我們對(duì)頂級(jí)首席風(fēng)險(xiǎn)官(Chief Risk Officer，簡(jiǎn)稱(chēng)CRO)的采訪揭示了金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取哪些做法來(lái)擴(kuò)大其影響力，并在持續(xù)變化中增強(qiáng)企業(yè)的韌性。

僅在過(guò)去的幾年里，一系列前所未有的、快速變化的威脅就擾亂了各企業(yè)。公司，尤其是金融機(jī)構(gòu)，如何應(yīng)對(duì)這些復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)，具有深遠(yuǎn)的影響。

新冠疫情對(duì)信貸模式造成了嚴(yán)重破壞，而社交媒體在加速銀行向?qū)崟r(shí)運(yùn)行轉(zhuǎn)變的過(guò)程中發(fā)揮了主導(dǎo)作用。后者暴露了一種系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，要求銀行重新思考其流動(dòng)性和利率模型。

在金融機(jī)構(gòu)中，沒(méi)有人比首席風(fēng)險(xiǎn)官更能感受到這些變化。傳統(tǒng)上，這些首席風(fēng)險(xiǎn)官專(zhuān)注于處理金融風(fēng)險(xiǎn)，并限制信貸和市場(chǎng)損失——這兩者對(duì)確保機(jī)構(gòu)對(duì)客戶(hù)和整個(gè)經(jīng)濟(jì)體的安全都至關(guān)重要，但隨著時(shí)間的推移，一個(gè)新的時(shí)代出現(xiàn)了，在這個(gè)時(shí)代中，首席風(fēng)險(xiǎn)官在提高盈利底線的壓力下，面臨著更大的非金融風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)今不斷變化的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境再次給首席風(fēng)險(xiǎn)官帶來(lái)了新的壓力和要求。

要想在當(dāng)今取得成功，首席風(fēng)險(xiǎn)官需要發(fā)揮更大的影響力，并管理更多的風(fēng)險(xiǎn)。他們需要在開(kāi)展業(yè)務(wù)的同時(shí)，應(yīng)對(duì)來(lái)自監(jiān)管機(jī)構(gòu)的日益嚴(yán)格的審查。最重要的是，他們需要在機(jī)構(gòu)中嵌入面向未來(lái)的韌性。正如英國(guó)耆衛(wèi)保險(xiǎn)公司(Old Mutual Limited)首席風(fēng)險(xiǎn)官理查德·特里格斯(Richard Treagus)告訴我們，韌性已成為指導(dǎo)首席風(fēng)險(xiǎn)官辦公室和領(lǐng)導(dǎo)層的北極星：“我們作為首席風(fēng)險(xiǎn)官真正需要證明的是，企業(yè)韌性得到了尊重、是健康的，并且是一個(gè)高度優(yōu)先事項(xiàng)。”

為了了解首席風(fēng)險(xiǎn)官的職責(zé)正在發(fā)生怎樣的變化，以及出色的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在需要具備哪些思維、技能和最佳實(shí)踐，麥肯錫對(duì)全球主要金融機(jī)構(gòu)的30多位現(xiàn)任和前任首席風(fēng)險(xiǎn)官進(jìn)行了深入采訪和調(diào)查;這些受訪者每個(gè)人都至少擔(dān)任過(guò)五年的首席風(fēng)險(xiǎn)官。

通過(guò)這些討論和我們自己的見(jiàn)解，我們總結(jié)出了當(dāng)今成功首席風(fēng)險(xiǎn)官的六大關(guān)鍵習(xí)慣：

1. 他們明確自己的風(fēng)險(xiǎn)和韌性目標(biāo)及愿景，并倡導(dǎo)建立一種風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)文化。

2. 他們投資、賦能并培養(yǎng)下一代風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)者及其他領(lǐng)導(dǎo)者。

3. 他們通過(guò)與其他高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)深入合作，在風(fēng)險(xiǎn)之外引領(lǐng)業(yè)務(wù)、韌性和風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4. 他們將監(jiān)管機(jī)構(gòu)視為合作伙伴，并保持完全透明。

5. 他們專(zhuān)注于只有首席風(fēng)險(xiǎn)官能完成的工作，通過(guò)整合整個(gè)企業(yè)的見(jiàn)解來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)威脅，并增強(qiáng)韌性。

6. 他們持續(xù)監(jiān)測(cè)自己的個(gè)人工作效率，并采取措施管理時(shí)間。

其中許多習(xí)慣可能看起來(lái)并不陌生，但首席風(fēng)險(xiǎn)官對(duì)其的運(yùn)用程度卻各不相同。首席風(fēng)險(xiǎn)官告訴我們，這些習(xí)慣應(yīng)適用于所有決策。確實(shí)，遵循這些習(xí)慣的首席風(fēng)險(xiǎn)官比其同行更有可能更有效地管理風(fēng)險(xiǎn)，并在他們領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)中嵌入韌性。

