世界上有兩件最難的事：把別人的錢裝進(jìn)自己的口袋;把自己的思想裝進(jìn)別人的腦袋。

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為什么溝通那么重要

誰都知道在工作中溝通是非常重要的，那大家有沒有真正想過為什么溝通這么重要呢?

首先我們想想看，在你的日常工作時間分配上，“溝通”所用的時間占比多少呢?日常的會議、在釘釘上的討論、處理郵件等等，反正我個人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了 50% 的。

這就和管理學(xué)上的一個著名理論很契合了：

管理者 50% 以上的時間用在了溝通上，但同時工作中 50% 以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。

這就是“雙 50% 理論”，這直觀的反應(yīng)了不論是在占用時間上，還是對工作的影響程度上，溝通都是至關(guān)重要的。

 

為什么團(tuán)隊里開會大家總是很沉默，有想法的同學(xué)也不吭聲?上面這個圖大家應(yīng)該在各種不同的渠道都看到過吧，相信大在第一次看到這個圖的時候都會和我一樣會心一笑吧。

為什么這張圖能有這樣的效果呢?因為這個圖所表現(xiàn)出來的問題真的非常好的影射了我們?nèi)粘嶋H工作的情況：由于溝通不到位的問題導(dǎo)致一個產(chǎn)品在不同的角色的理解上造成了這么巨大的差異。

那么在像阿里這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，工作量常見的溝通問題都要哪些呢?

這里做一些簡單的列舉：

• 為什么推動兄弟團(tuán)隊配合這么難，他們配合的進(jìn)度完全不可控?
• 為什么工作布置給了下屬，但是最后又都堆積到了我這里?
• 為什么會議討論留下來的 Action 執(zhí)行起來總是拖拖拉拉完成不了?
• 為什么老板最近的消息經(jīng)常已讀不回?
• 為什么整天被釘釘消息淹沒了，個人的事情只能在夜深人靜加班做了?
• ……

這么多的溝通問題，那溝通問什么這么困難呢?這里從最常見的情況來看，特別是在 1 對 1 的溝通中，主要有三個主要的原因：

 

既然溝通的問題很多，導(dǎo)致問題的原因也非常復(fù)雜，那我們的出路在哪里呢?

是不是解決辦法就是標(biāo)準(zhǔn)化我們的工作，然后通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化來讓我們的工作減少溝通的需求，然后大家都可以在自己的工位安安靜靜寫代碼、寫方案、這樣就萬事大吉了呢?

答案是否定的。我們來看這個象限圖，這個是李開復(fù)博士在對未來 AI 的設(shè)想中提到的一個模型：

 

可以看到，在區(qū)間圖的左下角的崗位對應(yīng)的是低社交需求，并且是結(jié)構(gòu)化的領(lǐng)域，在這樣的領(lǐng)域的崗位，未來 5-10 就會被 AI 機(jī)器人所取代。

如果我們的工作能夠簡單的通過定義標(biāo)準(zhǔn)化的接口做到按流程執(zhí)行，從而避免或減少溝通，那我們的工作的價值就會降低，從而最終被機(jī)器取代，就像流水線上的工人正在大量被智能機(jī)器人所取代那樣。

 

我想說的意思不是說為了體現(xiàn)工作的價值，要故意提高工作的溝通成本。

相反，我們的確需要通過歸納總結(jié)梳理標(biāo)準(zhǔn)話的流程、甚至是工具化的手段來降低一個領(lǐng)域的溝通，但我們同時工作在找更復(fù)雜、更需要去溝通的場景中，去創(chuàng)造更大的價值。

所以我們要做的是保持競爭力，持續(xù)提升溝通能力。這個才是大家每個人要持續(xù)努力的方向。

溝通的基礎(chǔ)

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有一個西方的諺語是這么說的，世界上有兩件最難的事：把別人的錢裝進(jìn)自己的口袋;把自己的思想裝進(jìn)別人的腦袋。

就像圖上的這個場景一樣，在溝通遇到問題的時候，大家往往都會覺得自己是對的，都想要說服對方，但有都總是困難重重。

溝通失敗的原因總是多種多樣，要么是表達(dá)上的問題，要么是傾聽和反饋上的問題，要么是環(huán)境上帶來的問題。

列舉下來，一般的情況有：

• 缺乏信息或知識
• 沒有說明重要性
• 只注重了表達(dá)、沒有注重傾聽
• 沒有完全理解對方的話，以至于詢問不當(dāng)
• 沒有注重反饋
• 時間不夠
• 不良情緒
• 職位的差距、文化的差距

