作為《CIO修煉之道》的作者之一，觸控天啟總經(jīng)理?xiàng)顣悦鳎瑥墓緝?nèi)部IT到獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，親歷了創(chuàng)業(yè)過程的艱辛，但是依然有“心若在夢(mèng)就在”的堅(jiān)毅。他自稱之前不太在意自我包裝，人生第一次公開對(duì)外分享，獻(xiàn)給了78CIO，或許是78CIO創(chuàng)始人楊彥武的獨(dú)特魅力，亦或許是緣分使然，創(chuàng)業(yè)路上互幫互助才是真諦。

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IT人在路上，唯有熱愛使人動(dòng)力不竭

也許 “先就業(yè)、后擇業(yè)”的觀念深入人心，很多人只是在一個(gè)崗位上完成自己的本職工作，未必?zé)釔圻@份工作。楊曉明坦言，他對(duì)IT是發(fā)自內(nèi)心的熱愛，建議那些不熱愛自己的工作的IT人趁早轉(zhuǎn)行，否則會(huì)越做越累。

與很多年輕人對(duì)穩(wěn)定的工作趨之若鶩，擠破腦袋進(jìn)入國(guó)企、事業(yè)單位不同，2006年，楊曉明不安分的心開始竄動(dòng)，盡管家人不理解，他依然離開了工作10年的國(guó)企，對(duì)穩(wěn)定說“不”。

起初從國(guó)企邁出來，進(jìn)入了一家國(guó)內(nèi)上市公司，通過逐步的摸索提升、技術(shù)上獲得了信息系統(tǒng)專家證書、高級(jí)項(xiàng)目管理師&通訊管理員、高級(jí)網(wǎng)絡(luò)工程師等證書之后，完成了個(gè)人鍍金；2008年加入了堪稱互聯(lián)網(wǎng)“黃埔軍校”的搜狐暢游，在當(dāng)時(shí)暢游文化的培養(yǎng)熏陶下，逐步形成了自己的管理理念；2013來到盛大酷六負(fù)責(zé)信息化工作；同年在老東家的誠(chéng)摯邀請(qǐng)下“二進(jìn)宮”，又回到搜狐暢游，掌管搜狐暢游的整個(gè)IT服務(wù)中心工作；2015年初被現(xiàn)任觸控科技的CEO陳昊芝先生的魅力感染，一心想要協(xié)助老板成為行業(yè)的領(lǐng)袖而努力，正式加入觸控科技管理層。全面負(fù)責(zé)觸控科技的IT管理工作。這些工作經(jīng)歷都為他獨(dú)立創(chuàng)業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

樹立服務(wù)觀念，一步步為創(chuàng)業(yè)蓄力

1、培育IT人的服務(wù)觀念

別人可以給你界定工作職責(zé)，甚至稱你為網(wǎng)管員，但是，你一定要有自己的服務(wù)理念，讓別人感受到你不只是IT支持這么簡(jiǎn)單。

提到游戲，大家很容易想到騰訊和網(wǎng)易，但是，楊曉明服務(wù)的觸控科技，堪稱手游界的小巨頭，有兩款手游深入人心。一個(gè)是《捕魚達(dá)人》，最高峰的時(shí)候每季度收入達(dá)到1億多；另一款則是《秦時(shí)明月》，發(fā)布至今超過兩年，每個(gè)月的收入依然達(dá)到上千萬元。取得如此成績(jī)的背后，離不開IT運(yùn)維部門的支持。

盡管IT部門看上去沒有運(yùn)營(yíng)、渠道、研發(fā)重要，但是，自己不能看輕自己。楊曉明提到，在集團(tuán)內(nèi)部負(fù)責(zé)IT管理的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)要有一種創(chuàng)收的思維模式，有一種服務(wù)客戶的理念，而不僅僅是為企業(yè)員工服務(wù)這么簡(jiǎn)單。

早在2008年的時(shí)候，業(yè)內(nèi)就流行“我不做網(wǎng)管很多年”的說法，企業(yè)IT人也要為自己正名。楊曉明團(tuán)隊(duì)從4人的MIS工程師初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，到后來34個(gè)人支撐起整個(gè)暢游全球6000多名員工的IT技術(shù)保障工作，既負(fù)責(zé)桌面技術(shù)支持、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理等，還負(fù)責(zé)擴(kuò)張的多個(gè)辦公區(qū)IT建設(shè)部署，體現(xiàn)出了IT的價(jià)值。