習(xí)慣1：明確風(fēng)險(xiǎn)和韌性目標(biāo)及愿景，并倡導(dǎo)建立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)文化

鑒于潛在風(fēng)險(xiǎn)的范圍不斷擴(kuò)大，現(xiàn)在比以往任何時(shí)候都更需要金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)職能部門(mén)的員工擁有一顆北極星。這一指導(dǎo)原則是對(duì)企業(yè)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和韌性的長(zhǎng)期愿景、使命和目標(biāo)的理解——以及與之相匹配的風(fēng)險(xiǎn)文化。最有效的首席風(fēng)險(xiǎn)官會(huì)不懈地追求這顆北極星，并持續(xù)評(píng)估企業(yè)是否正在遵循它。

為了找到這顆北極星，首席風(fēng)險(xiǎn)官需要超越監(jiān)管合規(guī)和銀行保障的思考范疇。雖然這兩者仍然至關(guān)重要，但它們作為風(fēng)險(xiǎn)職能的關(guān)注重點(diǎn)已不再足夠。

首席風(fēng)險(xiǎn)官邁出的良好第一步是反思以下問(wèn)題：公司的總體戰(zhàn)略是什么?我們的企業(yè)如何通過(guò)我們的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)差異化?哪些領(lǐng)域?qū)ξ覀儊?lái)說(shuō)最重要?我們的利益相關(guān)者最關(guān)心什么?成功是什么樣的?一個(gè)經(jīng)常幫助風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)回答這些問(wèn)題的首席風(fēng)險(xiǎn)官可以顯著提高機(jī)構(gòu)的認(rèn)知度和參與度。

對(duì)于一些首席風(fēng)險(xiǎn)官而言，北極星在使命宣言中得到了明確闡述。一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)利用來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)的360度反饋來(lái)制定使命宣言。另一位首席風(fēng)險(xiǎn)官告訴我們，他的企業(yè)特意將使命宣言分為三個(gè)部分：為整個(gè)企業(yè)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，與董事會(huì)和首席執(zhí)行官合作以最大限度地提高資源投入資本的回報(bào)，以及滿(mǎn)足監(jiān)管和外部標(biāo)準(zhǔn)(包括為股東和服務(wù)社區(qū))。還有一位首席風(fēng)險(xiǎn)官報(bào)告說(shuō)，他們機(jī)構(gòu)的集結(jié)號(hào)可以用一個(gè)詞來(lái)概括：信任。他們所做的每一件事都必須增強(qiáng)客戶(hù)和員工對(duì)機(jī)構(gòu)的信任。

在價(jià)值主張上達(dá)成一致可以為風(fēng)險(xiǎn)職能部門(mén)帶來(lái)好處。我們采訪的一位資深首席風(fēng)險(xiǎn)官表示，與管理層、股東和銀行服務(wù)的社區(qū)保持一致的價(jià)值觀，不僅可以揭開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)的神秘面紗，讓人們更好地理解風(fēng)險(xiǎn)，而且還有助于提供犯錯(cuò)的余地。他說(shuō)，如果利益相關(guān)者看到你們的價(jià)值觀和他們的價(jià)值觀是一致的，那么“他們會(huì)給你們很大的自由度去犯錯(cuò)，去度過(guò)困難時(shí)期”。

有了愿景，首席風(fēng)險(xiǎn)官就可以在整個(gè)企業(yè)中倡導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)文化，并培養(yǎng)一種與他們的目標(biāo)和愿景相符的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)文化。法國(guó)巴黎銀行(BNP Paribas)首席風(fēng)險(xiǎn)官弗蘭克·羅西(Frank Roncey)解釋說(shuō)：“我的主要關(guān)注點(diǎn)之一是維護(hù)銀行的風(fēng)險(xiǎn)文化，這種文化到目前為止一直很好地為我們服務(wù)。這并不意味著我們必然保守;這意味著我們嚴(yán)謹(jǐn)、要求高且細(xì)致?！绷_西將自己視為“圣殿的守護(hù)者”，而他的董事長(zhǎng)則將風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)視為“銀行的天使”。

“除此之外，”羅西說(shuō)，“我的任務(wù)還包括確保這種文化能夠代代相傳。這是通過(guò)在企業(yè)最高層基于原則的風(fēng)險(xiǎn)決策，以及通過(guò)就決策進(jìn)行清晰溝通、從風(fēng)險(xiǎn)事件或我們的錯(cuò)誤中吸取并分享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以及向年輕同事解釋我們的決策來(lái)實(shí)現(xiàn)的?！?/p>

