11月以來，科技界暴雷了。裁員、招聘放緩、預(yù)算緊縮等，硅谷似乎一片哀嚎。盡管整體經(jīng)濟(jì)疲軟，但科技界似乎受到了特別沉重的打擊，很大的原因是其在發(fā)展順利的時(shí)候進(jìn)行了過度建設(shè)。無論是什么原因，科技界面臨越來越強(qiáng)的緊迫感。

科技巨頭微軟提供了一種應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的方法，此外，筆者對(duì)調(diào)整員工數(shù)量，結(jié)合自身應(yīng)對(duì)兩次經(jīng)濟(jì)衰退的經(jīng)歷，給出了些許建議。

科技界也會(huì)衰退？

對(duì)于我們這些經(jīng)歷過的人來說，值得銘記的是，即使宏觀經(jīng)濟(jì)正式進(jìn)入衰退期（GDP連續(xù)兩個(gè)季度下降），科技界也不會(huì)出現(xiàn)衰退。至少，歷史上從未發(fā)生過。即使在經(jīng)濟(jì)衰退期間，科技公司仍在持續(xù)發(fā)展（即使發(fā)展速度非常緩慢）。從云提供商近期的收益報(bào)表就能夠看出：穩(wěn)健的增長（即使增長的很緩慢）。那么，為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？無論何時(shí)，企業(yè)都將在科技上持續(xù)投入，因?yàn)榻K止投入的代價(jià)就是科技落后，將可能導(dǎo)致無法彌補(bǔ)的后果。

為了在經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境中生存甚至穩(wěn)健發(fā)展，我們可以從微軟的發(fā)展歷史中獲得借鑒。是的，我說的是“改變和擴(kuò)展”等等。但這不一定是壞事。

改變、擴(kuò)展、換位思考

那個(gè)著名的短語——“改變、擴(kuò)展、消失”——來自微軟內(nèi)部的文件。1990年代，美國司法部在針對(duì)微軟的反壟斷審查中發(fā)現(xiàn)。該公司的戰(zhàn)略包括改變被廣泛應(yīng)用的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，通過對(duì)其進(jìn)行專有擴(kuò)展，然后通過那些不那么標(biāo)準(zhǔn)的“標(biāo)準(zhǔn)”來消滅競爭對(duì)手。這種手段，往往會(huì)被人詬病。

現(xiàn)在有一種比改變和擴(kuò)展更好的形式在被運(yùn)用。微軟做得特別好的一件事就是，站在那些需要遷移到云、但不知道如何做的企業(yè)IT專業(yè)人士的角度進(jìn)行換位思考。

盡管每個(gè)云服務(wù)商都有協(xié)助企業(yè)完成工作負(fù)載遷移的計(jì)劃，但微軟似乎更加重視這一點(diǎn)。這可能是防御性的（與競爭對(duì)手的云服務(wù)相比，微軟更愿意看到使用Windows的企業(yè)也使用Azure），同時(shí)也是很巧妙的商業(yè)策略。

微軟正試圖滿足企業(yè)自身需求（仍然主要是在本地），并幫助他們按照自身的意愿和需求遷移到云中。這就是為什么微軟經(jīng)常強(qiáng)調(diào)混合云。每個(gè)主要的云提供商在混合云領(lǐng)域都有一些歷史，但這從一開始就是微軟戰(zhàn)略的核心。

如何運(yùn)用這些方法呢？

“結(jié)構(gòu)性”改變不可取，“增量性”擴(kuò)展更明智。

在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期向CIO或開發(fā)人員建議，對(duì)他們的應(yīng)用程序進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變或許很好，但在經(jīng)濟(jì)衰退期間，“增量”性的改變，或許是更明智的做法。請(qǐng)記?。浩髽I(yè)將持續(xù)投入，因?yàn)樗麄儽仨毻度搿Ｕ缤饷剿f，“云計(jì)算現(xiàn)在是企業(yè)將業(yè)務(wù)提升到新水平的‘賭注’?！比欢?，使用云進(jìn)行擴(kuò)展可能更容易證明小步快走的數(shù)字化轉(zhuǎn)型才是更合理的。

如何達(dá)成目標(biāo)呢？首先，請(qǐng)記住，在沒有優(yōu)秀人才支持的情況下，成功“改變和擴(kuò)展”業(yè)務(wù)的可能性幾乎為零。裁員或許會(huì)讓你快速止損，但Linthcum指出其有嚴(yán)重的負(fù)面影響：

失敗的企業(yè)和成功的企業(yè)在云計(jì)算上花費(fèi)的錢都差不多。決定成敗的重要因素是執(zhí)行云計(jì)算部署的人員的技能，而非技術(shù)本身。人才仍然是企業(yè)最大的財(cái)富。

