編者按：初創(chuàng)企業(yè)在早期一般都是人人身兼數(shù)職，倡導(dǎo)扁平化的管理，并不怎么看重頭銜。但是隨著組織的擴(kuò)大，初期的這種管理模式會引起諸多問題。身兼軟件工程師、經(jīng)理與創(chuàng)始人角色的Chuck Groom從個人經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，分析了設(shè)定工作階梯的好處，并提出了他的建議。無論是創(chuàng)業(yè)公司管理人員還是軟件工程師都可以參考一下。

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軟件公司應(yīng)該審慎地考慮工程崗位職級的設(shè)置，制定好一個工作階梯，向員工解釋清楚對其的希望，不同角色之間的區(qū)別，以及職業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域。

在本文中，我將討論為什么制定工作階梯可以幫助到每個人；好的工作階梯應(yīng)該是什么樣的；我對軟件工程師職級是如何思考的；最后我還會提供一些建議。盡管本文的受眾是管理層，但工程師看了之后也應(yīng)該能從公司的角度去思考而獲得一些洞察。

注意，本文僅討論獨(dú)立貢獻(xiàn)者（IC）的工程發(fā)展路徑。其他并行的發(fā)展路徑（管理、產(chǎn)品）包括轉(zhuǎn)崗均不在本文討論之列。這些話題都值得討論，但不在本文范疇之內(nèi)。

是的，工作“階梯”的想法有點(diǎn)奇怪

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工作“階梯”這種說法暗示了所處行業(yè)的高度結(jié)構(gòu)化、非常穩(wěn)定的，有著抵達(dá)某個有意義的終點(diǎn)的長期路徑，就像成為合作伙伴那樣。但是現(xiàn)代的職業(yè)流動性更強(qiáng)發(fā)展方向更加多樣。員工往往每幾年就要變動一下工作。

不要把職業(yè)階梯看成是長遠(yuǎn)的人生規(guī)劃。這樣你會把太多關(guān)注放在階梯頂部（“我究竟應(yīng)該怎么過我的一生？”），但這是你下一步的關(guān)注重點(diǎn)。階梯就是個工具，讓你設(shè)定好對未來幾年的期望。

假設(shè)你沒有工作階梯

新公司或者團(tuán)隊往往對頭銜或者角色沒有很好的定義。實(shí)際上，這他們也許反而會引以為豪；你應(yīng)該聽說過“我們是一家扁平化的組織”，“頭銜并不重要。”盡管大家的薪水可能很不一樣，但大家普遍感覺這是英才管理的模式。

好吧，如果沒有工作階梯地球也照轉(zhuǎn)的話，為什么要自找麻煩改變這些呢？我們可以看一些例子。

• Frank希望晉升到“資深”頭銜，但是我們感覺他還沒準(zhǔn)備好；但是他反問為什么不行→ 我們得想辦法解釋不同職級之間的差別，并且指導(dǎo)Frank應(yīng)該發(fā)展那些技能。

• 我們在面試一位候選人。大家都比較中意她，但在招聘匯報時我們對提供2級還是3級的角色意見產(chǎn)生了分歧→沒有清晰定義的招聘門檻，重要決策就變得太過主觀了。

• 我們的初創(chuàng)企業(yè)沒有正規(guī)的頭銜。我們剛剛?cè)诹薃輪，并且還一并引入了新的領(lǐng)導(dǎo)層。經(jīng)過緊張的閉門磋商之后，他們給每個人都分配了職級，但是很多工程師非常惱火自己只是“初級。”→哦廢話，頭銜不重要直到它們變得重要?，F(xiàn)在一堆人惱火失望了。

• 幾年前我們以85000美元的年薪招聘了Karen。今年夏天我們又雇了Noreen——在跟Facebook搶過一輪之后，他的薪水被提高到了120000美元//年。Karen和Noreen做一樣的事情。一次喝酒之后，Karen發(fā)現(xiàn)Noreen的工資居然比他高這么多。→這是個災(zāi)難。每個人12萬美元我們可支付不起。但Karen完全有理由宣判這是犯規(guī)。

