本文基于作者在餓了么 4 年和阿里巴巴 2 年研發(fā)經(jīng)歷，從技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理和架構(gòu)四個(gè)層面總結(jié)的一些經(jīng)驗(yàn)。

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我是在 2014 年入職餓了么，從前端和 PHP 一直做到后端架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)，從 2014 年到 2017 年陸續(xù)負(fù)責(zé)過公司客服、銷售、代理商、支付、清結(jié)算、訂單這些業(yè)務(wù)的產(chǎn)研與團(tuán)隊(duì)。

2018 年從業(yè)務(wù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)抽身，6 個(gè)人組起一個(gè)小組投身機(jī)器學(xué)習(xí)，試圖結(jié)合實(shí)際的業(yè)務(wù)場景通過技術(shù)改造業(yè)務(wù)。

2019 年回歸到平臺(tái)(中臺(tái))研發(fā)，負(fù)責(zé)交易、金融、營銷三個(gè)中臺(tái)的研發(fā)和團(tuán)隊(duì)工作。

基于我在餓了么 4 年和阿里巴巴 2 年研發(fā)經(jīng)歷，下面我將以下四層面分享一些我的思考：

• 技術(shù)
• 業(yè)務(wù)
• 管理
• 架構(gòu)

技術(shù)層面

對(duì)開發(fā)同學(xué)而言，技術(shù)是立身之本，雖然往往面試造火箭入職擰螺絲，但不可否認(rèn)的是，技術(shù)就是你從業(yè)的的基石。

不管是基本的動(dòng)手能力還是問題分析能力，包括你的思維邏輯乃至對(duì)事物認(rèn)知的能力，技術(shù)思維都會(huì)時(shí)刻影響你。

最明顯的影響就是當(dāng)你面對(duì)無數(shù)個(gè)問題的釘子時(shí)，技術(shù)是不是你最順手的那把錘子。

技術(shù)上我比較關(guān)注的幾個(gè)層面：

基本功(語言、編碼這個(gè)層面，主要是動(dòng)手能力)

大型分布式系統(tǒng)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)(RPC、SOA、MySQL、Redis、MQ)

項(xiàng)目( DB 設(shè)計(jì)、API 契約、DDD 抽象、鏈路設(shè)計(jì)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把控)

穩(wěn)定性(可用&資損)

穩(wěn)定性

穩(wěn)定性是一個(gè)先有意識(shí)再有能力的事兒。記得在 2015 年年初，張雪峰加入餓了么擔(dān)任 CTO 之后，從他嘴里最常聽到的一句話就是“研發(fā)要對(duì)生產(chǎn)環(huán)境有敬畏”。

2014 年下半年，各方人馬開始?xì)⑷胪赓u市場，餓了么啟動(dòng)百城計(jì)劃進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，短時(shí)間內(nèi)從 10+ 城市覆蓋到 100+ 城市，日訂單量也很快從 10 萬上漲到 100 萬。

業(yè)務(wù)井噴的同時(shí)，技術(shù)還沒有做好足夠的準(zhǔn)備。我印象中，2014 年下半年幾乎每天中午交易量都有新高，但同時(shí)也伴隨著系統(tǒng)宕機(jī)、限流擴(kuò)容、緊急調(diào)優(yōu)、客服爆線、技術(shù)加班熬夜的問題。

我曾在新鄉(xiāng)的客服中心看到有的客服同學(xué)突然崩潰，耳機(jī)直接摔下來離開工位，因?yàn)槊刻鞎?huì)接收到大量用戶的來電責(zé)問。

就在那一刻，你才會(huì)清晰且直觀的感受到：你在編輯器的每一行代碼，你在服務(wù)器的每一次發(fā)布，會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)世界很多活生生的人有直接的影響，你會(huì)突然意識(shí)到你的工作比你之前以為的要重要且有意義。

所謂研發(fā)要對(duì)生產(chǎn)環(huán)境有敬畏，就是你知道你的作品會(huì)對(duì)別人產(chǎn)生不好的影響，你會(huì)為不好的結(jié)果感到慚愧與內(nèi)疚，這就產(chǎn)生了敬畏。

應(yīng)急處理有一個(gè)基本原則：“以業(yè)務(wù)影響最小為主，優(yōu)先恢復(fù)為核心目的，不要糾結(jié)手段和根因。”

