「全球第一 CEO」辭世，他最驕傲的公司也不太行了
對于杰克・韋爾奇（Jack Welch）這樣傳奇的商業(yè)人物，幾句話很難說清楚。
他被譽為「世紀經理人」「全球第一 CEO」「美國當代最成功最偉大的企業(yè)家」，在他 1981 年執(zhí)掌通用電氣的 20 年間，公司市值從 120 億美元飛增至 4100 億美元，使之成為全球市值最高的公司之一。
3月2日消息，他去世了，終年 84 歲。
▲ 圖片來自：Ruyateam
韋爾奇重塑了商業(yè)世界的面貌。他在經營上的洞見和管理上的創(chuàng)新，也激發(fā)了無數(shù)人才，但是，這一切并不完美。
他引以為傲的通用電氣，現(xiàn)在也走入了荒路。
一
我們回到故事的最開始。
韋爾奇 1935 年出生在馬薩諸塞州皮博迪的一個鐵道之家，在伊利諾伊大學獲得化學工程專業(yè)的碩士和博士學位后，他在 1960 年加入了 GE 的 Pittsfield 分公司，擔任其塑料部門的化學工程師。
據(jù)《Freakonomics》報道，當時他的起薪就有 10400 美元。
▲ 圖片來自：NTD
韋爾奇穩(wěn)打穩(wěn)扎地慢慢晉升，1981 年，韋爾奇成為了公司最年輕的董事長兼首席執(zhí)行官，并一直領導著 GE，直到 2001 年退休。
那個時代是幸運的。
全球化浪潮讓美國企業(yè)走得風風火火，而美國正值成為超級大國的繁榮階段，對于美國許多大型跨國公司及其領導人來說，這都是一個產生巨大收益的優(yōu)勢期。
GE 成了其中領先的范例。
韋爾奇在任職期間，極大地提高了 GE 的業(yè)務范圍和財務實力。
在他的領帶下，GE 的收入猛增近五倍，達到 1300 億美元，而其股票價值從 140 億美元猛增至 4100 億美元，增長了 2700％ 以上。
他最推崇的管理方法，就是復雜問題簡單化，混亂事情規(guī)范化。
在原本機構臃腫、等級森嚴的公司，韋爾奇推行了三大增長措施 — 全球化、重視服務和六西格瑪質量標準。
注：「六西格瑪」是一種統(tǒng)計質量控制系統(tǒng)，可大大減少產品、工序、交易中的缺陷和不足，韋爾奇利用它將通用電氣產品的不良率降低到千萬分之三十四。
韋爾奇自傳中寫道，他的目標就是讓 GE 成為「世界上最有價值的公司」。他要創(chuàng)建「一家充滿自信的企業(yè)家的公司，這家公司每天都能直面現(xiàn)實」。
而韋爾奇提到這里的現(xiàn)實，就是指當時激烈的全球競爭。
▲ 圖片來自：The Daily Gazette
此前，GE 旗下重點業(yè)務是照明、發(fā)動機、電力，但制造業(yè)是當時日本和其他亞洲國家的強項，他們生產高效，不斷降低利潤并獲得市場份額。
所以韋爾奇進行了一次重大變革，他首先除掉了 GE 制造中的薄弱業(yè)務，將 350 個經營單位裁減合并成 13 個主要的業(yè)務部分。
同時，在 1980 年代初期開始從事新興業(yè)務，1998 年度，韋爾奇投資 210 億美元收購了 108 家公司，至韋爾奇退休，他一共進行了 600 多次收購，公司收入屢創(chuàng)新高。
他的準則就是任何業(yè)務部門存在的條件就是在市場上「數(shù)一數(shù)二」，對此他有一個簡單法令：「整頓、關閉，或賣掉」。
▲ 圖片來自：Financial Times
韋爾奇也認為，服務導向比產品導向重要，到 1997 年，GE 的收入重點已經不是制造業(yè)，2/3 都來自于服務業(yè)，資本服務公司成了 GE 的核心。
這時候，GE 增長緩慢的生產企業(yè)能夠提供引擎運轉所需的燃料，而增長快速的熱門事業(yè)能提供發(fā)展動力。
這些業(yè)務為 GE 帶來了巨大利潤并使之快速成長。
為了讓 GE 成為一個更精簡高效的組織，韋爾奇還進行了另一項在當時令人大跌眼鏡的舉措：裁員。
當時，正值 IBM 等大公司大肆宣揚雇員終身制，韋爾奇卻反常地實行「末位淘汰」制，表現(xiàn)最好的人獲得獎金和股票期權，而表現(xiàn)最差的 10％ 被解雇，最后，他共解雇了 17 萬員工，裁員率高達 40%。
韋爾奇因此也得了「中子杰克」（Neutron Jack）的綽號。
韋爾奇在后來寫道：
嚴格的差異化造就了真正的人才，而人才則造就了偉大的企業(yè)。
不過他成功的秘訣，最重要的還在于背后有強大的資金保護。