當(dāng)設(shè)定好職級時每個人都是勝利者

工作階梯對員工和公司都有幫助。

• 管理：好的經(jīng)理應(yīng)該對員工表現(xiàn)是否滿足當(dāng)前職責(zé)要求，以及需要發(fā)展哪些職業(yè)技能給予定期反饋。工作階梯提供了一個不帶偏見的框架來框定這些討論。

• 招聘：好的工作階梯應(yīng)該能夠很容易地幫助設(shè)定對應(yīng)聘人員的技能集要求。團(tuán)隊可以針對每一級建立一套標(biāo)準(zhǔn)的問題集和招聘門檻，并且對員工之間進(jìn)行同類比較。

• HR薪酬范圍：只要招聘員工就得確定薪水問題。這就需要確定內(nèi)部層級以及將這些層級與業(yè)界市場費(fèi)率匹配的手段。

公司原則

工作階梯傳達(dá)的是那些技能和特質(zhì)重要。這些必須與公司的使命與價值觀一致——你希望大家把解決問題的文化聚焦到最終客戶、解決沖突以及做出艱難決定上。出現(xiàn)在公司原則和使命的語句應(yīng)該納入到工作階梯里面，也應(yīng)該用到員工反饋里面。Amazon的領(lǐng)導(dǎo)力原則就是很好的例子。

好的工作階梯應(yīng)該包括哪些要素？

制訂得當(dāng)?shù)墓ぷ麟A梯應(yīng)該做到：

• 解釋不同職級的差別并證明其合理性。每一個職級應(yīng)該是盡可能不同的角色，而不僅僅是不同的技能程度；你需要的是階梯函數(shù)而不是漸變函數(shù)。

• 告訴員工那些因素影響到晉升（以及自我改進(jìn)）。工作階梯是職業(yè)發(fā)展計劃的記錄，同時也應(yīng)該能夠解釋用于員工評估的條件是什么。

• 應(yīng)該容易理解和閱讀。少即是多。這應(yīng)該是結(jié)構(gòu)清晰語句精煉的參考指南。

反模式包括：

• 角色跟我們所做的事情并不匹配。職級和價值觀的描述跟我們?nèi)粘＝?jīng)歷和需求并不一致。

• 技能和表現(xiàn)列表很長。員工可能會把這些當(dāng)做晉升的檢查表。這樣很容易一葉障目不見泰山，導(dǎo)致大家迷失在細(xì)節(jié)中而忘了不同層級之間的本質(zhì)區(qū)別。

• 寫得像算法一樣。一些技術(shù)公司似乎認(rèn)為自己可以建立一個客觀的、機(jī)械化的流程。對不起，但人的管理永遠(yuǎn)都是混亂且多少會有些主觀性的；你最好把工作階梯寫得人性化一點(diǎn)，要有雄心勃勃的目標(biāo)，聽起來模糊但卻是真實(shí)可靠的。

我針對軟件工程師制訂的工作階梯

我傾向于按照所有權(quán)和責(zé)任范圍而不是既定的技能程度制訂工作階梯。我之所以偏好這種模式是因?yàn)樗蝿?wù)分解和分配方式匹配得很好，而且不同層級之間也有著明顯的不同。

當(dāng)然，技能仍然非常重要。所有軟件工程師都必須能夠?qū)懘a并且在團(tuán)隊環(huán)節(jié)下解決客戶問題。我發(fā)現(xiàn)的一些基本特質(zhì)包括：

• 編程能力：編碼、設(shè)計、測試、系統(tǒng)維護(hù)，

• 溝通：有效郵件和Slack通知，前瞻性的狀態(tài)更新，結(jié)構(gòu)化的基于事實(shí)的論斷，協(xié)作。

• 批判性思維：平衡短期需求與長期目標(biāo)的矛盾；思考可能會出錯的地方；找到需求。

• 主動性：有活力、主人翁精神、做事有頭有尾堅持到底。

不過話又說回來，這些能力之間其實(shí)也沒有明顯的“階梯函數(shù)”級的差異，你隨便拿出一項(xiàng)技能就能夠說“啊哈！這意味著你是2級而不是3級水平！”我的工作階梯假設(shè)的是這些特質(zhì)重要，但避免特別的指引。