表面上，和客戶簽單，給企業(yè)直接賺錢的不是IT部門，但是，如果IT部門把業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)辦公平臺(tái)做得更高效、成本控制得更低，可以幫助他們節(jié)省更多的精力服務(wù)好合作伙伴，這樣IT部門也在間接的服務(wù)于最終客戶。IT人樹立一種服務(wù)客戶的心態(tài)，很容易獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。

再有，轉(zhuǎn)變IT人苦逼的心態(tài)，和員工做朋友。不少IT人員經(jīng)常抱怨做IT苦逼，付出很多，得不到被服務(wù)對(duì)象的認(rèn)可。原因在于，IT人員缺乏基本的服務(wù)心態(tài)，沒有創(chuàng)造一種被認(rèn)可的機(jī)制。因此，楊曉明對(duì)應(yīng)聘者的基本要求是必須具備良好的服務(wù)態(tài)度，首先從喜歡IT服務(wù)開始，當(dāng)我們給員工解答一個(gè)問題或者消除一個(gè)故障隱患的時(shí)候，需要有一種發(fā)自內(nèi)心的成就感，因?yàn)槲覀儙偷搅藙e人，而不是當(dāng)成一件很苦逼的事情，這需要領(lǐng)導(dǎo)來樹立觀念和去正確的引導(dǎo)。

例如，IT人員要和員工保持良好的關(guān)系，建立一個(gè)故障回訪制度，當(dāng)天處理的問題，第二天經(jīng)過員工工位的時(shí)候詢問昨天問題有沒有解決，這樣很容易和員工達(dá)成信任關(guān)系，獲得他們的認(rèn)可。

2、培養(yǎng)IT人“服務(wù)變現(xiàn)”的意識(shí)

起初，為了更有效的搜集和處理員工遇到的IT問題，楊曉明搭建了員工幫助臺(tái)，收集匯總員工的故障信息。實(shí)際上有些時(shí)候，員工提出的很多都是特別簡(jiǎn)單的問題，很容易歸納和排除。比如，有些員工電腦打不開，是因?yàn)殡娔X沒插電源，上不了網(wǎng)是因?yàn)榫W(wǎng)線掉落。通過后臺(tái)的數(shù)據(jù)搜集，可以給部門負(fù)責(zé)人反饋，也慢慢地演變成了后臺(tái)故障處理的數(shù)據(jù)平臺(tái)。

其好處在于，每個(gè)月或者每個(gè)季度收集到很多服務(wù)數(shù)據(jù)，甚至可以計(jì)算出服務(wù)的價(jià)值。比如，裝一個(gè)系統(tǒng)100元，修一個(gè)RTS故障或者硬件故障300元。假如一個(gè)月給某個(gè)部門解決了30個(gè)問題，可以折算成數(shù)千元的現(xiàn)金價(jià)值，以此來告訴部門負(fù)責(zé)人，如果將來IT部門做拆分，就要收取這么多的服務(wù)費(fèi)，至少現(xiàn)在相當(dāng)于你們給我們?cè)斐闪诉@么大的人力成本支出，讓部門負(fù)責(zé)人逐步對(duì)IT服務(wù)價(jià)值的認(rèn)可。

3、成為老板和員工可信賴的伙伴

楊曉明是做IT項(xiàng)目管理出身，曾經(jīng)主導(dǎo)搜狐暢游園區(qū)的機(jī)房部署與建設(shè)，整體耗資近3千多萬的IT部署規(guī)模。在暢游的時(shí)候養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，要給老板節(jié)約每一個(gè)銅板，盡可能的考慮事情的周全性。比如，和供應(yīng)商打交道過程中要反復(fù)摳唆費(fèi)用明細(xì)，同時(shí)還要考慮方案的可行性。

大部分老板需要降低成本，還要保證系統(tǒng)穩(wěn)定、安全、高效，希望看到員工對(duì)IT部門有好口碑。一直以來?xiàng)顣悦髦鲗?dǎo)團(tuán)隊(duì)給老板發(fā)郵件審批時(shí)基本都要準(zhǔn)備三種方案，并表明傾向于哪一種方案，理由是什么，與老板達(dá)成共識(shí)，這樣慢慢和老板形成一種默契。對(duì)IT部門來講，取得什么樣的成績(jī)很大程度上取決于你的上司，IT人學(xué)會(huì)如何管理好自己的上司，最終目標(biāo)是給老板、員工提供好的服務(wù)，成為他們可信賴的伙伴。