首先，我們來一起了解一下溝通模型。溝通是從信息發(fā)送者出發(fā)，到信息接受者收到消息，然后給出反饋到信息發(fā)送者的一個完整閉環(huán)。

 

這里的編碼，可能是文字，也可以是聲音，甚至是手勢、表情;通道可以是釘釘、郵件、視頻、也可以是面對面;各種外界環(huán)境可能帶來噪音，比如心情不好，或者大家背景不同、缺少共同語言，并行溝通的影響等等。

可以看到，一個最小閉環(huán)的溝通過程，因為涉及多個環(huán)節(jié)，其實形成了一個較長的鏈路，鏈路一旦長了，在鏈路上的各個環(huán)節(jié)都容易出現(xiàn)問題，最終就會將問題層層放大。

這里就必須給大家介紹一下溝通漏斗的理論了：

 

這里必須要知道溝通漏斗的形成過程。舉個例子，比如一個開發(fā)的 Leader，發(fā)現(xiàn)最近項目開發(fā)中引入的問題比較多，產(chǎn)品好幾次遇到嚴(yán)重的線上質(zhì)疑，于是他決定開個會整改，晚上睡不著覺心里想怎么解決呢?

想到了 10 個方面(100%)的問題的，需要與下屬員工講。當(dāng)?shù)诙煺驹诒娙嗣媲伴_會時，由于沒休息好并且緊張，想到的 10 件事情，只說出了其中的 8 件，漏掉了 2 件，也就是只說出了 80%。

而這 8 件事在當(dāng)眾講的時候，由于場地的限制、人員的多少等關(guān)系影響，造成員工真正聽到的是有 6 件事(60%)。

又由于員工水平、知識背景的差異，我們的技術(shù) Leader 語言表達(dá)的高低、語言口音方言等實際情況，真正被別人理解、消化的東西大概只有 40%。

等到這些人去落地執(zhí)行時，由于每件事情與個人關(guān)系的大小、執(zhí)行的意愿強(qiáng)弱等因素，造成到最后得到執(zhí)行的已經(jīng)變成 20% 了。

雖然這個比例比較夸張，實際并沒有這么嚴(yán)重，但是這個溝通造成的漏斗確是實實在在存在的，我們只能想辦法將他變得影響越小越好。

那么到底有沒有辦法減少或消除這個溝通造成的漏斗現(xiàn)象呢?我們從說、聽、問三個角度來看一下。

溝通基礎(chǔ)一：表達(dá)

溝通的基礎(chǔ)，第一條就是表達(dá)，就是發(fā)送信息。我們的馬老師是公認(rèn)的演講高手，他的表達(dá)能力就非常強(qiáng)。

在表達(dá)上，除了我們大家比較了解的，需要有易懂的語言、清晰地邏輯，我們還需要注意什么呢?看馬老師的形象我們就清楚了，那就是語氣、表情、肢體動作這些。

 

在溝通管理領(lǐng)域，有一個非常著名的理論，“溝通=7% 內(nèi)容+38% 聲音+55% 肢體語言”，這充分說明了身體語言在溝通過程中的重要性。

這里，給大家在溝通表達(dá)時的身體語言提供一些建議：

• 語言和身體語言必須保持一致
• 設(shè)法一開始引起對方的注意
• 如果必要，需要重復(fù)、改述
• 用對方熟悉的語言
• 要：正面面對、點(diǎn)頭、微笑、身體前傾、目光接觸
• 不要：雙手抱在胸前、眼神游離、干別的事

再舉一個我們?nèi)粘Ｖ凶畛Ｒ姷睦樱喝粘Ｎ覀冇冕斸斪鰷贤ū容^多，同樣的一句話，如果用不同的語調(diào)會表示不同的態(tài)度、表達(dá)不同的意思(如“這個需求提測了嗎?”，是詢問還是催促?)。

所以我在釘釘上詢問別人類似的問題時，總擔(dān)心被誤解，一般都會增加一個笑臉的表情包，不知道大家有沒有這樣的做法呢?