一位首席風(fēng)險(xiǎn)官會(huì)通過(guò)讓團(tuán)隊(duì)知道“如果你告訴我一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，而該問(wèn)題隨后爆發(fā)了，那么那就是我的問(wèn)題。如果你沒(méi)告訴我，那就是你的問(wèn)題”，來(lái)鼓勵(lì)透明和及時(shí)上報(bào)。

建立使命、愿景和風(fēng)險(xiǎn)文化并非一蹴而就;這也不容易。一位首席風(fēng)險(xiǎn)官將其描述為一場(chǎng)“文化之旅”，風(fēng)險(xiǎn)和韌性原則慢慢滲透到企業(yè)的各個(gè)層面。自2017年起擔(dān)任第一公民銀行(First Citizens BancShares)首席風(fēng)險(xiǎn)官的洛里·魯普(Lorie Rupp)采用了一種創(chuàng)造性的方式來(lái)倡導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)文化。“我們?cè)谑访芩狗茽柕抡业搅艘粋€(gè)出納站的照片，照片中的出納窗口上有欄桿。那是1898年的風(fēng)險(xiǎn)管理。我們從一開(kāi)始就一直在管理風(fēng)險(xiǎn)。然后我開(kāi)始講述這個(gè)故事，每個(gè)人都邀請(qǐng)我和他們的團(tuán)隊(duì)一起分享。這變成了一場(chǎng)小型路演，目的是為了讓大家明白風(fēng)險(xiǎn)管理是我們每天都在做的事情?！?/p>

將風(fēng)險(xiǎn)融入企業(yè)的愿景，并持續(xù)培養(yǎng)它，首席風(fēng)險(xiǎn)官們提升了自己的角色。這一角色已經(jīng)從傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N由韌性文化推動(dòng)、并在許多方面引領(lǐng)增長(zhǎng)的角色。但這種變化并非沒(méi)有一支為應(yīng)對(duì)當(dāng)今前所未有的變化而建立的團(tuán)隊(duì)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

習(xí)慣2：投資、賦能并培養(yǎng)下一代風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)者及其他領(lǐng)導(dǎo)者

在當(dāng)今日益復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中進(jìn)行管理的要求，需要首席風(fēng)險(xiǎn)官建立一個(gè)能夠應(yīng)對(duì)當(dāng)前挑戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。這就是為什么首席風(fēng)險(xiǎn)官要培養(yǎng)下一代風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)者——并最終培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)。他們通過(guò)建立多元化的團(tuán)隊(duì)、向團(tuán)隊(duì)授權(quán)、賦能，以及從一開(kāi)始就規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

首席風(fēng)險(xiǎn)官們告訴我們，多元化中最關(guān)鍵的方面是思維方式的多元化。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就需要結(jié)合不同的背景、經(jīng)驗(yàn)和技能組合。

首席風(fēng)險(xiǎn)官還表示，隨著非傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)人員學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)，他們會(huì)將自己的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)帶入團(tuán)隊(duì)。許多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有目的地在風(fēng)險(xiǎn)和第一道及第二道防線之間調(diào)動(dòng)員工。這樣做可以讓他們獲得更廣闊的視野，同時(shí)更容易吸引外部人才。角色轉(zhuǎn)換也需要在風(fēng)險(xiǎn)職能部門(mén)內(nèi)部發(fā)生。同樣的原則也適用于地域。通過(guò)在地理足跡范圍內(nèi)輪換風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)人員，企業(yè)可以為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造分享見(jiàn)解的機(jī)會(huì)，增加實(shí)地視角，同時(shí)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)文化。

建立一支面向未來(lái)、富有韌性的風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)關(guān)鍵要素是直接對(duì)他們進(jìn)行投資。首席風(fēng)險(xiǎn)官告訴我們，他們平均將34%的時(shí)間花在風(fēng)險(xiǎn)職能部門(mén)的成員身上。這樣，他們就能了解團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及其自然領(lǐng)導(dǎo)者。

對(duì)于西班牙國(guó)家銀行集團(tuán)(Santander Group)首席風(fēng)險(xiǎn)官馬赫什·阿迪蒂亞(Mahesh Aditya)來(lái)說(shuō)，在危機(jī)期間與企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者保持密切聯(lián)系可以提供重要的見(jiàn)解。阿迪蒂亞表示，在穩(wěn)定時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者往往看起來(lái)很強(qiáng)大，但在危機(jī)中，一些人會(huì)表現(xiàn)出軟弱和猶豫不決?！八麄兪潜灸艿仡I(lǐng)導(dǎo)，還是尋找責(zé)怪的對(duì)象……對(duì)我來(lái)說(shuō)，這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的第一次真正考驗(yàn)，”他說(shuō)。

