撰稿丨千山

出品 | 51CTO技術(shù)棧（微信號：blog51cto）

觀點 | 張松、李華焰

“再不搞SaaS了，沒指望?！?/p>

最近有位相熟的SaaS創(chuàng)業(yè)者告訴筆者，他準(zhǔn)備轉(zhuǎn)行了。雖然沒有深談，但可以聽出來，徹底心灰意冷了。

近幾年，SaaS在中國的發(fā)展總是一個讓人欲言又止的話題。不久前，一篇《中國不需要SaaS》的帖子引起熱議，言辭犀利甚至稱得上尖銳，引起了不少人的共鳴。

中國需不需要SaaS？那肯定是要的。但是如那篇熱帖中提到的“中國SaaS從2015年元年開始，到現(xiàn)在8年了，依然做一家虧一家。沒有一家過得好。這樣的行業(yè)還有什么好投的？”卻又在一定程度上反映出了某種現(xiàn)實。

所以我們不禁要問：SaaS在中國到底為什么這么難？在一地雞毛中，中國SaaS如何走向復(fù)蘇與覺醒之路？

1、中國SaaS真的渾身痛點嗎

2022年中國GDP全球占比約為18%，穩(wěn)居全球第二。但如此龐大的經(jīng)濟體，其SaaS市場在全球的占比僅在8%左右。

另據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2022年中國企業(yè)級SaaS市場規(guī)模為576億元，同比增速略有下滑，行業(yè)滲透率約為22%，與全球滲透率相比仍差6個百分點。

無論從總量、增速還是行業(yè)滲透率來說，SaaS在中國這樣一個互聯(lián)網(wǎng)和科技大國的發(fā)展都不是太合理。

有人說，SaaS 在中國就是水土不服，渾身痛點無從下手。我們不妨思考一下，事實是否真的如此。

首先，最直觀的一點，中國SaaS從業(yè)者到底有沒有賺到錢？

ThoughtWorks全球業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人張松認(rèn)為，這不能一概而論，需要具體情況具體分析。因為中國的SaaS入局者眾多，大致可以分為四種類型：傳統(tǒng)的軟件廠商轉(zhuǎn)SaaS；互聯(lián)網(wǎng)大廠進入SaaS領(lǐng)域布局To B業(yè)務(wù)；SaaS創(chuàng)業(yè)公司；還有一些從對內(nèi)運營模塊轉(zhuǎn)化成對外輸出SaaS服務(wù)的跨界者。

從整體來看，不乏有做得比較好，增長和營收都不錯的SaaS玩家。處境較為艱難的，會比較多地集中在SaaS創(chuàng)業(yè)公司?！霸谶^去這么多年里，大部分（SaaS創(chuàng)業(yè)者）都悄悄退出了，有一小部分還在苦苦掙扎?！?   

但這種狀況也是事出有因。用友網(wǎng)絡(luò)BIP研發(fā)中心、產(chǎn)品運營部總經(jīng)理李華焰談到：“不同的SaaS在企服市場都會面臨一個相似的成長路線。第一步，都要大量獲客，以平鋪的大量新增客戶來實現(xiàn)自己對產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式以及人才團隊的建設(shè)。建設(shè)周期本身就很長。”

不同類型的SaaS企業(yè)在自有資金、外來資金以及存量客戶的積累上，基礎(chǔ)完全不同。對于SaaS創(chuàng)業(yè)廠商來說，“靠創(chuàng)業(yè)者本身的業(yè)務(wù)背景，要帶來長期的商機和穩(wěn)定的客群是具有很大困難的”。

再者，SaaS在中國的阻力看似五花八門，槽點滿滿，但細(xì)究之下，需要歸屬于國情的根本因素其實并不多。中國的國情的確有其特殊性，但并不意味著中國的土壤不適合SaaS。李華焰提到，不能忽略這樣一個事實——相較歐美，中國SaaS的發(fā)展是在一條被過度擠壓的時間線上。

“我們經(jīng)歷了高速發(fā)展的40年，前40年的改革期讓我們走過了西方將近100多年的工業(yè)化、信息化的迭代期。這讓我們必須在數(shù)智化、國產(chǎn)化、全球化三浪疊加的情況下，進行產(chǎn)業(yè)的升級和自身商業(yè)模式的改造。也就是說我們在進行企服設(shè)計的時候，面臨的是這一背景下客戶的綜合需求，在難度上必然會更大?！?/p>

換言之，歐美整體的IT基礎(chǔ)設(shè)施和商業(yè)環(huán)境擁有充足的成長成熟期，SaaS是在成型的大廈上進行再建設(shè)，而中國則要從零開始，從地基開始進行搭建，可以說在新手村就開啟了Hard模式。