溝通基礎(chǔ)二：傾聽

溝通的第二個基礎(chǔ)就是聽。溝通的關(guān)鍵往往是接收者、聽者，而非說話者。越是成功的人，往往越是擅于傾聽的人。

 

相對于簡體字(用口聽)，繁體字的“聽”更能體現(xiàn)傾聽的精髓(看來我們古人還是的智慧還是很了不起的)：

• “耳王”：既然是聽，最重要的器官無疑是耳朵，所以聽的要義就是以耳為王，帶著耳朵來，把傾聽放在第一位。
• “十四”：其中的“四”可以看成“目”，也就是眼睛。聽不光用耳朵，還要用眼睛。對方的眼神、表情、肢體語言，都包含著豐富的信息，是與對方提供的資料或?qū)嵨锵嗯浜系?/li>
• “一心”：要達(dá)到溝通的目的，收到最佳的效果，必須要用心，而且要一心一意。是用心去聽講，用心去觀察，用心去提問，用心去思考。

傾聽也分成幾個不同的層次：

• 聽而不聞
• 假裝傾聽
• 選擇性傾聽
• 專注的傾聽
• 設(shè)身處地的傾聽

其他第五層和第四層的區(qū)別是，專注的聽還是為了對聽到的內(nèi)容作出反應(yīng)，但設(shè)身處地的聽是為了了解對方，而不是為了做反應(yīng)，目的是通過交流了解對方的觀念、感受，真正做到同理心。

溝通基礎(chǔ)三：提問

溝通的第三個基礎(chǔ)就是提問，會提問的人更是溝通達(dá)人。擅長說的人，溝通的主要時間都是他在講，不用擔(dān)心冷場，而且他可以講得很精彩。

典型的就是培訓(xùn)老師;擅長問的人，和他說話時他說的不多，但往往提出一些發(fā)人深省的問題，讓你嬌軀(或者虎軀)一震，打開一個新的世界。所以，善于提問的人才是正在引導(dǎo)溝通方向的人。

 

一般提問的方式有四種，不同的場合環(huán)境和目的需要采用不同的提問方式：

• 封閉式：你同意這個方案嗎?我們能按期完成這個任務(wù)嗎?
• 開放式：你有什么好的建議嗎?
• 引導(dǎo)式：如果資源的問題解決了，你第一步打算怎么做?
• 反問式：如果你一味地回答對方問題，就會很容易陷入被動局勢。如何讓談話走上你的頻道?反問式提問便是一個高招， 例如：“我想問一下，這個需求開發(fā)排期是怎么樣的?”“那業(yè)務(wù)的運(yùn)營節(jié)奏是怎樣的呢?”

團(tuán)隊內(nèi)溝通和跨團(tuán)隊溝通

接下來給大家介紹三組最常見的溝通場景，這些溝通場景也是日常工作中最容易遇到困難的地方。首先介紹團(tuán)隊內(nèi)的溝通和跨團(tuán)隊的溝通。

團(tuán)隊內(nèi)溝通

 

團(tuán)隊內(nèi)的溝通是大家每個人首先要面的的場景。在團(tuán)隊里，一般來說有三種溝通的模式：

• 鏈?zhǔn)?，?yán)格遵循正式的指揮鏈和溝通鏈，信息線性傳遞，如在軍事化的組織里就比較常見。
• 輪式，輪式溝通仰賴核心人物作為所有成員溝通的引線和中心節(jié)點(diǎn)，可以激發(fā)強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)人物出現(xiàn)。
• 網(wǎng)式，允許所有團(tuán)體成員積極主動的溝通，所有成員均能自由的貢獻(xiàn)自我，沒有信息的中間節(jié)點(diǎn)，也沒有明顯的領(lǐng)導(dǎo)者角色。

這里，我們對這三種模式做了一個對比：

 

在我們像我們阿里這種互聯(lián)網(wǎng)的公司里，如果沒有特別的原因，我們會更傾向引導(dǎo)團(tuán)隊超第三種模式，“網(wǎng)狀”的溝通模式發(fā)展。

推薦網(wǎng)狀的溝通模式并不是說我們對準(zhǔn)確性的要求不高，相反，因為我們有很多非常有效的工具，能夠保障我們在網(wǎng)狀溝通中仍然保持較高的信息準(zhǔn)確性，比如語雀、Aone、釘釘?shù)取?/p>

 