這是一個(gè)學(xué)習(xí)和發(fā)展的過(guò)程。許多首席風(fēng)險(xiǎn)官(Chief Risk Officer，CRO)告訴我們，他們會(huì)持續(xù)與員工溝通，以提供反饋。他們希望員工不僅能接受反饋，還能主動(dòng)尋求反饋。成功的首席風(fēng)險(xiǎn)官會(huì)通過(guò)自己主動(dòng)尋求反饋來(lái)樹(shù)立這種行為的榜樣?！斑@營(yíng)造了一種有意示弱和開(kāi)放成長(zhǎng)的態(tài)度，也讓其他人這樣做變得理所當(dāng)然，”一位前任首席風(fēng)險(xiǎn)官表示。

或者，正如前任Ally Financial首席風(fēng)險(xiǎn)官Jason Schugel所說(shuō)，“作為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)有一些令人不適的對(duì)話(huà)。這沒(méi)關(guān)系。但如果我們不進(jìn)行這些對(duì)話(huà)，我們就不會(huì)有任何進(jìn)步?！?/p>

首席風(fēng)險(xiǎn)官會(huì)從初級(jí)風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)人員中挑選出表現(xiàn)優(yōu)異者。他們?yōu)檫@些人員的未來(lái)成長(zhǎng)以及在風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部或外部的職業(yè)發(fā)展做好準(zhǔn)備。在日常工作中，這可能包括向他們展示企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，以及在某些情況下還有董事會(huì)。

與其他C級(jí)高管職位一樣，會(huì)議、晚宴和其他活動(dòng)都是首席風(fēng)險(xiǎn)官介紹下一波人才的地方。首席風(fēng)險(xiǎn)官會(huì)讓他們的頂尖人才發(fā)光發(fā)熱，進(jìn)行展示，并回答問(wèn)題。例如，Brian Leach在花旗集團(tuán)發(fā)起了“風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域女性”計(jì)劃。該計(jì)劃旨在通過(guò)培訓(xùn)和增加曝光度來(lái)提升女性地位，為她們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域及其他領(lǐng)域的高管職位做好準(zhǔn)備。

對(duì)于許多感到責(zé)任重大的首席風(fēng)險(xiǎn)官來(lái)說(shuō)，將工作交接給初級(jí)團(tuán)隊(duì)成員可能是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，但正如前任高盛首席風(fēng)險(xiǎn)官Craig Broderick所說(shuō)，“你不需要為自己的職位而辯護(hù);如果[初級(jí)風(fēng)險(xiǎn)合作伙伴]成功了，你也會(huì)成功?！彼a(bǔ)充道，“在這方面，首席風(fēng)險(xiǎn)官不應(yīng)該感到不安。對(duì)于一個(gè)成功的企業(yè)和一個(gè)成功的人來(lái)說(shuō)，榮譽(yù)是綽綽有余的?！?/p>

除了建立一支頂尖的風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)人員團(tuán)隊(duì)外，培養(yǎng)人才的目標(biāo)還在于培養(yǎng)出未來(lái)的首席風(fēng)險(xiǎn)官。首席風(fēng)險(xiǎn)官在上任第一天就考慮繼任計(jì)劃并不罕見(jiàn)。一開(kāi)始，可能沒(méi)有明顯的候選人或領(lǐng)跑者，也可能不會(huì)立即出現(xiàn)。然而，首席風(fēng)險(xiǎn)官可以通過(guò)與風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)分享見(jiàn)解和建立個(gè)人關(guān)系來(lái)培養(yǎng)候選人。

最終，這些舉措通過(guò)賦予領(lǐng)導(dǎo)者在必要時(shí)進(jìn)行委派的能力而得到回報(bào)。表現(xiàn)優(yōu)異者占據(jù)中心舞臺(tái)，并為繼任做好了更充分的準(zhǔn)備。這種培訓(xùn)的一大部分還將包括學(xué)習(xí)一種對(duì)當(dāng)今首席風(fēng)險(xiǎn)官的卓越表現(xiàn)至關(guān)重要的習(xí)慣：與C級(jí)高管和董事會(huì)建立更深入、更有影響力的關(guān)系。

習(xí)慣3：通過(guò)與高管團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)深入合作實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而在風(fēng)險(xiǎn)管理之外發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用

如今，領(lǐng)先的首席風(fēng)險(xiǎn)官不僅向董事會(huì)和首席執(zhí)行官提供信息，他們還是高管團(tuán)隊(duì)的重要成員和董事會(huì)的可信顧問(wèn)。他們建立了更深層次的關(guān)系，使風(fēng)險(xiǎn)和韌性與企業(yè)的整體使命保持同步。他們提早并經(jīng)常溝通，引發(fā)討論，以確保沒(méi)有意外發(fā)生。