在李華焰看來，“單純從發(fā)展前期的虧損失敗就下定論這個行業(yè)是否有前景，未來市場是否有空間，或者做出唱衰的悲觀判斷，我是不太認(rèn)同的?！盨aaS賽道需要長期的耐心，這從來就是一個先慢后快、先苦后甜的生意。

2、中國SaaS的過山車

如果說中國SaaS的成長還需要時間，肯定會有人接著問：那還需要多久呢？在等待的過程中又應(yīng)該如何調(diào)整好心態(tài)？在未來尚不明朗的情況下，細(xì)數(shù)過往的履跡，我們或可從中發(fā)現(xiàn)端倪。

2015年是公認(rèn)的中國SaaS元年，彼時SaaS融資84起，融資金額估計近40億，是2013年的十倍。但到了2016年的下半年，情況急轉(zhuǎn)直下，SaaS似乎忽然從明日之星變成了資本棄子。

又一個轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2019年。疫情突然爆發(fā)，線上辦公、遠(yuǎn)程會議等需求激增，與此同時，越來越多的中小企業(yè)降本增效意愿強烈。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢所趨，加之疫情的倒逼，擁抱SaaS成為大部分企業(yè)的必然選擇。SaaS領(lǐng)域的投融資再度火熱。

可惜好景不長。到了2022年下半年，中國SaaS又迎來一波資本寒冬。時至今日，寒氣依舊未曾褪去。   

回顧中國SaaS發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)盡管時日不算太長，但卻稱得上一波三折，在風(fēng)口與寒冬間反復(fù)橫跳。風(fēng)口期，意氣風(fēng)發(fā)；寒冬期，一地雞毛。

這種過山車式的體驗在張松看來卻并不意外。

第一，資本熱潮的褪去是很自然的現(xiàn)象。歸根結(jié)底，資本是逐利的，等不了太長的故事，早期押注以獲得后期的高回報是常態(tài)。與此同時，正如Gartner的技術(shù)成熟度曲線所展示的，每項新技術(shù)都會在經(jīng)歷概念萌芽期、期望膨脹期后進入泡沫破碎期?；仡櫪硇院螅瑴囟葧厝粫兴陆怠！暗沁@個下降并不一定是一件壞事，只是說大家把這件事情看得更認(rèn)真了，做出決策更加審慎了?！?/p>

第二，疫情屬于黑天鵝事件。一方面，它一定程度上透支了SaaS未來幾年的發(fā)展?jié)摿?，后續(xù)經(jīng)濟環(huán)境一旦恢復(fù)常態(tài)，再加上宏觀環(huán)境面臨的挑戰(zhàn)，出現(xiàn)寒冬期也可以視作是正常的回歸；另一方面，疫情促進了數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施新一輪大規(guī)模建設(shè)，實際上為SaaS廠商打造體驗更好、功能更強的SaaS服務(wù)奠定了基礎(chǔ)。另外，從企業(yè)用戶角度來看，疫情的沖擊在某種程度上也顛覆了他們的思維定式，這讓SaaS得以進入到一些平常并不是那么容易進入的傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)。

張松總結(jié)道：“我們在觀察一個產(chǎn)業(yè)的時候，還是應(yīng)該以更加長的時間尺度去看，以五年、十年甚至是更長時間為周期。除非是打算盡快套現(xiàn)走人，否則的話，真正做產(chǎn)業(yè)的人，需要耐得住寂寞，耐得住寒冬，這是非常重要的?！?/p>

從這個角度上看待SaaS發(fā)展的起落會有一個更全面的視角。在這個倏忽萬端的大環(huán)境中，也許我們不會迎來SaaS的時代，但是我們一定需要打造時代的SaaS。

李華焰表示：當(dāng)設(shè)計一個SaaS產(chǎn)品的時候，它需要順應(yīng)時代、符合不同階段的要求，它要進行更多元地設(shè)計，不斷加持推動經(jīng)濟增長和企業(yè)盈利的工具能力。如果說過去SaaS只是一個應(yīng)用工具，那么走到今天站在企業(yè)數(shù)智化的角度，單個痛點的解決已然不夠，碎片化的、領(lǐng)域級的SaaS已經(jīng)無法全面支撐企業(yè)用戶的訴求。全場景、一體化的SaaS解決方案，覆蓋管理、運營和連接三要素的SaaS產(chǎn)品形態(tài)才是SaaS企業(yè)可以產(chǎn)生核心競爭力的關(guān)鍵。

3、“小而美”會是SaaS創(chuàng)業(yè)者的救贖嗎

值得注意的是，今年以來，中國SaaS領(lǐng)域出現(xiàn)了這樣一個新趨勢：艱難求存的SaaS創(chuàng)業(yè)者們開始放棄大而全的行業(yè)SaaS，轉(zhuǎn)而傾向于深耕某個垂直細(xì)分領(lǐng)域的SaaS。這種SaaS產(chǎn)品的優(yōu)勢明顯：輕量級、上線快、可復(fù)制。