與人才發(fā)生沖突將會(huì)將企業(yè)置于危險(xiǎn)的境地。

第二，尋找新舊融合的方法。正如RedMonk分析師JamesGovernor最近告訴我的那樣，“融合是企業(yè)最重要的優(yōu)勢?！睂?duì)企業(yè)來說，通過淘汰和替換進(jìn)行轉(zhuǎn)型是非常奢侈的方式。通常，他們會(huì)尋找通過“改變和擴(kuò)展”現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用程序的方法。走進(jìn)一家企業(yè)并告訴他們進(jìn)行徹底的重構(gòu)，而無視他們的現(xiàn)狀是無情且低級(jí)的做法。了解對(duì)方的處境，并幫助他們搞明白如何在經(jīng)濟(jì)低迷的情況下實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型才是我們需要做的。

兩次低迷：讓瘋狂擴(kuò)張變井然有序

盡管有保護(hù)員工的建議，但正如GitHub前首席執(zhí)行官Nat Friedman所說，公司在繁榮時(shí)期很可能會(huì)招聘過多的人員。即便如此，正如我所論證的那樣，對(duì)調(diào)整公司規(guī)模有很好的方法（也有非常壞的方法，比如Elon Musk所做的那樣）。正如我所經(jīng)歷的，一定的削減可能會(huì)有所幫助。

我經(jīng)歷了兩次重大的科技低迷，兩次經(jīng)歷并無太多差異。第一次，我在互聯(lián)網(wǎng)熱潮的鼎盛時(shí)期為一家嵌入式Linux初創(chuàng)公司工作。如果你沒有經(jīng)歷過，你根本無法體會(huì)到它有多瘋狂。我們幾乎沒有收入，也遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)盈利，但我們的銀行家想讓我們上市，他們認(rèn)為，獲得高估值的唯一方法是根據(jù)工程人才對(duì)我們進(jìn)行估值。

有問題嗎？我們沒有太多問題。如果我沒記錯(cuò)的話，該公司當(dāng)時(shí)只有40名員工，而我們正在尋求2億美元以上的估值（那時(shí)并不存在獨(dú)角獸）。所以我們做了任何有自信的企業(yè)都會(huì)做的事情：在一個(gè)月之內(nèi)，收購了六家公司并將我們的員工人數(shù)增加了十倍，同樣增加十倍的還有工程職位和人員成本。

這一直很好，直到互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，資本和客戶都不見了。緊隨其后的是裁員和失敗的結(jié)局。

現(xiàn)在將此與后來的開源初創(chuàng)公司Alfresco進(jìn)行對(duì)比。在2007到2008年的經(jīng)濟(jì)衰退期間，我在那里工作，但這次的不同之處在于我們的首席執(zhí)行官約翰鮑威爾非常謹(jǐn)慎。作為Business Objects的前任首席運(yùn)營官，他知道如何經(jīng)營好船并讓我們保持盈利。

隨著收入的增長，我們增加了員工人數(shù)，并根據(jù)需要削減了開支以保持盈利能力。經(jīng)濟(jì)環(huán)境一團(tuán)糟，但我感到安全，我和我的同事們努力工作，在困難的情況下為客戶提供價(jià)值。我不確定我是否曾經(jīng)歷過這樣的友情，這絕對(duì)有助于公司在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期蓬勃發(fā)展。

所以，如果必須要減少人數(shù)的話，一定要謹(jǐn)慎對(duì)待。人們是積極的、有創(chuàng)意的，人們知道如何事半功倍。我可以聽到你說，“但我只是要解雇表現(xiàn)不佳的人。”裁員的結(jié)果，通常不會(huì)以預(yù)期的情況發(fā)展。例如，我知道最近被Stripe解雇的人，他們在AWS等要求最苛刻的雇主中表現(xiàn)的很好。即使你設(shè)法只讓能力弱的員工離開，大規(guī)模裁員也會(huì)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。在他們找到新工作的那一刻，你很可能會(huì)失去表現(xiàn)最好的員工。

我并不是說這些都是容易的決定。相反，我提醒您，在經(jīng)濟(jì)衰退期間，最好的策略是幫助人們（作為供應(yīng)商）逐步做更多事情，并保護(hù)員工（作為雇主）的創(chuàng)新動(dòng)力和技能。我將第一個(gè)想法歸功于微軟，第二個(gè)想法則是我的些許想法。

原文標(biāo)題：Microsoft-ingyourwaythrougharecession，作者：MattAsay

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