?嘉賓 | 王宇博

整理 | 劉雨瑤

隨著云計算廣泛而深入的發(fā)展，產(chǎn)品研發(fā)在形態(tài)、工具、流程等方面都在發(fā)生著翻天覆地的變化。企業(yè)文化已經(jīng)是影響創(chuàng)新性產(chǎn)品研發(fā)的最核心因素，并成為企業(yè)進行持續(xù)創(chuàng)新最持久的內生動力。創(chuàng)新文化正在驅動著產(chǎn)品研發(fā)，同時兩者也在深度融合。

日前，在由51CTO主辦的WOT全球技術創(chuàng)新大會中，亞馬遜云科技大中華區(qū)開發(fā)者關系總監(jiān)兼首席開發(fā)者布道師王宇博老師帶來了主題演講《以創(chuàng)新文化驅動云時代的產(chǎn)品研發(fā)》，從創(chuàng)新文化角度出發(fā)，為廣大聽眾解讀了企業(yè)文化和研發(fā)之間的關系與內在邏輯，并介紹了亞馬遜的管理文化與相關管理工作的實踐經(jīng)驗。

現(xiàn)將演講內容整理如下，希望對諸君有所啟發(fā)。

企業(yè)文化的重要性

現(xiàn)在，我們正處于“烏卡時代”，眾多不確定性，使得軟件、產(chǎn)品的研發(fā)過程面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，業(yè)務流程、技術開發(fā)、項目管理等工作的整流程也在變得越來越復雜。

在亞馬遜內部的電商平臺上，運行著數(shù)十萬之多的微服務，這是一個非常龐大、非常復雜的業(yè)務，而在其背后除了技術的支撐外，文化、理念的支持也同樣非常重要。只有技術、文化、理念集合一力，才能使這套系統(tǒng)實現(xiàn)最完善、最良好的表達。

亞馬遜1995年成立，至今已有近30年。從早期在線書店發(fā)展至今，代碼的數(shù)量隨著業(yè)務規(guī)模也在不斷地擴張。這是大型互聯(lián)網(wǎng)公司或者業(yè)務拓展的初創(chuàng)型公司共同面臨的挑戰(zhàn)。

亞馬遜云科技在2021年整個一年發(fā)布的新功能和新服務達到了3854個之多，同時要保證發(fā)布的新產(chǎn)品、新功能、新服務是能夠為客戶所真正用到、真正為滿足客戶的需求，這是一個非常龐大的數(shù)量。對于亞馬遜來講，通常進行一款產(chǎn)品的設計，先要花很多時間并通過“向后工作法”來實現(xiàn)為客戶構建產(chǎn)品，調研客戶對產(chǎn)品實際的需求，用這樣一套逆向工作的流程，使得構建的產(chǎn)品功能服務能夠滿足用戶的需求。

對于很多企業(yè)來講，已經(jīng)構建了很多傳統(tǒng)業(yè)務，比如數(shù)據(jù)業(yè)務、ERP業(yè)務等，企業(yè)需要這些業(yè)務支撐得到更好的運行。為了適應當下的變化，很多公司、企業(yè)也在構建不同的新業(yè)務，這時就需要在保證傳統(tǒng)業(yè)務穩(wěn)健增長，同時新業(yè)務端也進行持續(xù)的發(fā)力，最終能夠在現(xiàn)今的環(huán)境中立于不敗之地。這兩種業(yè)務形態(tài)都要進行很多投入，因此需要構建很多這樣的團隊，使得整個業(yè)務得到非常良好的發(fā)展，這就是“雙模業(yè)務形態(tài)”。

很多企業(yè)、公司花在基礎設施的支持維護上的精力太多，以至于沒有很多資源放在創(chuàng)新產(chǎn)品的構建和實施中。但是通過一系列文化的構建可以使整個企業(yè)的創(chuàng)新文化和目標更好地適應社會的需求，最終實現(xiàn)企業(yè)長足的發(fā)展。

