IT 組織一直在努力擺脫過去項目交付流程中存在的問題。

他們用迭代開發(fā)、敏捷方法和多周沖刺取代了龐大的范圍、瀑布式方法和漫長的時間表，希望能避免 IT 歷史上層出不窮的重大失敗。

這些變革確實起到了一定的作用，但許多 IT 項目仍然失敗。

誠然，項目失敗不再會像幾十年前那樣拖垮整個 IT 環(huán)境。項目失敗通常也不意味著新系統(tǒng)根本無法運行，需要徹底報廢，這也是 IT 項目交付歷史上的另一種情況。

相反，CIO官、項目負責人、研究人員和 IT 顧問認為，今天的失敗意味著 IT 項目沒有實現(xiàn)部分或全部預(yù)期效益。或者，失敗可能意味著一個項目沒有產(chǎn)生回報，上線太遲以至于完成時已經(jīng)過時，或者由于項目沒有讓用戶參與進來，使得用戶不愿加以應(yīng)用。

PMO Advisory 公司首席執(zhí)行官兼首席項目官、Montclair State University副教授、PMP資格認證兼項目管理協(xié)會投資組合管理標準開發(fā)團隊聯(lián)合主席 Te Wu 指出：“如今，隨著敏捷技術(shù)的發(fā)展，'失敗'的定義已經(jīng)發(fā)生了變化。”

換句話說，現(xiàn)在 IT 項目的失敗與其說是技術(shù)難點，不如說是因為錯失了機會。

一些研究也證明了這一點。根據(jù)畢馬威會計師事務(wù)所（KPMG）的《2023 年技術(shù)調(diào)查》（2023 Technology Survey），在受訪的 400 位美國技術(shù)高管中，51% 的人表示，在過去兩年中，他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資并沒有提高績效或盈利能力。

有關(guān) IT 項目失敗率的調(diào)查和研究并不一致，但研究人員證實，IT 項目失敗的比例仍然高于預(yù)期。

那么，到底發(fā)生了什么？為什么 IT 項目總是失??？下面是一些常見的罪魁禍首。

01 |缺乏項目管理專業(yè)知識

員工經(jīng)常需要承擔額外的工作，而對于 IT 員工來說，這有時意味著要負責領(lǐng)導(dǎo)項目。

但是，這些員工并不一定具備成功擔任項目經(jīng)理所需的專業(yè)知識、培訓或經(jīng)驗，他們也沒有足夠的時間來學習管理項目所需的知識或完成額外的項目管理任務(wù)。

Zach Rossmiller是蒙大拿大學CIO。他表示：“我們期望那些沒有受過任何培訓的人來管理項目，或者期望那些全職從事其他工作的經(jīng)理也來管理項目?！?/p>

Rossmiller 深知這種做法的后果，因為他的 IT 部門也曾有過這樣的經(jīng)歷。

他說：“我們有幾百個不同的項目在進行，希望我們的經(jīng)理能夠高效地管理這些項目。如果我們有一個專門負責管理項目的項目管理辦公室，我想我們的情況會好很多?！?/p>

Rossmiller 正在解決這一問題，IT 部門最近為其團隊增加了兩名項目經(jīng)理。Rossmiller認為，增加訓練有素的項目管理專業(yè)人員已經(jīng)帶來了改進，特別是在簡化工作和提高項目交付效率方面。

他認為，這是因為訓練有素的項目經(jīng)理能夠更好地管理和安排資源，協(xié)調(diào)員工的日程安排，讓每個人都朝著同一個方向前進，而且能夠在多個項目中做到這一點。他們也更有能力實施必要的管理，以確保項目按預(yù)期目標交付，而不是讓范圍蠕變增加成本和進度，同時又不增加額外價值。

02 |很少或沒有管理支持

另一個可能導(dǎo)致 IT 項目失敗的領(lǐng)導(dǎo)力問題是：高層漠不關(guān)心。

資深項目領(lǐng)導(dǎo)者指出，這種情況發(fā)生得太多了。

項目管理專業(yè)人士、PMI 北美地區(qū)運營經(jīng)理 Karla Eidem 說：“我們曾在會議和項目狀態(tài)報告中遇到過這樣的情況：高管們問'我們?yōu)槭裁匆@么做？他們真的沒有意識到我們的目標的重要性”。