 

別把你的懊悔、決心、對(duì)穩(wěn)定性的思考、各種奇妙的 idea 以及執(zhí)行力體現(xiàn)在事故復(fù)盤會(huì)上，系統(tǒng)的安全生產(chǎn)和火災(zāi)一樣，事前才有意義。

鏈路設(shè)計(jì)

大部分產(chǎn)研缺少全鏈路的視角，往往看到的是自己負(fù)責(zé)的點(diǎn)，但是對(duì)于一條線乃至整個(gè)面是看不到的，也沒有機(jī)會(huì)去思考這些，而對(duì)于一些大項(xiàng)目和長鏈路系統(tǒng)而言，這是致命的。

我的建議是，對(duì)你所負(fù)責(zé)的系統(tǒng)，它關(guān)鍵的上下游、核心業(yè)務(wù)的鏈路一定要熟悉，包括數(shù)據(jù)、接口(調(diào)用、功能、邏輯)、各種異常的處理和特殊的設(shè)計(jì)。

能幫你達(dá)成這一目的的最簡單的辦法就是畫圖、畫圖、畫圖!重要的結(jié)論說三遍，一定要自己能把系統(tǒng)的大圖畫出來，然后做到可以根據(jù)大圖隨意放大和縮小。

放大到將鏈路畫到業(yè)務(wù)場景里，突出業(yè)務(wù)邏輯和上下游交互，縮小到某一次調(diào)用的處理邏輯大致是怎樣，數(shù)據(jù)是怎么變化。

經(jīng)常畫圖，不用糾結(jié)形式和標(biāo)準(zhǔn)，重要的是形成自己理解系統(tǒng)的一個(gè)框架，一個(gè)自己的思維方式，需要的時(shí)候可以隨時(shí)拿出來用。

日常不管是聊需求還是做系統(tǒng)設(shè)計(jì)，習(xí)慣性的把圖畫出來，就達(dá)成了一半。剩下的一半就要看圖去想、去找問題。

技術(shù)債務(wù)

永遠(yuǎn)不要騙自己說，現(xiàn)在為了這個(gè)需求先挖一個(gè)坑，過一段時(shí)間再來填(重構(gòu)or重做)。

技術(shù)債務(wù)和金融債務(wù)一樣，它必然存在，并且會(huì)像無賴一樣一直賴著，隔三差五會(huì)爆發(fā)一下。

隨著時(shí)間的推移和業(yè)務(wù)的發(fā)展，你會(huì)發(fā)現(xiàn)架構(gòu)越來越混亂，不同系統(tǒng)的領(lǐng)域邊界越來越模糊，系統(tǒng)和需求與組織關(guān)系的映射越來越復(fù)雜，服務(wù)內(nèi)編碼風(fēng)控越來越不一致，重復(fù)的輪子一個(gè)接一個(gè)隱蔽的出現(xiàn)。

“太忙了沒時(shí)間梳理哪些問題”、“改那些問題需要上下游一起改，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，推不動(dòng)”、“現(xiàn)在還沒出問題，而且正在整理了，別催”。這是我們經(jīng)常會(huì)聽到的聲音。

其實(shí)，技術(shù)同學(xué)多少都有點(diǎn)代碼潔癖，有很多問題不處理不是主觀的原因，而是客觀上因?yàn)榫Αr(shí)間、ROI 等因素，往往要等問題真的爆發(fā)后，大家才能狠下心去處理那些問題 。

我以前處理技術(shù)債務(wù)的思路，是要有一個(gè)檢查清單，我會(huì)定期的復(fù)盤所有的系統(tǒng)，并且結(jié)合自己團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)的事故去全量掃雷。

系統(tǒng)本身是一個(gè)平衡的產(chǎn)物，是時(shí)間、功能、風(fēng)險(xiǎn)、未來可能性等幾個(gè)方向平衡的結(jié)果。

所以技術(shù)債務(wù)對(duì)于研發(fā)同學(xué)的考驗(yàn)，不在于你怎么在日常工作中保證系統(tǒng)技術(shù)債為 0，而是你要評(píng)估清楚在有限的資源和時(shí)間下，哪些問題是刻不容緩的，哪些問題是可以往后放的。