在團(tuán)隊溝通里，我們就不得不提團(tuán)隊溝通協(xié)作的五大障礙：

• 首先在團(tuán)內(nèi)里經(jīng)常出現(xiàn)的問題是“缺少信任“，這個在新組建的團(tuán)隊里特別常見。
• 缺少信任之后就會給團(tuán)隊帶來第二個問題，那就是”害怕沖突“，最常見的就是在會議上大家都沉默不發(fā)言。因為缺少信任，大家不知道自己不同的意見會導(dǎo)致別人什么樣的反應(yīng)，為了安全，不發(fā)言是最穩(wěn)妥的。
• 害怕沖突的團(tuán)隊自然會帶來第三個問題”缺乏承諾“?？梢韵胂?，如果自已不同的觀點(diǎn)沒有表達(dá)出來，那么團(tuán)隊最終達(dá)成的結(jié)論，我是不會有太強(qiáng)的承諾的，因為自己對這個結(jié)論心里并不認(rèn)同。
• 缺乏承諾繼續(xù)會導(dǎo)致問題，那就是”逃避責(zé)任“，沒有承諾的結(jié)論如果后續(xù)導(dǎo)致了不好的結(jié)果，團(tuán)隊成員自然不想對這個結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，他會心里想，這個本來就不是我希望的做法，看，果然出問題了吧。
• 逃避責(zé)任的最終就會團(tuán)隊成員”忽視結(jié)果“，如果團(tuán)隊成員自己團(tuán)隊的結(jié)果都無感了，那么這個團(tuán)隊也就名存實亡了。

如果大家對團(tuán)隊溝通協(xié)作的五大障礙有興趣，希望更深入的了解，推薦大家看一本書《團(tuán)隊協(xié)作的五大障礙》。

那問題來了，對于團(tuán)隊里溝通協(xié)作的五大障礙之首的”信任“，要怎么培養(yǎng)呢?

在團(tuán)隊里建立信任我們有很多辦法，比如從小的來說我們要加強(qiáng)團(tuán)隊成員的相互了解，在阿里，我們常見的有破冰(想必大家都經(jīng)歷過)、Team Building 等等。

還有一個建立信任的說法是”一起同過窗，一起扛過槍“，這樣大家就比較容易建立相互信任的關(guān)系。

不過建立信任也不一定是這樣刻意，或者一定要經(jīng)歷歷史性的大戰(zhàn)役才能培養(yǎng)，其實“信任”是在一次次達(dá)成并保持的小的約定的基礎(chǔ)上建立起來的。

比如大家約定的一個文檔產(chǎn)出時間，大家約定的一個會前準(zhǔn)備工作，只要類似這種小小的約定能持續(xù)達(dá)成，大家間的信任就能有效的建立。

團(tuán)隊里的沖突往往是破壞團(tuán)隊溝通氛圍的重要因素，不希望團(tuán)隊里有成員的沖突往往是大家共同的想法。不過這里要想和大家聊一聊的是，沖突對于團(tuán)隊的溝通一定是件壞事情嗎?

答案是否定的，團(tuán)隊可以從健康的富有成效的分歧及處理中得到成長。對團(tuán)隊不利的是“破壞性沖突”，但對團(tuán)隊有價值的是“建設(shè)性的沖突”。

我們一起來看看這兩種沖突有什么區(qū)別：

 

在團(tuán)隊里，阻礙健康沖突的原因一般有：

• 缺乏信任、尊重和理解
• 過強(qiáng)勢的管理風(fēng)格
• 團(tuán)隊成員不穩(wěn)定或跨地域

跨團(tuán)隊溝通

 

在跨團(tuán)隊溝通我們經(jīng)常遇到的各種問題，我們先簡單給大家羅列一下：

①專業(yè)有 gap，缺少共同語言。比如業(yè)務(wù)開發(fā)的團(tuán)隊依賴中臺的能力，如果業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊不了解中臺產(chǎn)品的當(dāng)前現(xiàn)有的體系，講不清楚對中臺需求的需求，就會出現(xiàn)這種情況，最終導(dǎo)致溝通意愿受損，溝通出問題。

②目標(biāo)達(dá)不成一致(受部門墻的影響)，比如你計劃一個戰(zhàn)略級的項目規(guī)劃，但是需要其他部門來支持你，在前期調(diào)研的時候很配合，真正開始實施了，你也許發(fā)現(xiàn)他們的態(tài)度發(fā)生了變化，他們不打算真的做較大投入了，因為這個和他們團(tuán)隊的目標(biāo)不匹配。

③進(jìn)度不透明。和兄弟團(tuán)隊約定好了交付的時間，但是中間過程沒有溝通，完全是個黑盒，到了約定的時間快到了才發(fā)現(xiàn)很多東西還沒有準(zhǔn)備好。

④職責(zé)不清、問題推諉。溝通中經(jīng)常遇到大家因為分工不清導(dǎo)致工作相互推諉，一些灰色的工作找不到負(fù)責(zé)人，一旦灰色領(lǐng)域出了問題，又沒有人愿意來背鍋。

