一線團(tuán)隊(duì)權(quán)利，可以說(shuō)是任正非一直關(guān)注的重點(diǎn)議題。當(dāng)他在華為EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))會(huì)上提出到一線中去時(shí)，卻聽(tīng)到不和諧的聲音。當(dāng)然在大的方向上會(huì)受到一致的肯定，可是操作細(xì)節(jié)上卻引出相反的事實(shí)。一部分EMT成員認(rèn)為，機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加成本，并幫不了什么忙?？偛抗芾砣藛T到一線，放不下架子，常常成為負(fù)擔(dān)，一線要接待，打亂了正常的節(jié)奏。
任正非領(lǐng)略到官僚管理體制的厲害。會(huì)議決議還沒(méi)達(dá)成，則已經(jīng)向著相反的方向運(yùn)行了。強(qiáng)勢(shì)的任正非也無(wú)可奈何。孤獨(dú)的任正非把目光從高層管理者離開(kāi)，轉(zhuǎn)向了低一點(diǎn)的中層管理人員。中層管理人員少了許多顧忌，提出一個(gè)更為基本的問(wèn)題：你只強(qiáng)調(diào)高官要下去，要貼近一線，而不去調(diào)整那些從上到下的流程和組織架構(gòu)，不會(huì)有任何結(jié)局。
喜歡獨(dú)立思考的任正非，一下子捕捉到了中層管理人員話語(yǔ)的信息量。關(guān)鍵是要擯棄從上到下的思維定式，要反著來(lái)，要從保證一線運(yùn)作開(kāi)始梳理。
在推式體制中，是中央集權(quán)的強(qiáng)大動(dòng)力在推，一些無(wú)用的流程，一些不必要的崗位，一些冗雜的人員，都會(huì)在安全保障的控制點(diǎn)中得到存活的價(jià)值。而一旦“拉式”組織成型，看到哪一個(gè)繩子不受力，就把它剪掉。原來(lái)為了層級(jí)保障權(quán)利體系而設(shè)的一些流程就沒(méi)有必要了，一些不必要的人員就可以被精簡(jiǎn)了，運(yùn)營(yíng)效率也跟著大大提高。任正非得到了力量。
掙脫枷鎖的狠勁
在公司效益快速增長(zhǎng)的同時(shí)，對(duì)他這個(gè)權(quán)力中心的依賴性也在強(qiáng)化。人們往往陶醉在這種強(qiáng)化的好處中，卻沒(méi)有思及這種依賴的真正危機(jī)：團(tuán)隊(duì)開(kāi)始停止了獨(dú)立觀察和獨(dú)立思考。公司的習(xí)慣和一系列成見(jiàn)，已經(jīng)形成一座座大山，把心智給壓扁了，難以輕松自如地看待事物了。一種惰性的病變已經(jīng)侵襲了人們的肢體。
任正非意識(shí)到，在這個(gè)已經(jīng)被嚴(yán)重污染了的二手貨充斥的世界里，他的高管團(tuán)隊(duì)甚至包括他自己，都已經(jīng)習(xí)慣了接收二手貨。而忘了，這些二手貨，已經(jīng)遠(yuǎn)離了現(xiàn)實(shí)世界，已經(jīng)不反映現(xiàn)實(shí)世界，已經(jīng)成了把握真實(shí)的迷障。
一種活下去的倔強(qiáng)，演化成獨(dú)一無(wú)二的“壓強(qiáng)文化”。壓強(qiáng)文化，曾經(jīng)迫使中國(guó)最有才華的年輕技術(shù)總監(jiān)離職，曾經(jīng)一度使得幾個(gè)怯懦的靈魂選擇了永久的寬闊，它的威懾力甚至穿越了華為的城墻。一次一個(gè)學(xué)者在一本流行財(cái)經(jīng)雜志作了一個(gè)封面文章，但在華為城周邊的報(bào)攤上找不到這份雜志。原來(lái)這些精明的攤主，看到有華為的封面文章，沒(méi)法判斷報(bào)道是否對(duì)華為有利，于是干脆不進(jìn)這期雜志，免得引起不可估量的后果。
華為城漸漸地變成一個(gè)王國(guó)。他曾一度陶醉在中央集權(quán)的溫床上。從營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造一線摸爬滾打出來(lái)的人，意識(shí)到什么地方錯(cuò)了。他看到，今天在一線上奔忙著的人，不再有當(dāng)初起步時(shí)他在一線摸爬滾打的激情和敏銳。高管不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源。而為了控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，自然而然設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。漸漸在華為也形成了一個(gè)龐大的官僚體系。曾經(jīng)圍繞著保證權(quán)威秩序而設(shè)立的東西，越來(lái)越跟現(xiàn)實(shí)的理性沖突，跟事物的本真沖突。
凡是有人的地方，都有造廟的沖動(dòng)。造廟過(guò)程中，平臺(tái)在擴(kuò)大，自己的實(shí)力也在擴(kuò)大。一個(gè)5000人的平臺(tái)和一個(gè)3個(gè)人的平臺(tái)，不可同日而語(yǔ)?？傆幸恍├碛桑沟靡粋€(gè)個(gè)平臺(tái)按照組織機(jī)構(gòu)的慣性在擴(kuò)大。為了保證體制完整有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，部門越來(lái)越多，人員越來(lái)越多，干活的卻越來(lái)越少。高級(jí)主管開(kāi)始依賴他的團(tuán)隊(duì)，一種官僚氣息開(kāi)始蔓延開(kāi)來(lái)。
任正非所要抗?fàn)幍模褪沁@樣的東西。他要抗?fàn)帲谝?guī)模生產(chǎn)基礎(chǔ)上生長(zhǎng)出來(lái)的官僚體制。這種官僚體制無(wú)疑曾經(jīng)給了他極大的便利，但是現(xiàn)在他看到了這些幫助的代價(jià)已經(jīng)昂貴起來(lái)，漸漸地華為有被窒息的可能。這時(shí)，墨菲法則開(kāi)始發(fā)揮作用了。如果有一件事可能出現(xiàn)壞的結(jié)果，實(shí)際中就一定會(huì)出現(xiàn)人推動(dòng)這種結(jié)果成型。正是這樣一種驚醒，讓他發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊。
任正非被憋悶壞了！他要掙脫強(qiáng)加在他身上的所有鎖鏈！即便這些鎖鏈?zhǔn)浅晒Φ母碑a(chǎn)品他也在所不惜！他知道這是創(chuàng)造者的惟一道路。
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