很難想象一個(gè)沒有技術(shù)追求的團(tuán)隊(duì)能開發(fā)出一個(gè)健壯的、可維護(hù)性好、可擴(kuò)展性好的系統(tǒng)。

相反，這種業(yè)務(wù)代碼的堆砌，從短期看也許是“較快”實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)需求，但是從長遠(yuǎn)來看，這種爛系統(tǒng)的增加會(huì)極大地阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成一個(gè)個(gè)的黑洞應(yīng)用，而工程師被裹挾在業(yè)務(wù)需求和爛系統(tǒng)之間，疲于應(yīng)對(duì)，心力交瘁。

這種將就將導(dǎo)致系統(tǒng)腐化墮落，技術(shù)債越壘越高，丑陋的代碼瘋狂滋長，像腫瘤一樣消耗你所有的能量，最后還要你的命。

警惕大項(xiàng)目

并不是所有人都有能力操盤大項(xiàng)目，也不是所有人都能夠平衡好交付壓力、上線質(zhì)量、產(chǎn)品邏輯以及時(shí)間窗口。

這是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)的工作，需要純粹的技術(shù)能力之外的很多軟性能力來輔助，比如組織的溝通協(xié)作能力、向上要權(quán)要責(zé)的能力、平衡產(chǎn)品業(yè)務(wù)期望的的能力、突發(fā)情況應(yīng)急轉(zhuǎn)變的能力等。

越大的項(xiàng)目對(duì)于 Owner 的要求也越高，真能把大項(xiàng)目做好不怎么留大坑的少之又少。

大項(xiàng)目從啟動(dòng)到立項(xiàng)所用的時(shí)間很多時(shí)候是遠(yuǎn)超項(xiàng)目實(shí)際的開發(fā)周期的，項(xiàng)目的順利推進(jìn)需要“妥協(xié)”，但項(xiàng)目的成功需要堅(jiān)持。

很多項(xiàng)目之所以失敗，是在做的過程中方方面面不斷妥協(xié)，最后做出來的東西已經(jīng)遠(yuǎn)離了最開始想要的樣子。

業(yè)務(wù)層面

除了技術(shù)之外，研發(fā)同學(xué)對(duì)業(yè)務(wù)層面也需要提升認(rèn)知與重視。

對(duì)于研發(fā)而言，業(yè)務(wù)就像是外語，你不理解業(yè)務(wù)就好比人在異國，與周圍的環(huán)境格格不入，并且容易吃虧!

相比產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、運(yùn)營等其他工種，技術(shù)更喜歡和技術(shù)打交道，業(yè)務(wù)在大多數(shù)同學(xué)眼中是混沌且缺少秩序的，沒有技術(shù)那樣清晰的實(shí)現(xiàn)路徑和穩(wěn)定共識(shí)的知識(shí)結(jié)構(gòu)。

并且技術(shù)相對(duì)容易證偽，而業(yè)務(wù)往往就是不停的嘗試，研發(fā)都討厭“不確定性”。

但是在一個(gè)龐大的組織里想把技術(shù)做好，就必然要與業(yè)務(wù)打交道，畢竟業(yè)務(wù)才是一家公司存在的核心價(jià)值。

基于業(yè)務(wù)規(guī)劃做技術(shù)規(guī)劃

很多同學(xué)習(xí)慣于把計(jì)劃等同于規(guī)劃。阿里是一家尊重技術(shù)的商業(yè)公司，所有的團(tuán)隊(duì)都在談業(yè)務(wù)、規(guī)劃里是業(yè)務(wù)規(guī)劃、周報(bào)里是業(yè)務(wù)項(xiàng)目、匯報(bào)里是業(yè)務(wù)成果、晉升的時(shí)候也要突出你的“戰(zhàn)功”。

相比技術(shù)本身，大家更關(guān)注技術(shù)改變了什么，在業(yè)務(wù)部分聊技術(shù)團(tuán)隊(duì)如何做規(guī)劃的原因就在于此，這是公司運(yùn)營的的起點(diǎn)(目的)，延伸出來才有具體的技術(shù)規(guī)劃和組織設(shè)計(jì)作為解決方案。