那面對這些問題，我們該怎么解決了?這里給大家提供一個跨部門溝通的原則：

• 首先是要大家一起確定目標(biāo)：一個共贏的目標(biāo)，不能只是你的目標(biāo)，一開始就要設(shè)定一個大家都能實現(xiàn)自己價值的目標(biāo)，這樣對方才有意愿和你合作。
• 第二個就是要明確分工、職責(zé)、時間、責(zé)任人等，做到”親兄弟、明算賬“，俗話說的”丑話說在前面“也是這個意思。
• 第三個就是一開始要確認(rèn)好溝通機(jī)制，做到信息互通，比如周會、周報等，確保過程中信息透明。
• 第四個就是在問題的處理上要有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)、同理心，不能是有好處大家都湊過來，一旦出了問題大家就翻臉不認(rèn)人，和人一樣，團(tuán)隊也要注意信譽(yù)。

因為跨團(tuán)隊溝通往往雙方不像在團(tuán)隊里那樣，雙方可能不是很了解，沒有太多的信任感，所以當(dāng)雙方剛坐下來，還沒開始溝通，大家的座位方式已經(jīng)極大的影響了溝通的結(jié)果。

這里給大家介紹一下幾種不同溝通座位可能帶來的影響：

 

向上溝通和向下溝通

第二組經(jīng)常遇到問題的溝通場景就是向上溝通和向下溝通。

向上溝通

講到“向上溝通”，我們就在提一下“向上管理”，先看一下這兩個概念的解釋：

• 向上管理，為了給上級和自己取得更好的結(jié)果而有意識地配合上級一起工作的過程，可以說，這是讓上級改變的過程;向上管理不是領(lǐng)導(dǎo)上級，而是通過向上溝通、向上協(xié)調(diào)去影響及引導(dǎo)上級的看法與自己協(xié)調(diào)一致。
• 向上溝通，向上溝通是向上管理的主要手段之一，一般指和上級有目的性的溝通行為，從而向上傳遞必要的信息或影響其決定。

向上溝通是一種“有目的性的”向上管理行為，如果是那種在 Team Building 時候很放松的閑聊，我們暫不歸類到向上溝通里面。

 

那向上溝通的難點(diǎn)是什么呢?總結(jié)如下幾點(diǎn)：

①傳統(tǒng)觀念。中國人已提到向上管理和向上溝通，可能就各種各樣的問題都出來了。

就如上圖，這個是西周的“天子統(tǒng)三公、三公治諸侯”的一個金字塔，這就是中國過去傳統(tǒng)的一個很明確、很強(qiáng)烈的等級觀念，比如常見的“官大一級壓死人”。

在中國，這個是一個歷史文化的傳承，即使到了今天一個自有民主的社會環(huán)境，即使在像阿里這樣開明的互聯(lián)網(wǎng)公司，這中固有的觀念還是會潛移默化的影響我們。

②缺乏主動。缺乏主動性，一定要等到出了大簍子，兜不住的時候才想到要去通報主管。

信息不流通，會讓主管沒有安全感，會有失控感。永遠(yuǎn)不要讓主管從別人那里知道本應(yīng)該你告訴他的情況。

③信息片面。你想通過溝通去影響你的老板，如果你發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在有一個想法不對，你希望引導(dǎo)他按照你的思路去決策;這個背后還有一個可能性是你獲取的信息沒有你老板多，你做出的判斷是片面的，甚至是錯誤的。

④直線思維。比如上級說：“小明，你這個事兒做得不對”，“我這事哪兒做得不對了!”。

那這種溝通方式肯定就沒辦法談下去了，是吧，如果這樣溝通下去的結(jié)果是什么?可以想象，大家可以掏出手機(jī)看阿里味兒了。

你可以不認(rèn)同他的觀點(diǎn)，或者他處理問題的方式，但是一定不要在公開的場合當(dāng)面懟。

即使在當(dāng)場覺得那個方式行不通，處理上存在偏差，也可以在會后，私下溝通，在執(zhí)行過程中進(jìn)行修正。那么向上溝通的常見問題是哪些呢?

