隨著技術部門從傳統(tǒng)的項目管理框架轉向將IT作為一種產品來對待，這引發(fā)了對技術計劃應該如何獲得資金的更廣泛的重新思考。

在現有的“計劃、構建、運行”模型下，業(yè)務單元會首先向IT發(fā)送項目需求。然后，由IT團隊來評估項目成本，與業(yè)務部門合作，就預算達成一致，然后開始工作。

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但這種設置會有幾個缺陷，阻礙敏捷性，并使所有相關人員都感到頭痛。成本估算通常會發(fā)生在項目范圍被真正評估和理解之前，而計劃中的任何變更都要經過一個艱苦的變更控制過程。更重要的是，這些項目的資金通常會被鎖定在一個財政年度，而不考慮企業(yè)優(yōu)先事項的變化或市場動態(tài)的變化。

為了實現以產品為中心的運營模式的好處，融資模式也必須轉變。團隊不是根據估計的要求來為項目提供特定時間的資金，而是按年度來為團隊提供資金(也稱為“永久性資金”)。這為IT產品團隊提供了穩(wěn)定的資金，讓其可以根據業(yè)務變化的需要重新分配這些資金。它還允許團隊花費時間來減少技術債務或改進他們認為合適的內部流程，從長遠來看可以提高生產力和質量。

“我們必須調整治理、支出模式和優(yōu)先次序，”Intuit的CIO Atticus Tysen在2019年的一次小組討論中表示。“在年初確定預算，然后努力推進，并將其與業(yè)務案例一起交付的日子已經結束了。這已經過時了。”

業(yè)務部門的領導可能會懷疑：為什么要預先支付比我們現在需要的更多的服務費用呢?仔細觀察就會發(fā)現，這種模式通常會為每一美元的支出帶來更多的價值。例如：

• 永久性的資金支持使專門的團隊能夠對整個產品生命周期(從推出到結束)承擔起端到端的責任。這種結構可以鼓勵團隊開發(fā)更多的領域知識，并優(yōu)先考慮可重用性和技術債務的減少，這也可以改進技術資產并在未來的迭代中獲得紅利。
• 與業(yè)務單元將業(yè)務需求“扔到墻外”的IT不同，業(yè)務團隊直接與產品團隊合作，共同制定產品路線圖，并在想法在待辦事項中確定優(yōu)先級之前驗證其價值、可用性、可行性和可操作性。
• 持續(xù)的資金支持促進了更大的自主性和授權，因為跨職能團隊將能夠負責決定代表企業(yè)進行投資的最佳方式。
• 進度是根據所取得的業(yè)務結果來衡量的，并且在沒有變更控制過程的情況下，業(yè)務可以停止或重新分配永久的資金。

敏捷化的第一步

改變舊的融資方式和適應新的融資模式似乎是一項艱巨的任務，但你可以從以下的幾個步驟開始：

1. 建立基準

首先，建立衡量資金轉移有效性的基準。一個技術領導者在轉變的時候必須考慮到服務的所有方面。對業(yè)務有很大影響的兩個改進領域是服務質量和價格。為了建立服務質量的基線，度量諸如周期時間、缺陷、凈啟動者得分和受IT解決方案嚴重影響的關鍵業(yè)務指標是很重要的。

價格基準有點難以確定。我們找到的最直接的方法是查看上一個財年完成的項目，并記錄完成這些項目所需的資源。從團隊成員的薪酬總額(工資加上福利)開始，再加上管理費用(每個員工的硬件/軟件成本，許可證等等)然后根據交付的業(yè)務價值進行溝通。例如，“項目A使用6個全職員工的成本為120萬美元，并將銷售助理的生產率提高了10%”。當用這種方式表達時，你的聽眾將清楚地了解到交付的內容和成本。當您轉向永久性融資并需要證明其影響時，這一清晰的每項業(yè)務的成果成本基線將作為一個有用的比較。

2. 與成熟的團隊一起領導

向新融資模式的轉變，將是所有商業(yè)領袖都能看到的。為了創(chuàng)造最大的成功機會，就要選擇合適的團隊來嘗試這種轉變。早期采用的最佳候選人是那些知道自己在產品運營模型中的角色、在業(yè)務單元涉眾中有很強的可信度、并且擁有持續(xù)需求的高性能團隊。

在我們與試行這一轉變的大型組織的合作中發(fā)現，電子商務團隊往往更符合這一模式，因為他們有明確的業(yè)務涉眾，并且已經開發(fā)了在基于產品的模型中成功所需的技能和關系。對經常性收入流的增長和壽命有直接影響的客戶成功團隊也是強有力的候選者，因為他們的解決方案(如客戶門戶和知識庫)能夠直接影響客戶采用、擴展和更新訂閱產品的程度。

3. 教導你的領導者團隊評估的基本知識

以產品為基礎的融資模型和在項目模型中的評估是不同的。在新的模型下，團隊每年會由業(yè)務部門來提供資金(或另一個商定的資金周期)。隨著資金轉移到了年度的基礎之上，成本估算也應該如此。領導者不應界定項目的價格范圍，然后建立一個臨時團隊來執(zhí)行項目(然后在執(zhí)行后解散)，而是應確定團隊的規(guī)模和價格，以支持本年度的預期需求，然后指導該團隊與業(yè)務部門展開持續(xù)對話，以持續(xù)確定目標業(yè)務成果的優(yōu)先級。