深刻理解業(yè)務(wù)并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，拆解戰(zhàn)役與項(xiàng)目，通過組織和各種機(jī)制確保項(xiàng)目的執(zhí)行與落地，最終拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，這是一個(gè)大公司的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略執(zhí)行方式。

研發(fā)同學(xué)做技術(shù)規(guī)劃以及團(tuán)隊(duì)規(guī)劃的時(shí)候，一定要考慮到你所在環(huán)境，公司今年要主打什么，所在大部門的目標(biāo)是什么，對(duì)口的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀如何，純粹的技術(shù)迭代在業(yè)務(wù)上的好處在哪兒。

另外，團(tuán)隊(duì)目前有哪些不可抗力，或者影響規(guī)劃推進(jìn)的阻力。

很多同學(xué)做規(guī)劃的時(shí)候會(huì)習(xí)慣性按照這個(gè)思路進(jìn)行：

• 總結(jié)現(xiàn)狀(痛點(diǎn))
• 對(duì)應(yīng)的解決方案和策略
• 展望未來

有時(shí)候第二和第三的順序會(huì)反過來。很多時(shí)候大家發(fā)現(xiàn)最終的部門規(guī)劃和自己做的規(guī)劃沒什么關(guān)聯(lián)，不知道怎么往哪個(gè)方向用力，或者干脆繼續(xù)按照自己的計(jì)劃先走著。

對(duì)大部分同學(xué)，我建議規(guī)劃要實(shí)在。做技術(shù)規(guī)劃前，找你周邊的研發(fā)團(tuán)隊(duì)聊一下，找你對(duì)口的產(chǎn)品、運(yùn)營聊一下，知道他們的目標(biāo)是什么，知道公司幾個(gè)重點(diǎn)是什么。

然后再結(jié)合你們目前的痛點(diǎn)，在現(xiàn)在和未來之前找平衡、找現(xiàn)在和未來都有收益的那部分。

規(guī)劃中需要包含一些硬性的內(nèi)容，比如這個(gè)目標(biāo)要解決什么問題，怎么確定它解決了，解決得好不好，好的結(jié)果誰認(rèn)可等。規(guī)劃一定要有重點(diǎn)，沒有重點(diǎn)那不叫規(guī)劃，那是日程計(jì)劃。

很多同學(xué)對(duì)做規(guī)劃不投入，也有自己的“想法”，比如公司業(yè)務(wù)或者戰(zhàn)略變化太快、組織調(diào)整太頻繁，下半年在哪個(gè)團(tuán)隊(duì)工作甚至做什么都不一定，所以規(guī)劃做得并不認(rèn)真。

不否認(rèn)變化頻繁的存在，以及這種組織架構(gòu)變化對(duì)規(guī)劃的影響，但是如果你一直這樣思考，你永遠(yuǎn)無法從變化中獲得價(jià)值，因?yàn)槟阋恢痹谥蒙硎峦狻?/p>

研發(fā)要比產(chǎn)品還懂業(yè)務(wù)

雷軍說過：“永遠(yuǎn)不要試圖用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，去掩蓋你戰(zhàn)略上的懶惰。”對(duì)于研發(fā)同學(xué)，你要比業(yè)務(wù)同學(xué)更懂業(yè)務(wù)，才能找到技術(shù)與業(yè)務(wù)平衡的空間。

對(duì)大部分同學(xué)而言，常常是只熟悉自己負(fù)責(zé)的系統(tǒng)，但是對(duì)于想要更大空間和更多成長的同學(xué)，我可以給出明確的結(jié)論：只熟悉自己負(fù)責(zé)的系統(tǒng)是不夠的。

首先，不同的人對(duì)熟悉的定義不一樣。對(duì)于你負(fù)責(zé)、你貢獻(xiàn)代碼、你進(jìn)行設(shè)計(jì)并且完成需求交付的系統(tǒng)，單是熟悉遠(yuǎn)不夠。

你不僅要知道它的前世今生，思考它的一路成長，糾結(jié)它的未來發(fā)展，同時(shí)還要清楚它的風(fēng)險(xiǎn)與隱患，它的生與死。

基于你最清楚的核心系統(tǒng)，由它開始做業(yè)務(wù)場景上的外延，以此了解你的上下游，并且能做到結(jié)合業(yè)務(wù)場景去挖掘。

從業(yè)務(wù)的角度、從產(chǎn)品的鏈路、從技術(shù)的調(diào)優(yōu)和隱患多個(gè)視角去切，讓自己的設(shè)計(jì)維度與視角不斷拉升，這樣你有把握或者有掌控力的范圍會(huì)越來越大，未來才會(huì)有更多的機(jī)會(huì)。