韋爾奇同時也對 GE 財務部門的大規(guī)模擴張，讓 GE 率先投入了金融服務，創(chuàng)建了世界上最大的銀行之一。
在全盛時期，GE 一半以上利潤都是 GE 金融創(chuàng)造的。隨著銀行和投資在美國經濟中所占份額的增長，GE 更加依賴金融。
韋爾奇實現(xiàn)了他的目標，他成功打造出了一個充滿生機與朝氣的企業(yè)巨頭。
▲ 圖片來自：美聯(lián)社
2000 年，即他擔任首席執(zhí)行官的最后一年，財務部門創(chuàng)造了 52 億美元的利潤，占公司總額的 40％ 以上，擁有 3700 億美元的資產。
GE，在韋爾奇的巔峰時代，不僅是美國最大的制造商，也是美國市值最高的企業(yè)，在 2000 年 8 月時價值接近 6000 億美元。
那一年，通用電氣共有雇員 33 萬人，在美國本土運營 150 家工廠，同時還在 34 個國家運營 176 家工廠。
GE 也成為了統(tǒng)治著一個涉及從噴氣發(fā)動機到醫(yī)療保健等眾多行業(yè)的全球帝國。
當韋爾奇從通用電氣退休時，他獲得了 4.17 億美元的遣散費，這是當時歷史上最大的一筆離職金。
不過韋爾奇一走，GE 衰落的黑洞就打開了。
二
曾經 GE 大張旗鼓的金融業(yè)務，卻成了后來最大的隱患。
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彭博社指出，GE 變成全球最有價值的公司之一、韋爾奇變得富裕、高管同樣變得有錢，那些薪水都是從韋爾奇身上積累的股票期權中賺來的。
股東價值大幅上升，往往與牛市狂熱相吻合。
在韋爾奇接管的 16 個月中，GE 的股價下跌了 5％。在他準備退休，離開的六個月前，股票下跌了 24％。
股東利益最大化，也經常被批評為企業(yè)貪婪和經濟不平等的象征。
韋爾奇一離職， 9.11 恐怖襲擊事件很快發(fā)生了，給 GE 的保險業(yè)務帶來了巨大打擊。
2008 年的金融危機，信貸市場陷入僵局，韋爾奇曾經留下的風險貸款，更使公司的金融業(yè)務成了沉重負債，GE 瀕臨破產邊緣。
雖然之后被美聯(lián)儲拯救后，但金融業(yè)務依然成了 GE 最大的難題，投資者無法擺脫 GE 金融帶來的風險陰影；如果出售金融業(yè)務，會帶來巨大的稅務負擔；但沒有 GE 的現(xiàn)金支持，公司的季度利潤更是個無法填滿的深淵。
經歷了之后收購阿爾斯通、激進投資、增加舉債、借錢維系高股息分紅政策等系列風波后，工業(yè)部門的核心幾乎已經是空殼，電力部門更是留下許多爛攤子，多位元老倉促離職。
▲ 圖片來自：GE
韋爾奇的繼任者杰夫・伊梅爾特（Jeff Immelt）沿襲了他的一切管理方法和想法，想盡一切辦法推動股價復蘇，卻依然無法打破公司對 GE 金融的依賴。
韋爾奇曾經極度關注財務數(shù)據(jù)，追求股東效益優(yōu)先，極力討好華爾街，一切以績效為首，但是，這實際上并沒讓 GE 本身的業(yè)務走向卓越。
那些「數(shù)一數(shù)二」的部門，在當時市場環(huán)境下確實能夠突出重圍，但到了現(xiàn)在卻無法作為僅有的救命稻草。
GE 的多部門制度，后來也沒均衡發(fā)展，繼任者更是讓這些缺陷越拉越大，韋爾奇打造的「金融印鈔機」，反而讓公司原本的核心電力部門無力抗戰(zhàn)，其余有潛力的部門，也在長年冷落中，優(yōu)勢步步流失，弱點節(jié)節(jié)敗露。
▲ 圖片來自：GE
伊梅爾特后來也說道：
將金融服務和工業(yè)企業(yè)捆綁在一起的想法或許會有一時的益處，但現(xiàn)在看來，這實在是個標新立異的糟點子。
現(xiàn)在，GE 市值比最高峰時已經縮水 85%，甚至不及蘋果、微軟等公司市值的 1/10。去年，通用電氣報告虧損 54 億美元。
這家百年跨國巨頭輝煌不再，現(xiàn)在還在持續(xù)衰落之中。
83 歲的韋爾奇談起現(xiàn)在的 GE 時，也表示說不準公司能否重整旗鼓，他希望現(xiàn)任 CEO 卡爾普能「打造出一家新的通用電氣」。
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無法否認，韋爾奇重新定義了現(xiàn)代企業(yè)，他創(chuàng)造出了商業(yè)史上的奇跡，他是一位偉大的經理人。
但是，他也許被過度偶像化了。他走過的路，不能成為所有 CEO 夢想踏足的路。