有問題、有疑慮不敢溝通：

• 給領(lǐng)導(dǎo)展現(xiàn)出一種事事有反饋、積極復(fù)盤的認(rèn)真工作態(tài)度，留下良好的第一印象。
• 執(zhí)行時遇到問題，把問題及時反饋，等于把責(zé)任分擔(dān)了出去，提高解決問題的成功率。
• 對于自己來說，主動匯報也能使你理清自己的工作，鍛煉自己解決問題的能力，提升效率。

主動匯報，讓老板信任，因為不匯報給領(lǐng)導(dǎo)帶來失控感。主動匯報，既可以讓你的工作“可視化”，也確保執(zhí)行方向正確。

這樣做的好處有：

• 啰里啰嗦說不清問題和影響。給老板匯報一定要提前準(zhǔn)備，思路清晰，表達(dá)清楚，提高效率。關(guān)于怎么給老板做匯報，后面還還展開講一下。
• 只說問題不給方案。充分思考，提前準(zhǔn)備好方案和建議，讓老板做選擇題而不是問答題。這個不僅提高了和老板溝通的效率，更重要的是要讓老板看到你的思考，做到為老板分擔(dān)。

 

講到向上匯報，那我們就需要先來講一下向上匯報的思考框架，通過這個思考框架，你能判斷當(dāng)前的內(nèi)容是否需要匯報，已經(jīng)用什么策略來做匯報。

第一個象限和老板一起進(jìn)入重要級別非常高的項目。此時，老板就是你的同事。一起策劃一起干活。這個象限里，老板是完全的“參與”。

你們之間信息是對稱的，這時，重要的匯報形式可能都消失了，因為你們隨時都知道對方的信息。

第二個象限，老板的角色要給你“指導(dǎo)與決策”。這里老板很關(guān)心，但具體進(jìn)展和細(xì)節(jié)他不清楚，這里的內(nèi)容往往是匯報中最重要的，也是向上匯報能力的重點(diǎn)。

重點(diǎn)匯報里很有一個可能目標(biāo)是有困難需要老板來支持的，比如資源不夠，需要老板協(xié)調(diào)，你直接告訴老板需要他做什么就好了(這里就轉(zhuǎn)移到了第四象限)。

第三個象限都是老板授權(quán)給你的事情，是你的職責(zé)所在。雖然信息在這里也有不對稱，但是老板在宏觀面上會知道你的內(nèi)容(甚至他當(dāng)年還干過你這個工作)，或者內(nèi)容的重要性不能進(jìn)入老板的“管理儀表盤”(不涉及他要做的高級別管理決策)。

這部分內(nèi)容只要表達(dá)：你在按部就班地在如期進(jìn)行就好，老板只需階段性的檢視一下就行，不是匯報的重點(diǎn)。

常見的誤區(qū)是：這部分內(nèi)容總是錯誤地擺上 PPT，向老板事無巨細(xì)的讀一遍，大家都很沉悶，成為最沒水平的匯報。這個區(qū)間里如果有異常情況，異常情況需要轉(zhuǎn)移到第二區(qū)間處理。

第四象限的內(nèi)容，其緣由和理由都無需論述，老板和你已經(jīng)達(dá)成共識，信息是對稱的。

但是，這里有下屬難以完成的任務(wù)，或者超出職權(quán)的任務(wù)，或者是新范疇的任務(wù)，最常見的是下屬需要領(lǐng)導(dǎo)幫助解決某種資源。這里老板的角色是“幫助與支持”。

前面說到要主動匯報，那匯報最好的時機(jī)是什么時候呢?這里提供了四種最基本的向上匯報時機(jī)，大家可以參考：

 

現(xiàn)在要介紹一下向上匯報的方法了：

①內(nèi)容精簡扼要：要相信老板都是看過成千上萬張 PPT 的，所以他們大多數(shù)時候都能夠一眼看出 PPT 中所要表達(dá)的意思，因此 PPT 的信息需要精簡扼要。同時需要使用大量的數(shù)據(jù)來佐證自己的觀點(diǎn)，盡量從客觀的角度來陳述。

②直奔主題：如上面的描述，老板的時間安排極其緊湊，甚至?xí)趨R報過程中由于突發(fā)事件而離開，所以匯報一開始就要開門見山的陳述自己的觀點(diǎn)或要求，然后再羅列理由和證據(jù)，最后再重新陳述一下自己的觀點(diǎn)即可。

以上即為“電梯游說”的 PREP 結(jié)構(gòu)：Position(觀點(diǎn))、Reason(理由)、Evidence(證據(jù))、Position(觀點(diǎn))。

③做好充分準(zhǔn)備：匯報的內(nèi)容也需僅有數(shù)頁 PPT，但是很多時候領(lǐng)導(dǎo)都會順藤摸瓜的詢問一些相關(guān)問題。