唯一的例外是4級（及以上水平）工程師；這個層級及以上需要非常深厚和特殊特殊的技術(shù)和架構(gòu)性經(jīng)驗(yàn)。

1級

• 外部頭銜：[初級]軟件工程師

• 角色：開發(fā)定義好的功能，調(diào)查和修復(fù)bug，寫測試。溝通進(jìn)展情況，識別阻塞問題。找到工作生活平衡。

• 反模式：糟糕的代碼質(zhì)量。缺乏上進(jìn)心；需要有人告訴自己接下來該做什么。經(jīng)常轉(zhuǎn)到無用的事情。更愿意發(fā)牢騷而不是擼起袖子加油干。通常很無奈。無視團(tuán)隊進(jìn)展。

• 經(jīng)驗(yàn)：0到3年

初級工程師可以給公司帶來很多的原始活力和潛能。他們做你交給他們的工作——往往是很多的工作。不過他們需要幫助，要有預(yù)先的項(xiàng)目計劃，要把任務(wù)分解成特定的工作細(xì)項(xiàng)。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)需要經(jīng)常檢查一下，確保他們沒有偏離方向。

我更愿意給他們的頭銜時“軟件工程師”（把“初級”去掉），因?yàn)闆]人希望被叫做“初級”。在內(nèi)部你可以叫他們1級工程師，這并沒有冒犯之意。

我發(fā)現(xiàn)1級工程師的面試是最難安排的，因?yàn)楹蜻x人的技能水平都差不多。主動性和批判性思維是最重要的，但這些特征很難在1、2小時內(nèi)就判斷出來。2年內(nèi)沒法晉升到2級的1級工程師就讓他們走吧。

2級

• 外部頭銜：[資深]軟件工程師

• 角色：負(fù)責(zé)某個功能領(lǐng)域。把大型請求分解為子任務(wù)，提交更高層的狀態(tài)更新。編寫測試計劃。承擔(dān)運(yùn)營責(zé)任。制定可衡量目標(biāo)，并且達(dá)成目標(biāo)。審核代碼變更。幫助導(dǎo)師招聘新人。

• 反模式：消失到對企業(yè)不重要的項(xiàng)目當(dāng)中。無法識別或者溝通大的障礙。區(qū)別你我的工作態(tài)度。不斷低估時間表。不認(rèn)真對待卓越運(yùn)營。解決方案過于復(fù)雜。

• 經(jīng)驗(yàn)：約1到8年

2級工程師可以負(fù)責(zé)某個重大的軟件很大一部分。你可以信任這些人，他們可以把松散定義的請求做對——分解負(fù)責(zé)任務(wù)，做出合理決策，而且在定期檢查間相當(dāng)獨(dú)立地自主工作。溝通和批判性思維是必須的技能。

這些人應(yīng)該叫做“軟件工程師”還是“資深軟件工程師”呢？我持中立態(tài)度，但傾向于2、3級工程師的名片和LinkedIn上面都用“資深軟件工程師”的頭銜，而內(nèi)部就按層級稱呼他們。

盡管有的2級工程師可以當(dāng)好幾年，但最終他們應(yīng)該能證明自己可以承擔(dān)更多的責(zé)任并晉升到3級，否則的話就離開組織。

3級

• 外部頭銜：資深軟件工程師

• 角色：對整個產(chǎn)品或者大型項(xiàng)目的開發(fā)和推出負(fù)責(zé)。責(zé)任流程（Scrum、TDD等）。編寫技術(shù)規(guī)范，在開始重大項(xiàng)目前識別風(fēng)險。制定標(biāo)準(zhǔn)。想方設(shè)法減少復(fù)雜性。根據(jù)需要，承擔(dān)額外的“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”責(zé)任來推動主動完成。

• 反模式：傲慢的蠢人。不授權(quán)?？偸钦f“是”把自己搞的筋疲力盡。沒喲最細(xì)考慮就著急做。不注意細(xì)節(jié)。無法提高對項(xiàng)目風(fēng)險或者人事問題的意識。不遵循新技術(shù)或者行業(yè)趨勢。