再有，看淡眼前的收獲利益，贏得老板信任。很多情況下，公司擴(kuò)張壯大時(shí)候增加的資源，比如機(jī)柜、流量帶寬、CDN等各種資源在正常使用的時(shí)候?qū)嶋H并用不到那么多，有效釋放出閑置資源，大幅降低運(yùn)維成本是必須要做的，雖然偶爾也會(huì)觸動(dòng)一些人的利益，得罪別人，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，不管犧牲誰的利益，目標(biāo)是幫助公司節(jié)約成本才是王道。比如，運(yùn)維費(fèi)用從130萬降到70萬，用客觀公正的做法獲得老板的信服。

企業(yè)降費(fèi)兩大武器：?jiǎn)T工優(yōu)化＋資源節(jié)省

在觸控科技工作了一年后，楊曉明把公司內(nèi)網(wǎng)IT的技術(shù)、規(guī)范、流程、策略梳理的非常清晰，增加了老板的信任。2015年底，老板提出了優(yōu)化員工的計(jì)劃，也是近一步節(jié)約成本，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的信號(hào)。

1、員工優(yōu)化

據(jù)楊曉明透露，最初公司技術(shù)運(yùn)維部門和信息化部門都是十幾個(gè)人的編制，加上IT部門的人員，最高峰時(shí)達(dá)到40多個(gè)人。但隨著部門及業(yè)務(wù)的整合，人員實(shí)現(xiàn)了充分的復(fù)用，如今信息化部門優(yōu)化到3個(gè)人，運(yùn)維部門只剩6個(gè)人。

優(yōu)化的原則是，保證業(yè)務(wù)的連貫性，不能出任何問題。以前的運(yùn)維部門包括網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、DBA，內(nèi)網(wǎng)也有DBA和辦公系統(tǒng)維護(hù)。楊曉明的做法是壓縮備崗，跨專業(yè)做備崗，將以前運(yùn)維按區(qū)域劃分，原來的IT部改成企業(yè)IT，人員大幅度縮減，把人的潛力發(fā)揮到最大，提升了員工“戰(zhàn)斗力”。

2、節(jié)省資源

降低企業(yè)成本很大程度上取決于運(yùn)維部門。大批量的服務(wù)器閑置已經(jīng)造成了資源和成本的浪費(fèi)。去年游戲行業(yè)遇到寒冬，很多數(shù)游戲上線一段時(shí)間后下架，釋放這部分資源很不及時(shí)或者很少有人關(guān)注，服務(wù)器空間、機(jī)柜租賃費(fèi)都將白白浪費(fèi)。

作為運(yùn)維負(fù)責(zé)人，要把成本和效益放在第一位，告訴老板篩查完以后能節(jié)約多少費(fèi)用，取得老板的支持，緊接著和業(yè)務(wù)部門充分溝通，取得他們的通力配合。

創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多，活下來是第一要?jiǎng)?wù)

盡管從日常工作中不斷培養(yǎng)IT“服務(wù)變現(xiàn)”的意識(shí)，想盡各種辦法幫助老板節(jié)約成本，但是，當(dāng)老板提出IT部門獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，楊曉明依然有些不知所措。他坦言，這和以往的慣性思維有關(guān)，在國(guó)企工作10年，在搜狐工作6年，在盛大工作1年，始終都是甲方的身份，突然切換成創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，一時(shí)間還是需要掂量和準(zhǔn)備。

但是，該來的遲早要來。包括觸控集團(tuán)業(yè)務(wù)梳理，也包括楊曉明團(tuán)隊(duì)都做了很長(zhǎng)的準(zhǔn)備工作，也和老板進(jìn)行多次商談，評(píng)估資產(chǎn)，申請(qǐng)公司的創(chuàng)業(yè)支持，尋找項(xiàng)目突破口等。在做IT資產(chǎn)評(píng)估時(shí)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人給了楊曉明一個(gè)好的建議：對(duì)于集團(tuán)如此眾多的IT資產(chǎn)不要轉(zhuǎn)移給新公司天啟名下，而是和集團(tuán)簽訂一份終身免費(fèi)運(yùn)營(yíng)使用的協(xié)議，可以利用這些閑置資產(chǎn)對(duì)外賺取利潤(rùn)。這樣一來，有了團(tuán)隊(duì)、老板提供的初始資金、IT資產(chǎn)免費(fèi)使用，創(chuàng)業(yè)壓力小了很多。