康威定律是上世紀1967年由Melvin E.Conway提出的，簡單來講就是什么樣的架構就會產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品。如果構建一個小型的去中心化的分布式團隊，通常會構建起來良好的一個基于模塊化的微服務架構的產(chǎn)品。如果一個大型的團隊，通常構建起來的都是單體架構的產(chǎn)品。

因此，團隊的構建對產(chǎn)品的構建異常關鍵。亞馬遜通過一整套的企業(yè)文化和企業(yè)流程，構建起了雙比薩團隊模型，為整個亞馬遜微服務的迭代提供一個良好的基礎。

亞馬遜從21世紀初的單體架構+層級組織，向微服務和“雙比薩”團隊進行演進。在整個演進的20年中，亞馬遜踩過很多坑，也有很多問題和挑戰(zhàn)，但是一步一步都把這些問題克服掉了。目前整個微服務平臺運行得越來越穩(wěn)健。

在亞馬遜電商平臺的網(wǎng)站上，每個產(chǎn)品都會有穩(wěn)定的團隊來進行全權負責。這是整個電商平臺，上面有用戶系統(tǒng)，有商品系統(tǒng)，有采購系統(tǒng)，甚至還有個性化推薦系統(tǒng)，在這上面實際每個模塊都是由雙比薩團隊進行單獨負責和單獨維護，整個平臺功能的快速演進得到了一個良好的支撐。

目前隨著整個基于微服務持續(xù)的迭代和持續(xù)的研發(fā)，有一千多個團隊使用微服務和CI/CD技術，包括使用無服務器等等。每年大概持續(xù)進行發(fā)布的次數(shù)達到6000萬之多，這其實是一個非常龐大又驚人的數(shù)字，背后實際都是由創(chuàng)新文化來進行指導的。

最創(chuàng)新的企業(yè)如何驅動產(chǎn)品研發(fā)

亞馬遜的創(chuàng)新文化是一個核心內容，分為四個層面進行展開。

組織-如何來構建小型團隊，如何選擇合適的工具構建產(chǎn)品

雙披薩團隊快速敏捷，培育主人翁精神和自主權

亞馬遜是一個雙比薩團隊，有兩個精髓。第一個精髓，這個團隊是一個小而美的團隊，通常規(guī)模小于10個人。第二個精髓，團隊對自己所要負責的這個產(chǎn)品功能或者模塊擁有全權的自主權，那就是“誰擁有誰負責，誰運營誰負責”。通過這樣一個雙比薩團隊，使得的整個架構能夠更好地適應整體的微服務架構，使得產(chǎn)品和架構之間形成一個良好的互動關系。這使能夠基于微服務進行快速的產(chǎn)品迭代，才能夠使每年的產(chǎn)品發(fā)布的次數(shù)能夠達到幾千萬的數(shù)量級。

單線程領導

除了雙比薩團隊之外，更重要的是單線程的領導。亞馬遜內部有很多員工，也構建了很多雙比薩團隊，雙比薩團隊之間如何進行更多的任務的協(xié)調，更多任務的關注，更多產(chǎn)品的組織和產(chǎn)品的開發(fā)，就需要有一個單線程領導的概念。單線程領導是由團隊構建起來一個單線程擁有所有自主權的領導。通過這樣一個單線程的領導，使得雙比薩團隊能夠在上層進行一個更好的協(xié)調和溝通。因此，單線程領導能夠幫助雙比薩團隊更好地實現(xiàn)對于產(chǎn)品的快速迭代和快速研發(fā)的交付。

文化-如何構建一個企業(yè)文化

創(chuàng)新文化

目前亞馬遜有16條領導力準則。通常來講，領導力準則是從“客戶至上”開始，以達成業(yè)績結束。加入亞馬遜、考核、晉升等重要的一個考核點就是能不能做到“領導力準則”的要求。亞馬遜“領導力準則”在亞馬遜平時的生活過程中是一個潛移默化的，貫穿在亞馬遜生活中的方方面面和點點滴滴。

