在當(dāng)今的數(shù)字業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，IT必須謹(jǐn)慎行事，因?yàn)槟惚仨毘袚?dān)一些風(fēng)險(xiǎn)才能進(jìn)行創(chuàng)新。不過，大多數(shù)IT專業(yè)人員仍然對風(fēng)險(xiǎn)退避三舍。

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如果你的職業(yè)生涯一直從事IT，那么你可能真的很擅于確保一切都安然無恙。哪怕只有短短的幾秒鐘，中斷也是無法接受的。網(wǎng)絡(luò)安全長期以來一直困擾著人們。成功的關(guān)鍵在于可靠性和可用性。你最重要的技能就是預(yù)測問題并在問題發(fā)生之前進(jìn)行修復(fù)。

只有一個(gè)問題。在瞬息萬變的技術(shù)和新興行業(yè)顛覆者的時(shí)代，將規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)放在首位只會使你落伍。你無法小心謹(jǐn)慎，因?yàn)閴焊鶅壕蜎]有安全這回事兒。在當(dāng)今的數(shù)字業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須接受(甚至承受)一定程度的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。更為困難的是，他們必須幫為他們工作的人也接受這一點(diǎn)。

德勤咨詢公司政府業(yè)務(wù)的首席技術(shù)官Scott Buchholz說：“風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)是相對的，早上起床洗個(gè)澡也同樣冒著風(fēng)險(xiǎn)。但是，當(dāng)我們談?wù)揑T風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，有時(shí)我們指的是做某件事的幾率要比正常情況高。這很重要，因?yàn)榧夹g(shù)發(fā)展日新月異，了解所有潛在含義的人越來越少。因此應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力變得越來越重要。”

冒險(xiǎn)也是創(chuàng)新和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要方面，有時(shí)甚至接受失敗也是。高層管理人員知道這一點(diǎn)，他們也知道冒險(xiǎn)可能并非IT的本性。這就是為什么許多組織將創(chuàng)新和高風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃與傳統(tǒng)IT分開，然后將其交給首席創(chuàng)新官或首席數(shù)字官的原因。

瞻博網(wǎng)絡(luò)(Juniper Networks)的首席信息官Bob Worrall說，但這是錯(cuò)誤的方法。他說：“從這兩個(gè)不同的角度來看，這是逃避。首先，我敢說，如果你問我們的高管，我們的首席創(chuàng)新官是誰，他們會回答說，但凡較高級別的官員都是首席創(chuàng)新官;找到一個(gè)可以領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司創(chuàng)新的人，這是一個(gè)瘋狂的想法。”

第二個(gè)原因是，IT必然會深入?yún)⑴c到人們所部署的所有新技術(shù)中。他說：“我已經(jīng)看到了這一點(diǎn)：你想到了一名首席創(chuàng)新官，那個(gè)人創(chuàng)建了一個(gè)復(fù)雜死板的應(yīng)用程序，而這些應(yīng)用程序需要IT部門開展大量的工作。很快，你在不得不支持該功能的IT人員與生活在這座玻璃宮殿中的人員之間創(chuàng)造了鴻溝。如果你希望首席信息官擔(dān)任首席創(chuàng)新官，但他們卻沒有完成這項(xiàng)任務(wù)，請更換首席信息官。不要造成組織混亂，因?yàn)槟阌缅e(cuò)了人。”

這是一個(gè)很明確的信號：IT必須至少在某些時(shí)候不再規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而是冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，。你如何進(jìn)行這種過渡?特別地，當(dāng)長期從事IT的員工可能不是自然而然地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)你又如何進(jìn)行過渡?曾有過這種經(jīng)歷的專家給出了一些建議：

對變革的需求持誠懇的態(tài)度

Worrall于2015年加入瞻博網(wǎng)絡(luò)擔(dān)任首席信息官，那時(shí)該公司正處于從本地IT過渡到云，該過程為期7年。瞻博網(wǎng)絡(luò)完成了過渡并于2018年12月關(guān)閉了最后一個(gè)數(shù)據(jù)中心。這是一個(gè)大膽的舉措，IT部門里并非所有人都對變革或風(fēng)險(xiǎn)感到滿意。他說：“IT人員非常熱衷于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?？隙ㄓ腥藫?dān)心將關(guān)鍵應(yīng)用程序遷移到云中，并且通常來說，IT人員喜歡重復(fù)，可預(yù)測，舒適和安全的環(huán)境。”