在建立關(guān)系方面，成功的首席風(fēng)險(xiǎn)官與董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)關(guān)系密切，因此不會(huì)有任何事情讓他們感到震驚。那些將自己視為機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力的首席風(fēng)險(xiǎn)官尤其擅長(zhǎng)此道。首席風(fēng)險(xiǎn)官告訴我們，他們高達(dá)56%的時(shí)間都與高管團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)一起度過(guò)。這些互動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了正式會(huì)議的范圍。一些首席風(fēng)險(xiǎn)官每天都會(huì)與首席執(zhí)行官進(jìn)行非正式交談。他們還經(jīng)常與董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)溝通，有時(shí)每月會(huì)面不止一次。

首席執(zhí)行官和董事會(huì)總是歡迎好消息。但首席風(fēng)險(xiǎn)官有義務(wù)在必要時(shí)傳達(dá)令人不適的消息。持續(xù)的對(duì)話(huà)讓艱難的討論變得更容易，并強(qiáng)化了“沒(méi)有意外”的原則。

當(dāng)然，建立關(guān)系需要將風(fēng)險(xiǎn)和韌性的語(yǔ)言適應(yīng)為董事會(huì)成員的語(yǔ)言。由于背景多樣，董事會(huì)中的一些人可能并不精通風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)術(shù)語(yǔ)。一些首席風(fēng)險(xiǎn)官將自己視為企業(yè)其他部分的“翻譯”。他們使用以業(yè)務(wù)為中心的措辭，而不是團(tuán)隊(duì)有時(shí)使用的風(fēng)險(xiǎn)行話(huà)。

能夠輕松地跨界進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這不僅僅體現(xiàn)在言語(yǔ)上。如今，首席風(fēng)險(xiǎn)官更多地參與業(yè)務(wù)決策，包括戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場(chǎng)和并購(gòu)等方面。他們了解收入生成和戰(zhàn)略?xún)?yōu)先級(jí)。

一位首席風(fēng)險(xiǎn)官定期與企業(yè)的首席信息官(CIO)“喝茶”。這些談話(huà)有助于他們雙方了解企業(yè)的技術(shù)和信息優(yōu)先級(jí)，以及風(fēng)險(xiǎn)影響。

正如一些首席風(fēng)險(xiǎn)官所言，對(duì)話(huà)并不總是，也不應(yīng)該總是關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)。談?wù)摳鞣N各樣的問(wèn)題——或者業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的問(wèn)題——有助于避免“我們與他們”的對(duì)立心態(tài)，因?yàn)槭紫L(fēng)險(xiǎn)官表現(xiàn)出了對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的濃厚興趣。

一位首席風(fēng)險(xiǎn)官表示，有效參與的一個(gè)標(biāo)志是“當(dāng)你不需要在場(chǎng)時(shí)卻被叫進(jìn)會(huì)議室，并在第一天就被要求參與制定業(yè)務(wù)案例，而不是在六個(gè)月后完全成熟時(shí)被要求對(duì)其進(jìn)行限制審批。首席風(fēng)險(xiǎn)官的成功在于，你不再需要主動(dòng)打電話(huà)獲取信息、推動(dòng)事情發(fā)展，而是會(huì)接到別人的來(lái)電?！?/p>

目標(biāo)是建立能夠坦誠(chéng)討論的關(guān)系，并避免領(lǐng)導(dǎo)者將挑戰(zhàn)視為批評(píng)?！澳銜?huì)冒險(xiǎn)，也會(huì)犯錯(cuò)，”Broderick說(shuō)?！爸灰@些錯(cuò)誤的分布和構(gòu)成……在你明確告知相關(guān)方是可能的結(jié)果的情況下，落在參數(shù)范圍內(nèi)和一定范圍內(nèi)，這就完全沒(méi)問(wèn)題。”

熟悉、信任、開(kāi)放和理解是首席風(fēng)險(xiǎn)官重塑其角色以提高企業(yè)韌性的方式。然而，這些品質(zhì)并不局限于企業(yè)內(nèi)部。在與監(jiān)管機(jī)構(gòu)和上級(jí)的關(guān)系中，同樣需要這些品質(zhì)來(lái)促成對(duì)雙方都有利的合作。

習(xí)慣4：將監(jiān)管機(jī)構(gòu)視為合作伙伴，并保持完全透明

正如首席風(fēng)險(xiǎn)官需要理解和影響C級(jí)高管和董事會(huì)成員一樣，他們也應(yīng)該與監(jiān)管機(jī)構(gòu)建立成功的工作關(guān)系。他們應(yīng)該與監(jiān)管機(jī)構(gòu)找到共同點(diǎn)，并試圖理解監(jiān)管機(jī)構(gòu)的觀點(diǎn)、動(dòng)機(jī)以及他們成功的因素。他們還應(yīng)該在討論良好和不良發(fā)展時(shí)保持透明和主動(dòng)。