額外需要提到的是，對于這樣一套領導力準則，并不是說要讓它進行完美的和工作契合和匹配，而是希望在不同的場合選擇更為合適的一個領導力準則來指導工作。例如，如何來抉擇使用“刨根問底”和“崇尚行動”這樣一對矛盾的準則。

創(chuàng)新簡化

領導力準則還有重要的一個是“創(chuàng)新簡化”。領導者希望并要求自己的團隊進行創(chuàng)新和發(fā)明，并且尋求使工作簡化的方法。

以亞馬遜云科技為例，2006年是亞馬遜云科技推出第一款云計算服務Amazon S3，當時華爾街對此非常不看好的。所以《商業(yè)周刊》的封面上名為“亞馬遜瘋狂的賭注”，對亞馬遜進入云計算領域不看好的封面的報道。但是隨著15年來的持續(xù)發(fā)展，亞馬遜一直在云計算行業(yè)中占有非常領先的地位。目前，每月活躍用戶數(shù)百萬之多。從每個季度的亞馬遜的財報來看，云計算都是亞馬遜非常核心的而且利潤非常豐厚的一項業(yè)務，華爾街已經(jīng)把亞馬遜云計算服務看作是亞馬遜整個業(yè)務的重點。

這就是創(chuàng)新簡化。早年間發(fā)布一個新產(chǎn)品、新功能的時候可能并不被外界所接受，隨著不斷的堅持、不斷地創(chuàng)新，最終一定會讓外界認可。

崇尚行動

對于現(xiàn)在這樣一個年代，尤其是基于軟件這種技術，像微服務、DevOps、CI/CD等。速度對業(yè)務的影響是至關重要的，很多決策和行動是可逆的，亞馬遜提倡在深思熟慮的前提下進行適當?shù)拿半U。

因此亞馬遜有“單向門和雙向門的決策”這個模型用于指導決策。單向門的決定就是有重大切不可撤銷的影響，例如，要在某地新建一個云計算的中心或者是新建一個電商平臺的物流交付中心，這就屬于一個單向的不可撤銷的決定，需要有很多投入；而電商平臺增加一個功能，可以進行先發(fā)布或者是先進行一些藍綠測試，進行一些部署等，不合適的情況下可以隨時撤回。這屬于雙向門的決定。

在單向門的決定過程中，通常使用的是“深思熟慮、刨根問底”的領導力準則，把如何構建這樣一個項目、為什么要構建這個項目、這個項目的影響以及整個項目的長期收益，都要做一個非常非常仔細的評估之后，才能做單向門的決定，而雙向門的決定就要采用“崇上行動”。使用錯誤的決策機制就會錯失很多機會。

當然并不是遵循了所有的領導力準則之后就會完全獲得成功，亞馬遜也面臨著很多失敗，也經(jīng)歷了很多失敗。亞馬遜有一套經(jīng)驗總結，叫做“COE文檔”（Cause of Error），把之前犯過的錯誤、踩過的坑以一個文檔的形式總結出來，為其它的團隊、其他的同事進行更好的經(jīng)驗和教訓的分享。

機制--如何利用一系列的創(chuàng)新機制來幫助員工進行創(chuàng)新思維

創(chuàng)新機制

文化第二個很重要的方面是機制，機制是非常重要的，它通常是一個過程或流程，在整個這個過程中，通過一些規(guī)范化的文檔說明和指導，來構建一個非常良好的執(zhí)行。比如說在電商平臺上有一個“關燈拉繩”的機制，前端的客戶人員在收到用戶兩起以上投訴的情況下，就可以把電商平臺的這個商品下架。這其實是一個非常大的權限，也是為了保護消費者在電商平臺購物的權益。

亞馬遜內部有很多機制，一個非常重要的就是亞馬遜的寫作文化。對亞馬遜來講，不管是開會或者匯報，包括但不限于周報、月報、季報以及年度的規(guī)劃，都是用word文檔的格式來進行交流。