所以作為匯報人，需要同時將相關(guān)的信息都要提前了解清楚，以防被問的啞口無言，不但會影響匯報進(jìn)度，而且會被認(rèn)為不盡職。

④掌握 10/30 原則：30 分鐘的時間計劃中，匯報時間最多占用 10 分鐘，剩下的 20 分鐘留給討論時間，往往能夠產(chǎn)生價值的信息會在討論時間內(nèi)產(chǎn)生。

PREP 匯報方法：出自麥肯錫的 30 秒電梯理論。麥肯錫要求公司員工能夠在最短的時間，把想表達(dá)的事情說清楚、講明白。

因此，作出了 PREP 的匯報結(jié)構(gòu)，要求匯報者能夠站在一個決策者而不是執(zhí)行者的角度上匯報工作。

其中由四個部分組成：

• 觀點(diǎn)：就是首先用一兩句話說清楚你想要表達(dá)的核心觀點(diǎn)，包括：希望領(lǐng)導(dǎo)原則上同意、定下一步計劃或者盡快看看你的詳細(xì)材料等等。
• 理由：你需要仔細(xì)分析你的匯報材料，凝結(jié)成不超過三個理由，然后試著用簡潔而有力的語言表達(dá)出來。
• 證據(jù)：主要是說明匯報重點(diǎn)中包涵的具體細(xì)節(jié)，例如：具體現(xiàn)象、數(shù)據(jù)和效果估計等等。
• 重復(fù)觀點(diǎn)：最后，再一次重復(fù)你的要求。

向下溝通

向上溝通有很多困難，那是不是就意味著向下溝通就簡單了呢?你的下屬都向你匯報，那還有什么難度嗎?

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是的，有帶團(tuán)隊的同學(xué)都能體會，考慮到你每個下屬的情況都不相同，向下溝通并不容易。

并且如果不考慮到這些差異，糟糕的向下溝通對管理者和團(tuán)隊來說都是一個災(zāi)難。

“哈佛商業(yè)評論”就有一個調(diào)研表明：91% 的員工表示，上級糟糕的溝通會損害其領(lǐng)導(dǎo)力!

 

那和下屬溝通的技巧都有哪些呢?

①發(fā)布指令目的清晰，目標(biāo)明確。說明任務(wù)的重要性，明確任務(wù)的 SMART 目標(biāo);如果說得不好聽，一個含糊的目標(biāo)(如我們要重視用戶體驗)，你的下屬怎么知道你是不是一時興起，隨口說的呢?

②給與反饋關(guān)注行為及影響。反饋分為兩類：積極性反饋和發(fā)展性反饋。顧名思義，積極性反饋是為了表達(dá)對被指導(dǎo)者的贊揚(yáng)與認(rèn)可，發(fā)展性反饋則用于指出需要改善的地方。

這里區(qū)別于父母常用的嘮叨模式，我們同樣要有結(jié)構(gòu)，即行為+影響+態(tài)度(認(rèn)可或不足);如，不能簡單粗暴的說 xx 沒有團(tuán)隊精神。

③建立定期的 one one 溝通渠道。Oneone 溝通，展現(xiàn)了重視，給與了確定性的準(zhǔn)備時間，面對面的溝通更容易進(jìn)入到更深層面的溝通。

向下溝通還有非常重要的點(diǎn)是，上級怎么處理下級扔過來的問題。當(dāng)下屬找你的時候，他們很多時候不是在尋求解決方案，而是尋求一個能解決問題的人。

下屬向管理者報告時，應(yīng)該引導(dǎo)他說”我有一個問題“，而不能說”我們有一個問題“。下屬提出問題的時候，應(yīng)該讓他理解這個問題是他的。

這里舉兩個列子：

 

正確的對話方式：“我暫時不能給你建議。你要把你負(fù)責(zé)的事情再考慮下，下午 4 點(diǎn)半，來我的辦公室，提出可行的進(jìn)一步想法。”

或者“我 24 小時內(nèi)沒空處理這個問題，你繼續(xù)去想，明天再給我匯報新的進(jìn)展。”

如果大家對怎么處理和下屬中間任務(wù)職責(zé)的問題感興趣的話，推薦大家去看一本書：《別讓猴子跳回背上》。

主管的工作，是協(xié)助下屬完成工作，而不是替下屬工作。授人以魚不如授人以漁的這個道理大家都懂。

管理者的目的是培養(yǎng)出更多可以獨(dú)當(dāng)一面的員工，如下面的圖所示，主管要盡量避免出現(xiàn)自有層級為 1、2 級的員工。

 