建立建設(shè)性關(guān)系的關(guān)鍵在于內(nèi)化監(jiān)管機(jī)構(gòu)的優(yōu)先級(jí)，并理解監(jiān)管機(jī)構(gòu)打算解決的問(wèn)題。

一位首席風(fēng)險(xiǎn)官告訴我們，他們與監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行的每次對(duì)話(huà)都會(huì)假設(shè)對(duì)方有不同的觀點(diǎn)。監(jiān)管機(jī)構(gòu)也擔(dān)心自己的工作。因此，首席風(fēng)險(xiǎn)官首先應(yīng)該嘗試?yán)斫夂椭С直O(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)方的優(yōu)先級(jí)。

合作的心態(tài)至關(guān)重要。成功的首席風(fēng)險(xiǎn)官經(jīng)常與監(jiān)管機(jī)構(gòu)會(huì)面，并公開(kāi)討論其業(yè)務(wù)中發(fā)生的事情。與與高管團(tuán)隊(duì)和首席執(zhí)行官互動(dòng)的習(xí)慣相似，首席風(fēng)險(xiǎn)官應(yīng)該避免讓監(jiān)管機(jī)構(gòu)感到意外。如今，首席風(fēng)險(xiǎn)官將監(jiān)管機(jī)構(gòu)視為某些話(huà)題上的顧問(wèn)并不罕見(jiàn)。

“對(duì)我們所有人來(lái)說(shuō)，重要的是要花時(shí)間去理解監(jiān)管機(jī)構(gòu)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，”澳大利亞國(guó)民銀行(NAB)的Shaun Dooley表示?！拔覀冃枰獙⑺麄円暈楹献骰锇椋皇菍?duì)手，并與他們采取關(guān)系管理的方式。在我們與監(jiān)管機(jī)構(gòu)互動(dòng)的過(guò)程中，我們?cè)趦?nèi)部保持了一種積極的關(guān)系規(guī)劃心態(tài)。”另一位首席風(fēng)險(xiǎn)官表示：“你需要保持透明和合作，否則從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看你會(huì)失敗，”并補(bǔ)充道，“我們對(duì)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求非常嚴(yán)格，但從不咄咄逼人……我們?cè)噲D預(yù)測(cè)他們的要求，我們準(zhǔn)備得非常充分，帶著大量數(shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)捍衛(wèi)我們的立場(chǎng)。因此，[監(jiān)管機(jī)構(gòu)]尊重我們?！?/p>

一些首席風(fēng)險(xiǎn)官?gòu)?qiáng)調(diào)，當(dāng)關(guān)系牢固、信任建立時(shí)，他們有能力影響規(guī)則制定和政策。信任使監(jiān)管機(jī)構(gòu)能夠依賴(lài)首席風(fēng)險(xiǎn)官的指導(dǎo)。畢竟，首席風(fēng)險(xiǎn)官更接近于監(jiān)管機(jī)構(gòu)試圖保護(hù)的人群。

與監(jiān)管機(jī)構(gòu)和上級(jí)建立更牢固的關(guān)系是首席風(fēng)險(xiǎn)官為企業(yè)帶來(lái)獨(dú)特技能組合和價(jià)值的一種方式。但首席風(fēng)險(xiǎn)官特別適合做的事情還有更多，而且最成功的首席風(fēng)險(xiǎn)官會(huì)將其養(yǎng)成習(xí)慣。

習(xí)慣5：通過(guò)整合企業(yè)內(nèi)的見(jiàn)解，專(zhuān)注于只有首席風(fēng)險(xiǎn)官才能完成的任務(wù)

在企業(yè)內(nèi)部，成功的首席風(fēng)險(xiǎn)官會(huì)看到他們可以利用的三個(gè)獨(dú)特杠桿來(lái)幫助機(jī)構(gòu)取得成功。首先，他們擁有獨(dú)特的視角，使他們能夠洞察整個(gè)企業(yè)以及外部趨勢(shì)的細(xì)節(jié)。這為他們提供了一個(gè)關(guān)于具有最大風(fēng)險(xiǎn)和韌性影響的跨領(lǐng)域問(wèn)題的獨(dú)立視角。其次，他們能夠著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，為未來(lái)的事件建立韌性。最后，他們負(fù)責(zé)管理針對(duì)威脅機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)的資源部署。