如果要跟領導匯報，通常會準備6頁紙的word文檔，正文是必須在6頁紙之內，在1個半小時的會議中，前30分鐘，整個會議室非常非常安靜，大家都是在讀這個文檔，對這個文檔進行相關的點評，在30分鐘之后，對這個文檔進行一個非常非常充分的討論，把整個對于文檔的看法進行更深入的深層次的腦力方面的激蕩。

文檔是一個良好的寫作方式，在寫作的不斷深入，會把整個事件、問題或者項目的來龍去脈講得非常清楚。寫作是對個人的知識或者精力非常好的提煉和升華。

逆向工作法與逆向工作法文檔

逆向工作法是通過逆向工作法文檔指導整個新產(chǎn)品、新功能和新服務的研發(fā)。通過整個流程和機制，來厘清思路，來想好要開發(fā)什么樣的一款產(chǎn)品，來滿足什么樣的客戶需求，來構建什么樣的一個架構體系，來使得產(chǎn)品功能或者服務更好地為用戶所接受。

逆向個月時間一個非常重要的問題就是客戶是誰，第二是客戶的問題或者是客戶的機會在哪兒，第三是客戶最重要的收益是在哪里，第四是是如何知道客戶的需求或者客戶希望，第五是當這個客戶上線之后，體驗如何。

了解這五個問題之后，要進行文檔的輸出。主要是新聞稿PR、常見問題ICQ（Internet Common Questions）。PR通常是模擬一段產(chǎn)品發(fā)布時候的新聞稿，新聞稿通常會講在今年的12月31號發(fā)布了哪個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品是做什么的，很多客戶的證言來證明使用了這樣一個產(chǎn)品之后獲得了哪些收益，亞馬遜會模擬媒體機構產(chǎn)生的這樣一個新聞稿。

這樣逆向工作法的文檔就輸出了。實現(xiàn)逆向文檔只是第一步。第二步，需要把這個文檔拿到不同的領導團隊進行審核（匯報），不同級別領導會針對你這個文檔進行更多的反饋，首先是在團隊內部，之后可能會到更高級別的領導的層面中進行反饋和審閱，整個審閱過程也是不斷地對你這個文檔進行打磨的過程，可能是要花費幾個月時間。

構建起來PR、ICQ之后，你就可以針對PR、ICQ來啟動項目，來獲得資金，進行這個項目或者產(chǎn)品的研發(fā)。

架構--構建一個合理的產(chǎn)品的實現(xiàn)，需要一個合理的組織架構。

如何加快創(chuàng)新步伐？現(xiàn)在需要進行快速迭代、快速交付、快速研發(fā)，需要工程師團隊進行即時試驗，降低失敗成本，快速擴大規(guī)模。因此，使用云其實是非常合適的一個選擇。亞馬遜轉型微服務已經(jīng)有20多年時間，獲得了很多服務。在這個過程中，把這樣一個產(chǎn)品使用的自主權交給產(chǎn)品團隊，方便他們進行快速開發(fā)、快速迭代是更為重要的過程。

亞馬遜云科技也是一個架構變革。之前很多團隊也并沒有完全上云，而是使用服務器來進行私有環(huán)境和團隊的試驗環(huán)境的搭建，在這個過程中會有很多時間和精力花費在硬件基礎設施上面，從而延遲交付的時間?，F(xiàn)在基本所有團隊都把開發(fā)遷移到了云平臺之上，加速整個產(chǎn)品的研發(fā)過。

現(xiàn)任的亞馬遜總裁兼首席執(zhí)行官，也是前亞馬遜云科技的首席執(zhí)行官Andy Jassy，談到“經(jīng)驗沒有壓縮算法”。亞馬遜是一個非常開放、非常愿意分享的公司，也將自己的創(chuàng)新文化分享給客戶、開發(fā)者、合作伙伴。希望更多的客戶、更多的合作伙伴使用亞馬遜的云服務，加速整個開發(fā)流程。?