管理層面

團(tuán)隊(duì)是一個(gè)宏觀與微觀并存的事物，宏觀上我們說組織、講戰(zhàn)略、定規(guī)劃、要排兵布陣，微觀上我們關(guān)注溝通、成長、情緒。大部分同學(xué)之所以在微觀上受挫，就是因?yàn)闆]能把握到宏觀的節(jié)奏。

公司是一個(gè)盈利組織，技術(shù)中心是一個(gè)成本部門，技術(shù)中心之所以會(huì)有某一個(gè)組織，那么一定是：“公司期望這個(gè)組織解決某一類問題，并且解決到一定程度。”

所以在這里你要理解一個(gè)關(guān)鍵詞，“結(jié)果和 KPI”并不取決于你怎么定義它，而是給你下放目標(biāo)的組織與管理者對(duì)你的期望是怎樣的，你們的 GAP 往往未必是結(jié)果的差別，而是期望的落差。

擁抱變化

其實(shí)大多數(shù)時(shí)候不需要你去擁抱，變化會(huì)突如其來的抱住你，勒緊你的脖子讓你有那么一瞬間覺得呼吸困難。

互聯(lián)網(wǎng)公司之所以變化快，很大程度取決于它的業(yè)務(wù)屬性，相比傳統(tǒng)公司，互聯(lián)網(wǎng)公司能更快、更清晰地感受到與市場的契合程度，并且及時(shí)調(diào)整策略。

結(jié)合這幾年的經(jīng)歷，到最近兩年加入阿里巴巴，我的核心感悟有兩個(gè)：

一是對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展和環(huán)境的變化要敏感。如果能在變化到來之前主動(dòng)發(fā)起變化，那么化被動(dòng)為主動(dòng)是最好的。

即使不能，也要清晰地去感受和思考變化背后的動(dòng)力在哪兒，去找到關(guān)鍵的發(fā)力點(diǎn)，讓自己可以適應(yīng)變化。

二是變化帶來的工作內(nèi)容的調(diào)整、匯報(bào)線的調(diào)整、團(tuán)隊(duì)的變化等，不管好壞，在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)都是相對(duì)的，而不是一個(gè)人工作生涯中絕對(duì)的。

在不可能事事如意的情況下，調(diào)整自己的心態(tài)，讓自己從情緒中跳出來，更多關(guān)注事情本身會(huì)是一個(gè)更好的選擇。

加人不能解決問題

即使嘴上再怎么說“不能”，但是動(dòng)作會(huì)很誠實(shí)，依然會(huì)盡可能多地要 HC，希望把更多“核心”的系統(tǒng)建設(shè)在你的職責(zé)范圍內(nèi)。

其實(shí)，從管理的角度，你可以看一下你有沒有“有效加人”，一些技術(shù) Leader 不關(guān)注新人的 Landing ，相當(dāng)于只盯數(shù)量不盯質(zhì)量，最后結(jié)果肯定是一塌糊涂的。

從絕對(duì)理論的角度，加人肯定是有幫助的，你的資源變多了，周轉(zhuǎn)的空間和操作的余地都豐富了。

但是從經(jīng)驗(yàn)看，大部分情況下，加人沒有產(chǎn)生最終的價(jià)值變化(項(xiàng)目的結(jié)果、業(yè)務(wù)的成敗)。

因?yàn)橄到y(tǒng)的開發(fā)、項(xiàng)目的推進(jìn)并不是單純的資源堆砌，1000 人日的系統(tǒng)哪是 1000 個(gè)人做一天就做出來的。

真實(shí)的世界里，我們往往不是敗在資源的使用量上，而是資源的使用方向和使用效率上。

有意識(shí)地向上管理

這個(gè)問題源于過去經(jīng)歷的兩個(gè)點(diǎn)：

一是我經(jīng)歷了無數(shù)次的組織關(guān)系調(diào)整，我發(fā)現(xiàn)不管是我自己還是我團(tuán)隊(duì)的同學(xué)，大家相比于自己做什么以及帶不帶人、帶多少人外，更關(guān)注的是自己的匯報(bào)線。

自己匯報(bào)給誰，誰是我 Leader，我和他處不處得來，他能不能讓我有提高、有成長。

二是很多同學(xué)會(huì)對(duì)與 Leader 的相處關(guān)系有困惑。

基于這兩個(gè)點(diǎn)，我把向上管理作為一個(gè)單獨(dú)的話題加了進(jìn)來，先說結(jié)論：要!要!要!必須要!一定要!