• 經(jīng)驗(yàn)：約5+年

3級工程師對整個產(chǎn)品（比如整個應(yīng)用或者整套服務(wù)）負(fù)責(zé)。除了交付可靠、可維護(hù)的軟件以外，他們還了解公司動態(tài)和好的流程是什么樣的。

資深工程師往往還要額外戴一頂“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”的帽子。這意味著他們要承擔(dān)（吃力不討好的）項(xiàng)目管理和流程監(jiān)督的工作。他們要保證列車準(zhǔn)點(diǎn)運(yùn)行。注意，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)并沒有直接上級也沒有老板，他們完全是靠責(zé)任感來做事。

4級（及以上）

• 外部頭銜：架構(gòu)師（或首席工程師，或發(fā)明個很酷的頭銜）

• 角色：負(fù)責(zé)跨團(tuán)隊共享的的基礎(chǔ)設(shè)施。跟CTO及其他架構(gòu)師一起選擇新的技術(shù)，促進(jìn)文化/流程。在關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域具備深厚的技術(shù)專業(yè)知識。進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)研來評估和測試選項(xiàng)。理解可靠性、伸縮性、營業(yè)成本、組織容易采用、招聘等的影響（以及權(quán)衡）。

• 反模式：過于強(qiáng)調(diào)伸縮性或高可用性而不是業(yè)務(wù)需求?；ㄙM(fèi)太多的時間追求最新的“亮點(diǎn)”技術(shù)。不協(xié)作或者提出問題。居高臨下。有“寵物”議程。厭惡資深領(lǐng)導(dǎo)。

• 經(jīng)驗(yàn)：約8年以上

4級工程師是能夠評估系統(tǒng)級平臺決定設(shè)定長期的公司級技術(shù)戰(zhàn)略的架構(gòu)師。他們往往有兩種角色，既是某功能團(tuán)隊的獨(dú)立貢獻(xiàn)者，也是跟CTO合作的架構(gòu)審核人員。你的架構(gòu)師應(yīng)該是謙遜的，外向的；他們是你工作上的拉拉隊。

其他工作階梯

當(dāng)然，這里設(shè)定工作階梯只是其中的一種，你可以跟其他出色的博客比較一下。這里就有一些：

• Gilt

• Rent the Runway

• Foursquare

• Fog Creek （Joel on Software）

以下這些領(lǐng)域你會看到不同的觀點(diǎn)：

• 獨(dú)立貢獻(xiàn)者的職級應(yīng)該有多少種？（3？6？）元老級的那些家伙應(yīng)該如何對待？

• 工作階梯應(yīng)該規(guī)定得多詳細(xì)？（這牽涉到復(fù)雜的分?jǐn)?shù)制度、電子表格矩陣、文章段落，或者只是幾條一般指導(dǎo)）

• “技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”的角色和責(zé)任是什么？

• 誰負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理？

相關(guān)建議

什么時候需要建立工程工作階梯？

要我說等到你有5到10位軟件工程師并且開始考慮找人當(dāng)全職經(jīng)理時，就應(yīng)該開始考慮明確工作角色和職業(yè)路徑了。

誰來編寫工作階梯？

讓一個委員會從頭開始編寫一份好的工作階梯是很難的。我建議先找一位工程經(jīng)理寫好草稿，然后交給工程管理團(tuán)隊進(jìn)行討論和研討。另一個辦法是讓所有的過程經(jīng)理各寫一份草稿，然后碰頭比較一下，再由委員會合并。

頭銜很重要

即便有人真誠地告訴你“頭銜不重要，”其真正含義也只是說“目前這個時候頭銜不重要。”隨著公司的發(fā)展，職級設(shè)定是不可避免的；頭銜可以用來作為職級的代表，要求要有相應(yīng)的薪水和職業(yè)選項(xiàng)。當(dāng)你換工作時，招聘和工資薪酬也要以你的上一份工作作為參考。

永遠(yuǎn)都要確保寫清楚你的頭銜和角色。

工資跟職級綁定，用股權(quán)激勵表現(xiàn)