因此，瞻博網(wǎng)絡(luò)的IT員工可以進(jìn)行選擇。“有兩種選擇都不錯(cuò)，但是這兩鐘選擇是：‘我喜歡我過去所做的IT工作的可預(yù)測性;我對這種新技術(shù)感到不適。’但是，如果是這樣的話，從長遠(yuǎn)來看，瞻博網(wǎng)絡(luò)可能不是正確的選擇。另一個(gè)選擇是，你可能不適應(yīng)不斷變化的技術(shù)和承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)的想法，而是從職業(yè)發(fā)展的角度考慮。不妨考慮一下增加的憑證。他估計(jì)，過渡到云端后，瞻博網(wǎng)絡(luò)約有75%的IT員工繼續(xù)從事IT，剩下的25%選擇離開，在某些情況下，有些人去了公司的其它部門。

學(xué)會慶祝失敗

根本不存在什么解決之道：如果你采取冒險(xiǎn)的心態(tài)，對技術(shù)采取不那么規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法，那么將有更多東西會出錯(cuò)。但專家說這是一個(gè)功能，而不是故障。Buchholz說：“失敗這個(gè)字眼兒聽起來像臟話”。這種看法的問題在于，如果你將失敗視為失望或不應(yīng)該發(fā)生的事情，那么你可能不希望對此進(jìn)行深入研究。然后你會錯(cuò)過失敗所帶來的好處。

Buchholz說：“比如說，我們有這樣一個(gè)假設(shè)，即如果我們將機(jī)器學(xué)習(xí)應(yīng)用于如何留住客戶的問題，那么我們就能夠提高客戶保留率。你做了這樣的嘗試卻無法獲得預(yù)期的結(jié)果。這并不一定意味著整個(gè)想法都是失敗的。這可能是因?yàn)榧夹g(shù)尚未準(zhǔn)備就緒，或者數(shù)據(jù)不夠好，或者技術(shù)沒有進(jìn)入很好的狀態(tài)。如果你不搞清楚為什么沒有得到預(yù)期的結(jié)果，那你很難從這種經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到東西。我們往往會迅速逃避那些對我們不利的東西，而不會逃避對我們有利的東西。因此，慶祝失敗很重要。有人盡了很大的努力而沒有成功，對此我們也應(yīng)該表示慶祝。”

IT咨詢公司IT People Network的副總裁兼前首席信息官Sandeep Londhe說，這也是為什么你必須在每個(gè)項(xiàng)目開始時(shí)就坦率地討論風(fēng)險(xiǎn)和失敗的可能性。他說：“顯然，我們將面臨很多問題。技術(shù)無法運(yùn)作，或者沒有合適的人才，人才管道也許不存在，或者所需的合作伙伴關(guān)系可能無法以正確的方式運(yùn)作。如果人們得知，一切從一開始就應(yīng)該發(fā)揮作用，并且一切都應(yīng)該始終井井有條，那么就沒有人會提出與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的問題。人們就沒有動力或毅力將這些問題提出來，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這些問題不會得到解決，并且他們會受到不好的對待。”

遭遇失敗時(shí)，要盡早發(fā)現(xiàn)這一事實(shí)并在這個(gè)過程中加以處理，這很重要。換句話說，要遵循愛迪生首先提出的格言：“快速失敗”。不幸的是，大多數(shù)組織的文化使快速失敗很難執(zhí)行。Gartner的首席信息官研究小組的副總裁Irving Tyler這樣說道。

Tyler說：“創(chuàng)新投資組合與傳統(tǒng)資產(chǎn)投資組合之間的真正區(qū)別在于不確定性。你必須樂于毀滅，不斷將從投資組合中排除掉沒用的東西。但是在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)方法中，一旦一切得到認(rèn)可并與某人的名字相關(guān)聯(lián)，那么這一切就會生生不息。那個(gè)人將盡一切可能確保主動權(quán)永遠(yuǎn)不會丟失。”

Tyler說，相反，首席信息官和高級管理人員應(yīng)該更像風(fēng)險(xiǎn)投資家。“如果你看一看風(fēng)投的準(zhǔn)確投資率，你會發(fā)現(xiàn)這個(gè)簡直糟透了。但是他們擅長在價(jià)格變得昂貴之前擺脫掉一切。”

確保你的管理實(shí)踐能鼓勵(lì)人們冒險(xiǎn)

無論在IT領(lǐng)域還是在其它領(lǐng)域都一樣，行動勝于雄辯。因此，如果人們知道自己會在事業(yè)上遭受挫折，那么他們要求員工勇于創(chuàng)新并快速失敗是沒有意義的。