連馬老師都說員工離職的三大要素之一就是和 Leader 處不來，你怎么還能心安理得的忽略它。

如果大家對(duì)于向上管理還停留在服從甚至諂媚的態(tài)度來處理你們的關(guān)系，我只能說太稚嫩了。

我沒有系統(tǒng)地學(xué)過向上管理，也沒有體系化地看過這方面的書，所以我只說一下自己的理解。

個(gè)體在一個(gè)組織里想得到報(bào)酬和收益，基本的方法就是促進(jìn)組織的成長與提高，并且同步提高自己，這樣就可以從中分得自己的那份收益。

這就要求你產(chǎn)出的結(jié)果是要對(duì)組織有正向溢出的，但是這個(gè)方向與標(biāo)準(zhǔn)并不是所有人都清楚或者能準(zhǔn)確地把握到。

經(jīng)常有績效差的同學(xué)很沮喪甚至抱怨說自己經(jīng)常加班，甚至是部門走的最晚的，周末也要處理工作等。

先不討論背景，如果命中上面這一條的，我先給你個(gè)忠告：除了按件計(jì)費(fèi)的工廠，其它任何地方體力上的付出與最終結(jié)果都沒有明顯的直接關(guān)系。

就像你上學(xué)的時(shí)候一定有那么幾個(gè)別人家的孩子，要么就是特別努力學(xué)習(xí)特別好，要么就是看上去每天和你一起玩，但是成績總是碾壓你。

從學(xué)校到社會(huì)，這個(gè)現(xiàn)象并沒有消失，別迷信加班和體力上的付出，大多數(shù)人只要能不去思考，在體力上愿意做出的付出，遠(yuǎn)超你我的想象。

與 Leader 相處和溝通，本質(zhì)上是為了達(dá)成一致的目標(biāo)和互相認(rèn)可的結(jié)果。這是一個(gè)非常關(guān)鍵的初衷，我有時(shí)候開玩笑和團(tuán)隊(duì)的同學(xué)聊，說你們要好好看看我的 Leader 到底想干嘛，這樣你們做出來，我好去匯報(bào)。

方向、節(jié)奏、結(jié)果的對(duì)焦對(duì)于工作的展開和拿成績是至關(guān)重要的，同時(shí)你要從他身上獲取更多的信息以便于自己的判斷決策和學(xué)習(xí)，不斷從他們身上吸取養(yǎng)分。

在一些環(huán)境中，體力上的付出是必須的，但是僅有體力上的付出最終只能感動(dòng)你自己，你的團(tuán)隊(duì)并不想每天陪你加班到 11 點(diǎn)或者發(fā)布到凌晨 2 點(diǎn)，更沒有興趣凌晨 1 點(diǎn)半還拉個(gè)電話會(huì)討論方案。

所以一定要做好“期望管理”，Leader 對(duì)你的期望、對(duì)項(xiàng)目的期望、你對(duì)他給予你空間和支持的期望，大家一定要對(duì)焦清楚，并且目標(biāo)一致。

架構(gòu)層面

還有一點(diǎn)我覺得也很重要，就是在架構(gòu)層面，包括業(yè)務(wù)架構(gòu)、技術(shù)選型和細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)上，要有清醒的認(rèn)知。

最關(guān)鍵的是定義問題

愛因斯坦說過：“提出問題比解決問題更重要!”定義問題是個(gè)腦力活，解決問題是個(gè)體力活。

大家往往習(xí)慣于看到一個(gè)問題就沖上去錘它，從概率上來講，很大可能會(huì)陷入一個(gè)解決問題的黑洞，就是你不停地在解決問題，但是最終你的情況沒有變好。