但問題也相伴而生，正是基于這些特點，也導(dǎo)致這類SaaS競爭激烈，市場空間有限，可替代性強。這種小而美的SaaS到底會給創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來什么呢，殺出血路還是再陷泥潭？

張松談到：“做的人越多，就意味著成功率越低，因為能夠成功的產(chǎn)品的數(shù)量并不會因為做的人多而增加，這是我覺得可能創(chuàng)業(yè)者們需要去注意的?！贝送猓€強調(diào)了這樣一個問題：“這類產(chǎn)品的變現(xiàn)是真的難，不是一般的難?！?/p>

對此，他做了進一步闡釋。這個“難”主要表現(xiàn)在三點：

其一，中國的管理制度不成熟，導(dǎo)致其管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度較低。對于企業(yè)來說，要采納這些小而美的產(chǎn)品布置在生產(chǎn)環(huán)境中是需要面臨一定的挑戰(zhàn)的。

其二，國內(nèi)企業(yè)的決策機制是普遍是自上而下，這些小而美的產(chǎn)品的使用者大部分都不是預(yù)算的決策者，這也為產(chǎn)品的采購帶來了第二個關(guān)卡。

其三，可持續(xù)性很難保證。這些產(chǎn)品的門檻比較低，換句話說，創(chuàng)業(yè)團隊最開始可能并沒有融到多少錢，就把事情做起來了。但長期來說，現(xiàn)有的資金儲備乃至團隊耐心是不是真的能扛到這款產(chǎn)品盈利，是制約這種需要長線運作的產(chǎn)品的成功概率的重要因素。

用友過往的實踐也印證了相似的觀點。李華焰介紹：過去用友一度也開發(fā)過不少垂直領(lǐng)域的SaaS工具，但在落地過程中逐漸發(fā)現(xiàn)了問題。最大的問題在于：對于以ERP為中心的眾多老客戶而言，要使用這種小而美的SaaS產(chǎn)品只能采用外圍連接，但這種連接成本往往導(dǎo)致每一單的經(jīng)營成本、維護成本都非常高。每進入一個垂直領(lǐng)域，就會遭遇多條產(chǎn)品線、多平臺、多主數(shù)據(jù)和多業(yè)務(wù)融合的混亂局面。

“于是乎我們就開始考慮要逐漸地迭代，轉(zhuǎn)向平臺化、轉(zhuǎn)向主數(shù)據(jù)集中、轉(zhuǎn)向通用的服務(wù)共享化或者單一化發(fā)展的模式?！?/p>

如此一來，不僅可以擴展業(yè)務(wù)閉環(huán)，獲得更多的獲利空間，也避免成為別人的單一生態(tài)，被別人的以主線市場為中心的生態(tài)拽著走?！拔覀冋J(rèn)為，SaaS產(chǎn)品的設(shè)計思路正由原來的單點突破、垂直發(fā)展，走向一個平臺化、全景化，解決多場景和多業(yè)務(wù)需求的新階段?！?/p>

4、不需要中國版Salesforce，中國SaaS會有自己的icon

《2023中國SaaS市場研究報告》中指出，目前中國大部分SaaS企業(yè)服務(wù)的不是客戶，而是VC，忽略了為客戶賦能才是SaaS的本質(zhì)。從野蠻生長到回歸理性，SaaS企業(yè)更需要在蟄伏期細(xì)細(xì)打磨產(chǎn)品和服務(wù)能力，為騰飛做好準(zhǔn)備。

2000年硅谷SaaS剛剛起步，到2005年左右才迎來爆發(fā)。當(dāng)時，還有很多人認(rèn)為 SaaS 只適合中小型公司，而大公司因為業(yè)務(wù)復(fù)雜，只會定制化外包和自研。如今被視為SaaS標(biāo)桿的Salesforce成立于1999年，經(jīng)歷十余年發(fā)展后，其市占率才開始超越傳統(tǒng)廠商Oracle、SAP。   

曾有人問：為什么中國出不了Salesforce這樣的巨頭？但或許，中國也并不需要中國版Salesforce。成功的典例可以學(xué)習(xí)，但并不用完全復(fù)刻。面對一個需要長久堅持的行業(yè)，也沒必要執(zhí)著于彎道超車。或許艱難，或許緩慢，但時間到了，總會有個結(jié)果。做實事的時候就認(rèn)真做，一時成敗也代表不了終局，不用太高看別人，也不要太低估自己。乾坤尚未分明，待時機成熟，中國SaaS總會誕生自己的icon。