Buchholz說：“大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不一定都知道影響員工的激勵(lì)和反激勵(lì)措施。我與許多大型官僚機(jī)構(gòu)共事，在官僚機(jī)構(gòu)中，對失敗的懲罰與對正確行事的回報(bào)總是不成比例的”。如果在你的組織中也確實(shí)如此，那么你將很難讓任何人嘗試任何新事物。

同時(shí)，請確保獎勵(lì)那些更愿意創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的員工。Buchholz說：“對于希望一切保持原樣的那部分人來說，無論怎么解釋他們都不會改變主意。另一方面，喜歡嘗試新事物和進(jìn)行變革的人，最容易上手的地方就是與他們合作”。鼓勵(lì)這些員工帶頭開展新項(xiàng)目，然后確保團(tuán)隊(duì)的其他成員突出他們對新項(xiàng)目所付出的努力。他這樣說道。

美國德美利證券(TD Ameritrade)的首席信息官Vijay Sankaran表示：“在創(chuàng)建鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)冒險(xiǎn)的環(huán)境時(shí)，讓人們了解這些成功案例，在這些案例中，人員本可冒險(xiǎn)一試。當(dāng)這成了一種文化氛圍時(shí)，人們的畏懼感會越來越少，他們也得到了承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。”

從痛點(diǎn)開始

那么開始創(chuàng)新和鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的優(yōu)秀切入點(diǎn)在哪里呢?我們不妨去尋找不能按需要正常運(yùn)作的系統(tǒng)，人們因?yàn)檫@些系統(tǒng)而感到十分沮喪，而且人們似乎又沒有什么可以損失。

這就是Sankaran在2012年成為美國德美利證券的首席信息官時(shí)所采用的方法。他說，當(dāng)時(shí)，IT部門正忙于應(yīng)對正常運(yùn)行時(shí)間，奮力按時(shí)完成項(xiàng)目。他知道，從瀑布式開發(fā)過渡到敏捷開發(fā)將產(chǎn)生很大的變化，但這意味著要很多IT員工離開舒適區(qū)。他說：“這肯定要進(jìn)行大量的變革管理。”

為了使過渡更輕松，Sankaran從無法正常工作的地方開始。他說：“我們確實(shí)試圖將很注重痛點(diǎn)，人們因?yàn)檫@些痛點(diǎn)而對現(xiàn)狀不滿意，例如，我們沒有ROBO(遠(yuǎn)程辦公室/分支機(jī)構(gòu))解決方案。如果我們想涉足這一領(lǐng)域，那將花費(fèi)兩年的瀑布式開發(fā)時(shí)間，而且市場發(fā)展太快了。因此，ROBO成了值得冒險(xiǎn)的一個(gè)不錯(cuò)的例子。”

Buchholz回顧了最近與一位醫(yī)療領(lǐng)域的首席信息官展開的對話，那名首席信息官說自己很難讓員工探索新想法。“大體上，他是在說，‘我如何讓人們承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)’?在他的例子里，這是來自高層的基調(diào)。有趣的是，他的客戶(經(jīng)營這家醫(yī)療服務(wù)提供商的醫(yī)生)都希望獲得更多創(chuàng)新。”

當(dāng)然，醫(yī)療是高度受管制的行業(yè)的一個(gè)例子，許多高管往往會因?yàn)閾?dān)心違反HIPAA(健康保險(xiǎn)可移植性和責(zé)任法案)而拒絕接受新技術(shù)。但這也是創(chuàng)新技術(shù)可能會帶來很多好處的領(lǐng)域。Buchholz這樣問道：“你是否可以使用人工智能，語音識別和計(jì)算機(jī)視覺來判斷人們是否遵循了正確的洗手程序?”

“或者你可能在手術(shù)室中擁有某種虛擬助手，因此你可以說，‘請呼叫某某醫(yī)生’，而且虛擬助手知道如何執(zhí)行此操作，因此你不需在手術(shù)做了一半的時(shí)候找人來操作角落里的按鍵式電話。Buchholz說：“即使在當(dāng)今很好的醫(yī)院中，手術(shù)室里都會犯錯(cuò)，因此，你可以采取一切減少犯錯(cuò)次數(shù)的措施，這十分有益而且十分有用。這是一種風(fēng)險(xiǎn)嗎?是的，因?yàn)槟阋ㄥX購買也許無效的產(chǎn)品。但是，如果你想改善患者的治療效果，不這樣做可能會有更大的風(fēng)險(xiǎn)。”