要當(dāng)成你要把它貼辦公室門口一樣管理工資

— M. W. Mantle,《知人善用，Managing the Unmanageable》

雇主應(yīng)該基于行業(yè)可比數(shù)據(jù)針對每一個職級都建立一個薪水范圍。基于基本工資水平，或者用大幅加薪來獎勵一流表現(xiàn)者的確會限制他們招聘到明星求職者的能力，但這是保證預(yù)算在控制范圍并避免不公平的唯一可靠辦法。

予以一次性股權(quán)授予并設(shè)定未來的最短生效期是比較好的做法，比方說授予2年期權(quán)每年行權(quán)就是獎勵特別出色員工的一種手段。這向關(guān)鍵員工表明即便你不能給予大幅加薪，但你仍然非常重視他們的貢獻(xiàn)并且希望他們留下來繼續(xù)一起奮斗。

提拔看能力而不是資歷

提拔一般不是獎勵其過去的表現(xiàn)。相反，管理層提拔的是那些展現(xiàn)出解決下一級的更大更棘手問題潛能的人。

 — Ray Weiss，《技術(shù)生涯導(dǎo)航員（ The Technical Career Navigator）》

提拔那些已經(jīng)勝任下一級別職能的人。如果一位2級工程師想要獲得晉升，他們應(yīng)該展現(xiàn)出可以做3級工作的能力。作為經(jīng)理你的工作是提供項(xiàng)目給他們，讓他們獲得初步經(jīng)驗(yàn)（并且在他們不大勝任的情況下保證項(xiàng)目的軟著陸）。

不要讓大家以為晉升只是時間的函數(shù)，或者對能力不夠的人打開晉升大門。

不必要求計算機(jī)科學(xué)學(xué)位

就1-3級工程師而言，我并沒有發(fā)現(xiàn)正規(guī)教育是成功的可靠預(yù)測指標(biāo)。我就見過好幾個表現(xiàn)出色的人是自學(xué)成才的，或者是參加了6個月的職業(yè)編碼學(xué)習(xí)后過來的。我不再要求應(yīng)聘者具備CS本科學(xué)位，而且面試的時候也不再問一些偏重算法的問題了。

4級（首席）工程師角色是例外；這個角色在算法、系統(tǒng)、架構(gòu)等等方面需要有可靠的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)。

第三方適用工作階梯嗎？

不；他們是受雇方。你對他們的評估不在于他們的能力水平，而在于他們是否完成了特定項(xiàng)目。

實(shí)習(xí)生適用嗎？

再次強(qiáng)調(diào)，實(shí)習(xí)生不在工作階梯范疇，因?yàn)槟銢]有當(dāng)全職來雇傭他們。對于實(shí)習(xí)生我的原則是這樣的：

1. 你開展實(shí)習(xí)生計劃的原因是想從中物色好的苗子次年招聘為1級工程師。（當(dāng)然也有其他一些好處，但這是主要原因）

2. 因此，僅招聘那些準(zhǔn)備畢業(yè)并且次年要就業(yè)的那些實(shí)習(xí)生。避免大二學(xué)生和畢業(yè)生，因?yàn)檫@些人未必會留下來。

3. 招聘實(shí)習(xí)生的條件是：這個人明年能否達(dá)到我們初級工程師的招聘門檻？避免招那些態(tài)度冷淡的人；好的學(xué)生表現(xiàn)的確非常突出。我通常會挑選那些已經(jīng)寫過不少代碼而且討論起來總是很興奮的人，比方說在Github上有業(yè)余項(xiàng)目的那些。

最后思考

員工希望了解自己在組織里面的位置。有一個職業(yè)的里程碑，把期望和目標(biāo)都寫得清清楚楚會讓每個人的工作都變得更加容易。

編寫工作階梯的時候，關(guān)鍵要：

• 職級跟公司的組織方式匹配（角色、匯報結(jié)構(gòu)）。

• 招聘和晉升的條件跟公司價值觀一致。

• 保證公平。

制定了工作階梯后你也可以在今后調(diào)整角色和評估標(biāo)準(zhǔn)；但是一定不能違反公平性原則。每個人都必須堅持一致的標(biāo)準(zhǔn)，否則你的士氣和生產(chǎn)力就要崩潰。一份好的工作階梯能夠創(chuàng)造出公平的職場競爭環(huán)境，為比賽設(shè)定好規(guī)則。