Eidem 說，即使項目有業(yè)務(wù)部門發(fā)起人，也可能出現(xiàn)缺乏高管支持的情況。這種情況表明，項目雖然可能是本地化的優(yōu)先事項，但與組織目標并不一致。

在這種情況下，需要重新調(diào)整。

Eidem認為：“這可能意味著詢問（執(zhí)行團隊）： 鑒于擺在你們面前的所有事實，這個項目是做還是不做？”他解釋說，高管的支持對項目的成功至關(guān)重要，因為它能確保提供資金、人力、關(guān)注度等資源。

03 |沒有業(yè)務(wù)發(fā)起人問責制

同樣，讓項目的業(yè)務(wù)發(fā)起人不再對技術(shù)項目的成功負責，并將所有責任推給 IT 部門，也會導(dǎo)致項目失敗。

Wu表示：“你真的希望擁有良好的項目領(lǐng)導(dǎo)力，而這首先要由撰寫商業(yè)案例的人擔任發(fā)起人，確保項目切實可行，并成為項目的擁護者?！?/p>

業(yè)務(wù)發(fā)起人（如高管）在闡明項目的業(yè)務(wù)理由、確定預(yù)期收益和調(diào)集資源方面發(fā)揮著重要作用。Wu補充說，他們的支持也向員工表明了項目的重要性，這有助于推動新技術(shù)的采用和相關(guān)流程的改變。

04 |缺乏業(yè)務(wù)發(fā)起人的參與

Eidem 說，一個支持性的、知情的業(yè)務(wù)支持者可以消除出現(xiàn)的路障和瓶頸，他們可以將問題升級，幫助快速解決問題，他們還可以支持成功，為未來的變革造勢和鼓勁。

如果業(yè)務(wù)發(fā)起人缺席，這些優(yōu)勢就會消失。

Eidem親眼目睹過這種情況。

她正在進行一項復(fù)雜的多地點軟件實施工作，該工作一直在穩(wěn)步推進，直到她需要業(yè)務(wù)發(fā)起人將各地區(qū)的部門召集起來，以完成流程的下一步。業(yè)務(wù)發(fā)起人掉了鏈子，導(dǎo)致一些運營團隊不知道發(fā)生了什么，而其他團隊則質(zhì)疑為什么他們必須參與其中。

Eidem說：“我們發(fā)現(xiàn)信息并沒有層層傳遞，有些地方還存在一些阻力。”她補充說，這種情況危及了項目的前進勢頭。

Eidem 說，她發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)起人因另一個大問題而退出該項目，因此，在向受影響地區(qū)提供項目信息方面，沒有像需要的那樣專注。

她說：“我需要發(fā)起人專注于這個項目，但他有太多其他優(yōu)先事項。因此，我必須明確：作為一個組織，我們說這個項目是頭等大事。”

為了防止項目失敗，Eidem 安排了更多與發(fā)起人的一對一會議，以建立更牢固的關(guān)系，并就項目需求進行更直接的溝通，這有助于重新集中發(fā)起人的注意力，使項目重新啟動。

05 |沒有讓所有利益相關(guān)者參與進來

IT 項目經(jīng)理 Krista Phillips 講述了這樣一個案例：一家大型跨國公司在各公司實施一項新技術(shù)，但有一個部門對正在進行的實施工作完全不知情。

原來，該部門被排除在所有規(guī)劃和項目流程之外。

PMP 資格認證、現(xiàn)任 Colorado 州 Pikes Peak地區(qū) PMI 分會主席的Phillips 說：“我不知道（項目負責人）是怎么漏掉的，但他們漏掉了整個部門。”

Phillips承認，項目團隊通常不會忽略整個部門，但他們有時未能識別并將所有利益相關(guān)者納入項目流程。因此，他們錯過了需要納入項目范疇的關(guān)鍵要求、需要考慮的法規(guī)以及需要利用的機會。

06 |資源不足或不合適

一些項目負責人認為，目前普遍存在的 “少花錢多辦事 ”的期望是導(dǎo)致當今 IT 項目失敗的另一個原因。他們說，這種心態(tài)通常會導(dǎo)致項目團隊缺乏按時完成預(yù)期工作所需的資源。

Phillips 說：“每個人都非常關(guān)注利潤，他們也應(yīng)該關(guān)注利潤。但利潤的另一面是，他們期望少數(shù)人做很多事情。”