1、部門拆分，人員重組

創(chuàng)業(yè)人才是重中之重。楊曉明把集團(tuán)的IT部門拆分重新進(jìn)行整合，運(yùn)維部改成運(yùn)維技術(shù)部，更傾向于集團(tuán)的整體維護(hù)穩(wěn)定工作，信息化部的研發(fā)人員并入運(yùn)維，可以支持一部分的運(yùn)維自動(dòng)化開發(fā)工作。原則是一部分人專門去負(fù)責(zé)維護(hù)集團(tuán)的系統(tǒng)，另外一部分人跟著自己創(chuàng)業(yè)。

原技術(shù)部所有技術(shù)人員第一時(shí)間轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)售前。由于運(yùn)維人員全部是技術(shù)出身，平實(shí)大部分時(shí)間都和機(jī)器打交道，現(xiàn)在的第一個(gè)目標(biāo)是讓所有的技術(shù)人員具備銷售產(chǎn)品的能力，所有人員去適應(yīng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)成技術(shù)售前。

2、先生存后發(fā)展，利潤(rùn)為先

從企業(yè)內(nèi)部到外部獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)化是工作方式的轉(zhuǎn)變，在集團(tuán)內(nèi)部做技術(shù)維護(hù)的時(shí)候，更多的精力在系統(tǒng)安全性、穩(wěn)定性、員工的感受、成本如何降低這方面，創(chuàng)業(yè)要考慮的問題有很多，比如，關(guān)注收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流，確保先生存，然后找到一種長(zhǎng)期獲利的方式。

通過實(shí)踐探索，楊曉明深有體會(huì)，和客戶簽了服務(wù)合同后，幾十萬的現(xiàn)金收不回來，對(duì)方寧可付0.3%的違約金也不給你錢。很多創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)楝F(xiàn)金流問題倒閉，簽服務(wù)合同一定要找口碑好一些的公司。

3、人才招聘精打細(xì)算

創(chuàng)業(yè)公司的招聘和原來在企業(yè)內(nèi)部有很大不同，要從整個(gè)公司的角度評(píng)估這個(gè)人的薪資。很多費(fèi)用是均攤的，比如工位費(fèi)一個(gè)月1５00，保潔阿姨、綠植一個(gè)月200，保安一個(gè)月100，喝茶喝水都要均攤，綜合成本遠(yuǎn)比預(yù)想的要高。

4、擺脫固有模式，嘗試新業(yè)務(wù)

做平臺(tái)是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)，觸控天啟也不例外。初期，楊曉明想到做平臺(tái)，通過業(yè)務(wù)的模式達(dá)到一定的量級(jí)養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)。最開始打算做一個(gè)IT界的知乎，利用公眾號(hào)發(fā)布信息，引導(dǎo)比較知名的人在里面發(fā)一些內(nèi)容，提升互動(dòng)性，但是，很快就被否定了。

第二個(gè)方案，做IT界的滴滴，搭建一個(gè)平臺(tái)。開始接了很多單子，希望把這些單子轉(zhuǎn)到平臺(tái)上逐步擴(kuò)大交易量，然后再通過某種方式對(duì)接甲方和乙方，后期融入教育、金融，但是也被老板否定了。

第三個(gè)方案，依托論壇，慢慢轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)，但是，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)初創(chuàng)前期，不如來些直接的，比如百度買些關(guān)鍵字，把自己主力業(yè)務(wù)盡快做大。

目前，觸控天啟的業(yè)務(wù)模型主要是提供IT服務(wù)外包和一站式行業(yè)解決方案。最近剛剛簽了一個(gè)54萬的辦公區(qū)的系統(tǒng)集成，幫助這個(gè)辦公區(qū)做設(shè)計(jì)規(guī)劃和實(shí)施，也和搜狗、騰訊等簽定運(yùn)維協(xié)議，新項(xiàng)目的拓展工作不斷加強(qiáng)，一步步探索未來發(fā)展的商業(yè)模式。

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