參與習(xí)慣——明確其職能的目的和愿景——的成功首席風(fēng)險(xiǎn)官已經(jīng)將風(fēng)險(xiǎn)和韌性融入企業(yè)。反過(guò)來(lái)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)職能部門(mén)提供指導(dǎo)時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)將始終致力于增強(qiáng)其韌性，以確保為任何中斷做好準(zhǔn)備。

由于風(fēng)險(xiǎn)在性質(zhì)和時(shí)機(jī)上可能是不可預(yù)測(cè)的，因此首席風(fēng)險(xiǎn)官需要建立能力，為機(jī)構(gòu)未來(lái)至少部分未知的危機(jī)做好準(zhǔn)備。他們通過(guò)從企業(yè)對(duì)以往危機(jī)的應(yīng)對(duì)中學(xué)習(xí)，同時(shí)始終前瞻下一個(gè)潛在的危機(jī)來(lái)做到這一點(diǎn)。他們準(zhǔn)備利用這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不僅是為了降低風(fēng)險(xiǎn)，也是為了尋找有助于實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)目標(biāo)的機(jī)會(huì)。

高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)可能會(huì)受到短期目標(biāo)和投資者壓力的影響。但首席風(fēng)險(xiǎn)官(CRO)處于一個(gè)特殊(盡管并不容易)的位置，可以幫助企業(yè)找到平衡點(diǎn)。渣打銀行集團(tuán)首席風(fēng)險(xiǎn)官Sadia Ricke表示：首席風(fēng)險(xiǎn)官需要形成“影響力和威嚴(yán)”，提醒高層領(lǐng)導(dǎo)短期決策對(duì)中長(zhǎng)期的影響。她說(shuō)：“有時(shí)，你可能不是房間里最受歡迎的人，所以你需要對(duì)此有所準(zhǔn)備，并且依然要勇敢無(wú)畏?！蔽魈窖筱y行首席風(fēng)險(xiǎn)官Ryan Zanin表示：“即使在危機(jī)中，我也能保持冷靜。這并不意味著我對(duì)事物沒(méi)有焦慮或擔(dān)憂(yōu)。但我認(rèn)為，先把事情慢下來(lái)，弄清楚我們必須立即做的三件事是什么，然后再弄清楚哪些事情可以等一等，這樣你就能滿(mǎn)懷信心地更快地行動(dòng)起來(lái)?！?/p>

正如成功的首席風(fēng)險(xiǎn)官會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣，在當(dāng)前和潛在問(wèn)題上找到時(shí)間的正確平衡點(diǎn)一樣，他們也需要用同樣審慎的方法來(lái)管理企業(yè)資源。

R&T Deposit Solutions前首席風(fēng)險(xiǎn)官David Kimm表示：“應(yīng)該交給我的事情是真正的重大資源配置決策，或主要復(fù)雜問(wèn)題、重大風(fēng)險(xiǎn)敞口問(wèn)題，或企業(yè)戰(zhàn)略。這些才是我應(yīng)該關(guān)注的，企業(yè)最好去擔(dān)心其他事情。”

成本和預(yù)算可能會(huì)迫使首席風(fēng)險(xiǎn)官在資源管理方面做出艱難選擇。對(duì)于澳大利亞國(guó)民銀行(NAB)的Dooley而言，重新分配資源可能會(huì)與增加員工來(lái)解決問(wèn)題的更傳統(tǒng)方法相沖突。他說(shuō)：“我的職責(zé)其實(shí)是說(shuō)，‘你知道嗎?我將減少對(duì)風(fēng)險(xiǎn)職能這部分的投資，因?yàn)槲覀円獙?shí)現(xiàn)自動(dòng)化，我們要在這里投資。你們可能不覺(jué)得這是最重要的優(yōu)先級(jí)，但我是這么認(rèn)為的，原因如下?！?/p>

首席風(fēng)險(xiǎn)官獨(dú)有的習(xí)慣就是運(yùn)用整體視角“預(yù)見(jiàn)未來(lái)”，并做出艱難決策。首席風(fēng)險(xiǎn)官需要從過(guò)去的危機(jī)中吸取教訓(xùn)，預(yù)見(jiàn)下一次危機(jī)，將責(zé)任委托給值得信任的團(tuán)隊(duì)，并管理資源——以及他們自己的時(shí)間。鑒于首席風(fēng)險(xiǎn)官承擔(dān)的所有新職責(zé)，他們需要養(yǎng)成一種最終習(xí)慣，以保持平衡和隨時(shí)做好準(zhǔn)備。