在完成基于團隊的成本估算時，重要的是要包含用于建立基線的相同成本要素(工資、福利、硬件、許可證等)，以便在演示基于產品的資金的投資回報率時比較各個成本要素。在基于團隊的模型中，您將看到的一個不同之處是交付需求所需的資源容量。在產品模型中，一個跨功能的團隊將永遠致力于一個單一的業(yè)務領域，并且通常沒有任何時間來獲取所需的業(yè)務和技術知識。

而由于團隊一直致力于該領域，他們會被鼓勵從縱向看待技術資產，并能夠快速識別和使用可重用組件，如API和微服務，因而可以極大地縮短上市時間。由于這些原因，在基于產品的運營模式下，擁有永久資金的團隊能夠用更少的成本實現更多的業(yè)務價值。

試點小組應與提供資金的業(yè)務領導層密切合作。利益相關方應共同努力，制定一份年度(或其他融資周期)定量和定性的業(yè)務成果的清單，該清單還應滿足“按項目”運作的現有融資流程的任何要求。

4. 盡早并經常地與財務人員溝通

如果你還沒有和金融界建立良好的關系，那么現在就開始吧。您在公司和業(yè)務單位層面與財務部門的合作關系對于執(zhí)行您的試點項目和為更廣泛的企業(yè)采用基于團隊的融資模式鋪平道路來說是至關重要的。在理想的情況下。領導者應該在基于團隊的融資模式之前、之中和之后都一直與財務打交道，這樣在整個試點過程中每個人便都能與你的步調保持一致。這種結合也可以幫助企業(yè)促進其他領域的采用。

每個財務部門都有獨特的流程、文化和與IT的關系，因此，盡管你會需要調整你的方法，但是你也應該提出以下的幾個主題：

• 基于團隊的資金基礎。解釋基于團隊的資金的驅動因素，試點的時間表，成本/收益評估的機制，以及你計劃展示投資回報率的方法。
• 商業(yè)贊助。讓財務部門知道你已經得到了相應業(yè)務部門的支持。根據我們的經驗，這在討論的早期階段會大有幫助。
• 基線評估。討論你計劃如何制定成本/收益基線，確保你能夠準確、全面地考慮成本估算。在一天結束的時候，你將需要財務人員在你展示試點項目的投資回報率并為進一步的采用做準備時點頭同意。
• 融資流程。定義如何將基于團隊的試點項目與現有的資助流程結合起來。這將有助于確保財務部門擁有一切所需的定性和定量數據，以支持試點工作。
• 支出分配。討論任何可能的團隊結構的變化，這些變化可能會影響財務部門將支出歸因于特定的成本中心。
• 資本化。如果你現在是一個瀑布式的團隊，你要告訴他們你的試點團隊將會以敏捷的方式工作，以最大限度地發(fā)揮投資試點的優(yōu)勢。強調在敏捷框架中確定資本化候選標準的必要性。

評估成功和持續(xù)獲得成功

1. 衡量成功并展示價值

你需要在試驗中取得成功，以促進業(yè)務在其他領域的采用。你的成功需要通過與業(yè)務產生共鳴的方式來傳達。當你的試驗到達終點時，收集你的基線數據并將其與試驗的結果相匹配。將一個“路演平臺”放在一起，展示在轉向團隊融資之前和之后的成本、資源和業(yè)務成果(業(yè)務關鍵績效指標、質量指標、周期時間、凈現值等)的并行比較。

根據你的組織，可能還需要謹慎地包括其他的觀察結果，例如每個資助模型下所需的變更控制會議的數量、團隊士氣的指標，以及其他定性的好處，例如靈活性。與業(yè)務的其他領域進行對話，這些領域也可能會從基于團隊的融資中受益(從一對一的會議開始)，并在討論的過程中邀請來自財務和產品團隊的合作伙伴。你的故事中最重要的部分是，基于團隊的資助模型能夠比舊模型以更低的成本交付更多的業(yè)務影響。

2. 成果管理

你需要建立一個輕松靈活的治理機制，以監(jiān)視在基于團隊的模型中運行的團隊的性能。這些機制的目的是為了驗證增加的自治級別所正在導致的高優(yōu)先級的業(yè)務結果，而不是審查設計規(guī)范或其他基于紙張的里程碑的進展。一個價值400億美元的全球制造業(yè)客戶采用了基于團隊的融資模式，與業(yè)務部門領導層和首席信息官建立了季度投資組合審查，以審查結果。業(yè)務領導層需要審查團隊的成果以及下一季度的計劃路線圖。然后，業(yè)務部門的領導層便將有機會根據不斷變化的業(yè)務需求來重新分配投資，或者也可以建議團隊按計劃進行。

3. 變更管理

很重要的一點是，這個過程也需要業(yè)務單元的持續(xù)參與。雖然資金將按年度分配，但也需要至少每季度進行一次分析和需求預測，并相應地重新分配資金。在一個財政年度中期需要改變投資的情況下，重要的是要注意，該模型中的增長單元是一個新的跨職能團隊，它能夠專注于一組有針對性的業(yè)務結果。其想法是創(chuàng)建幾個高性能的、長期的、跨功能的團隊，這些團隊將擁有實現目標業(yè)務結果所需的資源，而不是在引入新范圍時簡單的將額外的簽約開發(fā)人員投入到團隊當中。

從基于項目的撥款轉向基于產品團隊的撥款是一個重大的文化和運營變革，它需要耐心和不斷迭代的意愿。如果能夠成功執(zhí)行，首席信息官便會與業(yè)務伙伴建立更緊密的關系，并能夠以更便宜、更有效的方式來交付更高質量的產品。