當(dāng)你面臨一個(gè)困難或者一個(gè)情況時(shí)，首先比較重要的是定義問題，這到底是要解決什么、解決了有什么好處、怎么確定解決了。

其次是定義結(jié)構(gòu)，這個(gè)問題的關(guān)鍵點(diǎn)組成，你對(duì)應(yīng)的解法是怎樣的，這其中得失要怎么權(quán)衡輕重，并且最終解決的效果如何貫穿和透傳，由點(diǎn)及面。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以不停歇的埋頭干，但是未必會(huì)干出成績。大部分習(xí)慣羅列面對(duì)的問題，但是對(duì)這些問題并沒有做一個(gè)全局的分析和梳理，其實(shí)最難的就在“找問題”上。

問題的本質(zhì)沒那么高深

有時(shí)我們做一個(gè)項(xiàng)目，可能有一個(gè)產(chǎn)品需求，大家看完覺得不好做或者做不了，因?yàn)橄到y(tǒng)現(xiàn)在不支持，改造成本太高，并且還伴有很多不確定的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

相信很少有人在這種情況下會(huì)無腦的要求加人、加工期來解決這個(gè)問題。

大多數(shù)情況下我們會(huì)看有沒有捷徑或者其他方案，讓產(chǎn)品效果達(dá)成，哪怕技術(shù)實(shí)現(xiàn)臟一些、繞一些。

其實(shí)這時(shí)候橫向縱向多挖一下或者多問幾個(gè)問題，有可能就會(huì)有不一樣的答案。

這個(gè)需求在解決用戶什么問題，目前這個(gè)解決方案是不是業(yè)務(wù)(產(chǎn)品、技術(shù))上唯一的，這個(gè)解決方案會(huì)帶來哪些成本和新的問題，目前正在推進(jìn)的其他項(xiàng)目和這個(gè)問題會(huì)不會(huì)有關(guān)聯(lián)，有沒有其他團(tuán)隊(duì)也在解決類似的問題或者曾經(jīng)解決過。

達(dá)成目標(biāo)

在工作中小到聊定一個(gè) API 契約、中到上線一個(gè)需求、大到完成一次晉升，所有的事情都是有成功的方法的。

找出短板、設(shè)定計(jì)劃、抗住挫折、反復(fù)訓(xùn)練、根據(jù)反饋調(diào)優(yōu)，就可以解決任何問題。

《債務(wù)危機(jī)》的作者——橋水基金 CEO 達(dá)里奧總結(jié)了一個(gè)五步成功法，很有意思：

 

著名的大數(shù)學(xué)家波利亞有一本名著《怎樣解題》，其中給了一個(gè)四步解題法，可能站在研發(fā)的角度看會(huì)更有感覺：

 

持續(xù)學(xué)習(xí)才是根本

時(shí)代在持續(xù)發(fā)展和變化，現(xiàn)在正是波瀾壯闊的年代，在這樣的環(huán)境下，不管當(dāng)前如何積累，都有可能隨著發(fā)展的變化在短時(shí)間跌落谷底。

公司能發(fā)展，一定是在某一個(gè)時(shí)期內(nèi)非常契合環(huán)境的要求，但隨著時(shí)間的變化，如果它的變化不能跟上來，那么也只會(huì)被時(shí)代拋棄。

正所謂讓你成功的，最終也將讓你失敗，比如柯達(dá)、諾基亞不能幸免，個(gè)體也難逃這樣的規(guī)律。

這樣的情況下，持續(xù)的學(xué)習(xí)和改變自身的能力才是研發(fā)同學(xué)最大、也是最強(qiáng)的優(yōu)勢。

技術(shù)本身的日新月異要求你持續(xù)學(xué)習(xí)，同樣的習(xí)慣放射到各個(gè)領(lǐng)域上，才會(huì)慢慢的取長補(bǔ)短，優(yōu)化自身，所以如果說研發(fā)同學(xué)最需要什么，我認(rèn)為持續(xù)的學(xué)習(xí)能力是最關(guān)鍵的。

正如餓了么創(chuàng)始人汪淵在之前接受采訪時(shí)有一句話，讓我很難忘：最重要的是選擇，最困難的是堅(jiān)持。

作者：石佳寧

編輯：陶家龍

出處：轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)阿里巴巴中間件(ID：Aliware_2018)