習(xí)慣6：持續(xù)監(jiān)測(cè)個(gè)人效率并采取措施管理時(shí)間

成功的首席風(fēng)險(xiǎn)官也會(huì)反思自己的效率。他們對(duì)于自己如何花費(fèi)時(shí)間、設(shè)定目標(biāo)和確定優(yōu)先級(jí)，都是堅(jiān)持不懈且深思熟慮的。他們通過(guò)確定維持工作與生活平衡和自身長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的策略來(lái)保持鎮(zhèn)定。這些首席風(fēng)險(xiǎn)官認(rèn)識(shí)到，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)職能是一場(chǎng)馬拉松，偶爾需要沖刺。他們會(huì)征求他人的意見(jiàn)，定期與行業(yè)同行會(huì)面，同時(shí)培養(yǎng)一個(gè)密切顧問(wèn)的核心圈，用以保持腳踏實(shí)地和與時(shí)俱進(jìn)。

許多首席風(fēng)險(xiǎn)官都強(qiáng)調(diào)了他們所認(rèn)為的這一角色的矛盾之處。鑒于該角色能夠從廣泛的交叉視角審視機(jī)構(gòu)，這是他們職業(yè)生涯中最有趣的角色之一。然而，這也是最具挑戰(zhàn)性的角色之一，因?yàn)橐幚淼膯?wèn)題范圍廣泛，利益相關(guān)者的需求也各不相同。

首席風(fēng)險(xiǎn)官如何管理他們的時(shí)間和資源，這超出了個(gè)人效率的范疇。成為榜樣至關(guān)重要。首席風(fēng)險(xiǎn)官如何平衡工作和生活，并為二者劃定界限，這對(duì)于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)——以及激勵(lì)他們自己——非常重要。因此，家人和朋友的意見(jiàn)不容忽視。許多成功的首席風(fēng)險(xiǎn)官都有一個(gè)他們稱(chēng)之為“信任圈”的圈子，允許圈內(nèi)人提供誠(chéng)實(shí)的反饋。

這包括企業(yè)內(nèi)部可以自由討論首席風(fēng)險(xiǎn)官表現(xiàn)的人，以及外部的聲音。首席風(fēng)險(xiǎn)官表示，在試圖衡量自己的整體效率時(shí)，聲音越多越好。

然而，盡管親密顧問(wèn)的價(jià)值很高，首席風(fēng)險(xiǎn)官也需要獨(dú)處的時(shí)間來(lái)閱讀和進(jìn)行戰(zhàn)略思考。他們需要了解當(dāng)前的問(wèn)題，與行業(yè)內(nèi)的人士會(huì)面，參加會(huì)議，并參與智庫(kù)。

為了從這些視角中獲益而不被壓垮，首席風(fēng)險(xiǎn)官需要為團(tuán)隊(duì)——以及為自己——分配和管理時(shí)間。首席風(fēng)險(xiǎn)官在日常風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題上花費(fèi)的時(shí)間各不相同。但根據(jù)我們的調(diào)查，他們至少都花費(fèi)了五分之一的時(shí)間(平均29%)來(lái)發(fā)現(xiàn)并準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)。一些人花費(fèi)多達(dá)73%的時(shí)間來(lái)關(guān)注未來(lái)的威脅。

一位首席風(fēng)險(xiǎn)官告訴我們，在收到反饋后，他們調(diào)整了工作時(shí)間表，為團(tuán)隊(duì)——以及為自己——樹(shù)立了更好的平衡榜樣。另一位表示，有效地確定責(zé)任優(yōu)先級(jí)可以包括一些簡(jiǎn)單的措施，比如將一小時(shí)的會(huì)議縮短到半小時(shí)。許多人提到，他們得到了配偶的鼓勵(lì)，并在日常安排中加入了鍛煉。

對(duì)于所有成功的首席風(fēng)險(xiǎn)官來(lái)說(shuō)，進(jìn)行自我反思和衡量績(jī)效對(duì)于該角色所需的持久耐力至關(guān)重要。專(zhuān)業(yè)和私人來(lái)源的意見(jiàn)確保工作不會(huì)妨礙生活。

高度成功的首席風(fēng)險(xiǎn)官的六個(gè)習(xí)慣——明確并捍衛(wèi)風(fēng)險(xiǎn)和韌性目標(biāo)，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，超越風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，與監(jiān)管者合作，專(zhuān)注于自己的獨(dú)特角色，以及持續(xù)提升效率——這些都是使他們能夠應(yīng)對(duì)當(dāng)今前所未有的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的重要實(shí)踐。

最終，這些習(xí)慣源于對(duì)韌性的迫切需求，對(duì)于在企業(yè)內(nèi)部植入強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)文化至關(guān)重要。通過(guò)養(yǎng)成這些習(xí)慣，首席風(fēng)險(xiǎn)官可以將自己的角色從風(fēng)險(xiǎn)管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏绊懥Φ念I(lǐng)導(dǎo)者，在不斷變化的環(huán)境中推動(dòng)企業(yè)的成功和可持續(xù)發(fā)展。