她舉例說，工人們經(jīng)常被同時分配到多個項目中，許多人在完成現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上還要承擔項目工作。結(jié)果，這些員工被拉到了太多不同的方向。

還有人說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者低估了成本和完成工作所需的時間，或者他們沒有為團隊分配合適的人才（認為未經(jīng)培訓或缺乏經(jīng)驗的工人會在工作中發(fā)展出所需的技能），甚至項目經(jīng)理們也意識到了資金、人才和時間分配不足所帶來的后果。

經(jīng)驗豐富的項目負責人表示，IT 項目經(jīng)理和 CIO 本身必須確保業(yè)務(wù)發(fā)起人和核心高管獲得所需的信息，從而對所需的資源、支持和時間表保持現(xiàn)實的態(tài)度。

不過，這些項目負責人也承認，這是一項長期艱巨的任務(wù)。

為了提供幫助，他們建議實施項目組合管理計劃，以提高所有工作的能見度，并打破有時會導(dǎo)致資源分配不足的項目孤島。

Wu說：“強調(diào)項目組合管理可以解決很多生產(chǎn)力方面的問題。少做事，做好事，這也是項目組合管理的特點。”

07 |缺乏面對面的協(xié)作

Wu 承認向大規(guī)模遠程工作轉(zhuǎn)變所帶來的好處，比如在全球范圍內(nèi)擴展項目工作的能力。但他也看到了虛擬工作環(huán)境會給項目交付帶來哪些痛點。

首先，Wu 說他發(fā)現(xiàn)虛擬團隊更難聚集在一起解決更難的問題。他表示：“我認為，在處理模塊任務(wù)時，虛擬團隊是不錯的選擇。但在解決復(fù)雜的大問題時，你能在虛擬環(huán)境中做的事情就太少了?！?/p>

Wu 說，他還看到一些團隊在虛擬工作環(huán)境中很難融洽相處。"你犧牲了人與人之間的聯(lián)系，"他補充說。

因此，Wu 說，工作時間可能會更長；面對面工作需要一個小時解決的問題，在虛擬環(huán)境中可能需要 90 分鐘。在團隊并肩作戰(zhàn)時，交接工作迅速而順利，而現(xiàn)在往往需要更多的時間在電腦屏幕上進行協(xié)調(diào)。

他說：“人們花費更多的時間來達到相同的凈效率，我認為人際關(guān)系開始出現(xiàn)裂痕?！彼赋觯绕涫切聠T工可能會錯過非正式的指導(dǎo)和學習，而當他們可以隨時看到好的榜樣和可以效仿的好的工作模式時，他們就可以當面學習。

Wu 說，這些動態(tài)反過來又給項目經(jīng)理帶來了更多的工作，他們必須 “投入更多的工作和時間來進行協(xié)作和溝通”。他說：“我知道問題所在，但沒有解決辦法?！?/p>

08 |脫節(jié)的移交

在某些情況下，項目會進入生產(chǎn)階段，項目經(jīng)理會繼續(xù)開展其他工作，而 IT 項目則需要展示其價值。

Wu說，在許多組織中，這些步驟意味著項目以及項目中的遺留問題仍被擱置。導(dǎo)致責任脫節(jié)，項目無法取得成功。

Wu說：“如果業(yè)務(wù)案例是一方，項目經(jīng)理是一方，而管理項目結(jié)果的人又是另一方。他們與項目的業(yè)務(wù)案例相去甚遠，那么你就可以看到脫節(jié)的聯(lián)系?！?/p>

這種脫節(jié)可能意味著錯失良機、走錯路和溝通失誤，從而導(dǎo)致最終產(chǎn)品不盡如人意。

Wu 說，即使在使用敏捷和 DevOps 方法的組織中，也可能出現(xiàn)脫節(jié)的情況。他補充說：“DevOps可以非常快速地解決變革問題，但這種變革是否正確，是否能帶來投資回報率，則是一個截然不同的問題?！?/p>

為了解決這個問題，Wu 和其他人都指出，需要進行良好的管理和強有力的項目治理，在整個項目工作以及實施和采用階段，不斷將項目的業(yè)務(wù)案例與可交付成果聯(lián)系起來。

來源：www.cio.com