不要幫助下屬去完成他們分內(nèi)的事情，培養(yǎng)下屬解決問題和思考的能力。面對下屬的求助，多問問他“你覺得呢”，讓下屬自己去想辦法解決問題：

• 5 級、等待指示：連該做什么都不知道。
• 4 級、請示要做什么：知道該做什么，但不知道該怎么做。
• 3 級、提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動：能提出備選方案，但需要主管進(jìn)行方案選擇。
• 2 級、行動，但需立即指示：能決定合適的行動方案，但具體執(zhí)行時會隨時請示。
• 1 級、獨(dú)立行動，主管只需要看他的例行報告。

自由層級第 1 層級與第 2 層級是爭取來的特權(quán)，他們不是與生俱來的天然權(quán)利。

這種特權(quán)獲得來自于你能向上司成功的推銷自己的想法和建議而慢慢積累的名聲。這種名聲也只有在第 3 層級自由量表中才能培養(yǎng)出來。

同步溝通和異步溝通

最后一組要介紹的是同步溝通和異步溝通，這個組詞就不像前面那兩組那么常見了。

不知道大家是不是都理解這兩個詞的意思?

• 同步溝通：同步溝通是指你發(fā)出一個消息，接收方立即處理這個信息，并馬上回復(fù)。
• 異步溝通：異步溝通指的是你發(fā)出一個消息，并不期待立即得到反饋的溝通方式。

按照上面的定義，大家就可以把我們?nèi)粘５臏贤ǚ绞阶鲆粋€歸類了，比如“會議”、“面對面討論”、“電話”就屬于典型的同步溝通;“郵件”、“語雀”、“Aone”就是典型的異步溝通了。

那“釘釘”和“微信”應(yīng)該歸在哪一類呢?微信和釘釘一般認(rèn)為是同時具備同步溝通和異步溝通的特征的，過程中有隨時變化的可能，就看大家在溝通的過程中是否實時。

不過考慮到釘釘有消息閱讀狀態(tài)的提示，一般我們認(rèn)為釘釘更加接近同步溝通的方式。

下面我們就對這兩種溝通的方式和場景做一個對比：

 

隨著在阿里釘釘?shù)纳疃仁褂?，同步溝通的比重越來越大，不可否認(rèn)這種方式讓整體的工作效率得到了很大的提升，但任何事情過量就會帶來問題。

同步溝通常見的問題有：

• 頻繁打斷，大家的工作時間都被切割成了碎片，妨礙了深度工作的開展。
• 在線的優(yōu)先級優(yōu)于高產(chǎn)。不在線的人連發(fā)聲機(jī)會都沒有，事情就已經(jīng)決定了。于是大家都得被迫實時在線，被迫參加每個可能有關(guān)的會議。
• 造成不必要的壓力。實時在線的期望使人們喪失對時間表的控制。工作時間內(nèi)，大家響應(yīng)式回應(yīng)各方請求，而不是主動地按自己的計劃行事。有研究表明，因為常被打斷，人們反而會努力把事情做得更快(做得更差為代價)，并由此感到更大的壓力和困惑。
• 導(dǎo)致低質(zhì)量的討論和次優(yōu)方案。因為需要馬上回復(fù)，人們沒有充分的時間來考慮周全。第一時間給出的方案往往不是你能給出的最優(yōu)方案。

那在日常的項目管理中，我們怎么有效的利用好各種溝通方式，讓這些溝通方式能更好的發(fā)揮他們的作用，同時避免一些副作用呢?

這里我把項目中最常見的溝通方式放在了一個象限空間中(橫坐標(biāo)是同步或者異步，縱坐標(biāo)是溝通內(nèi)容的復(fù)雜程度)，希望大家可以對比一下自己的日常項目，做個參考。

 

最后，也是最重要的

終于到了最后(感謝有人能看到這里)。本文講了很多的不同溝通場景中的技巧，這些溝通技巧有的時候換個角度也可以看成溝通中的套路。

在這里，我需要強(qiáng)調(diào)一下，一個溝通的成敗，套路的東西會有效果，但是效果也是有限的，溝通中更重要的還是要看溝通的動機(jī)。

你溝通的目的是不是希望要實現(xiàn)”1+1>2“的效果，你是不是有一個開放的心態(tài)，是不是重視差異化、視每次沖突是成長的機(jī)會。

只要是有一個真誠的心，就算溝通技巧上問題重重，我相信別人還是愿意和你合作。這就是所謂的：“多一點(diǎn)真誠，少一點(diǎn)套路!”

作者：魯佳(鹿迦)

編輯：陶家龍

出處：轉(zhuǎn)載自公眾號淘系技術(shù)(AlibabaMTT)